Este documento trata sobre la gestión del conocimiento. Explica conceptos clave como datos, información y conocimiento. También describe el modelo de ciclos de producción del conocimiento de Nonaka y Takeuchi, las fases de la gestión del conocimiento, y los componentes del capital intelectual de una organización: capital humano, capital estructural y capital relacional.

1. Facultad de ciencias económicas y
Administrativas.
SOLEMNE:
GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO
Nombre:
Myriam Soto M.
Ramo:
Tic´s
Profesor:
Israel
Fecha de entrega:
29 de Septiembre
P R I M A V E R A 2 0 0 9

2. Indice
Introducción
Teoría de recursos y capacidades
Activos intangibles
Aprendizaje organizativo
Problemas del aprendizaje organizacional
Conceptos:
Dato
Información
Conocimiento
Modelo del ciclo de producción del conocimiento
Capital intelectual
Componentes:
Capital humano
Capital estructural
Capital relacional.
Definición de gestión del conocimiento
Fases de la gestión del conocimiento
¿Por qué las tic´s forman una fuerza impulsora dentro de la gestión del conocimiento?
Conclusión
Bibliografía

3. Introducción

4. Teoría de recursos y capacidades
Esta teoría surge en la década de los ochenta en el ámbito académico, y se puede considerar
la precursora de la Gestión del Conocimiento, ya que se centra en analizar los recursos y las
capacidades de las organizaciones como base para la formulación de su estrategia. La Teoría
basada en los recursos se encuadra dentro del denominado Análisis Estratégico, y produce un
giro del exterior al interior de la organización en el momento de analizar su situación
estratégica.
Fundamentos:
1.- Las organizaciones son diferentes entre sí en función de los recursos y capacidades que
poseen en un momento determinado. Estos recursos y capacidades no están disponibles para
todas las empresas en las mismas condiciones. Esto explica sus diferencias de rentabilidad.
2.- Los recursos y capacidades tienen cada vez un papel más relevante en la estrategia. La
pregunta que hay que contestar es: qué necesidades puedo satisfacer, y no qué necesidades
quiero satisfacer.
3.- El beneficio de una empresa es función de las características del entorno y de los recursos y
capacidades de qué dispone.
Para que los recursos de una empresa sean realmente útiles deben ser adecuadamente
combinados y gestionados para generar una capacidad. Así, podemos considerar que una
capacidad organizativa es la habilidad de una empresa para llevar a cabo una actividad
concreta (en grupo). La relación entre recursos, capacidades, estrategia y ventaja competitiva
queda reflejada en la figura siguiente:
Activos intangibles
Son una serie de recursos que pertenecen a la organización, pero que no están valorados
desde un punto de vista contable. También son activos intangibles las capacidades que se
generan en la organización cuando los recursos empiezan a trabajar en grupo, mucha gente en
lugar de capacidades habla de procesos, o rutinas organizativas. En definitiva un activo
intangible es todo aquello que una organización utiliza para crear valor, pero que no contabiliza.
Aprendizaje organizativo
Una vez analizada la importancia de los intangibles, es necesario recordar que la mayoría de
ellos suelen estar basados en la información, el aprendizaje y el conocimiento. Es en este
punto donde podemos enlazar la Teoría de Recursos y Capacidades con el aprendizaje
organizativo. A través del aprendizaje individual y de procesos de captación, estructuración y
transmisión de conocimiento corporativo, podemos llegar a hablar de aprendizaje organizativo.
El aprendizaje organizativo permite aumentar las capacidades de una organización, es decir, es
un medio para que la empresa pueda resolver problemas cada vez más complejos. Cuando
una serie de personas empiezan a trabajar en grupo, al principio se suelen producir problemas
de coordinación, cuando pasa un tiempo, se van afinando los procesos y cada vez se realiza
mejor la tarea. Esto es aprendizaje organizativo, aprender juntos a resolver problemas con una
efectividad determinada.

5. Problemas del Aprendizaje Organizacional
Las organizaciones tienen capacidad de aprender gracias a los individuos que la componen. De
esto no hay duda. Por lo tanto, los problemas del aprendizaje organizacional van a estar muy
correlacionados con los problemas de los propios individuos de aprender y de tener una visión
global de su aportación y participación en todo el entramado organizativo.
Para Senge (1990) los problemas relacionados con el aprendizaje dentro de una organización
son los siguientes:
1. Yo soy mi puesto
Lealtad a la tarea, confusión con la identidad, y total especialidad. Olvido del propósito de la
empresa. Delimitación de zonas de influencia.
No hay responsabilidad compartida, por lo que se generan lagunas de actuación cuando
interactúan diferentes partes de la organización.
2. El enemigo externo
Culpara a otros de los problemas de la organización.
3. La ilusión de hacerse cargo
La necesidad de hacerse cargo para enfrentar problemas complejos. Confundir la proactividad
con reactividad disfrazada. Controlar lo incontrolable. Controlar desde la distancia.
4. La fijación en los hechos
Creer que para cada hecho hay una causa obvia e inmediata. Énfasis en los acontecimientos
inmediatos y, por lo tanto, producir respuestas inmediatas.
“... las primordiales amenazas para nuestra supervivencia, tanto de nuestras organizaciones
como de nuestras sociedades, no vienen de hechos repentinos sino de procesos lentos y
graduales...”
5. La parábola de la rana hervida
“Si ponemos una rana en una olla de agua hirviente, inmediatamente intenta salir. Pero si
ponemos la rana en agua a la temperatura ambiente, y no la asustamos, se queda tranquila.
Cuando la temperatura se eleva de 21 a 26 grados centígrados, la rana no hace nada. A
medida que la temperatura aumenta, la rana queda vez más aturdida, y finalmente no está en
condiciones de salir de la olla. Aunque nada se lo impide, la rana se queda allí y hierve. ¿Por
qué? Porque su aparato interno para detectar amenazas a la supervivencia está preparado
para cambios repentinos en el medio ambiente, no para cambios lentos y graduales...”
6. La ilusión de que “se aprende con la experiencia”
Cuando nuestros actos tienen consecuencias que trascienden el horizonte de aprendizaje, se
vuelve imposible aprender de la experiencia directa.
“...Se aprende mejor de la experiencia, pero nunca experimentamos directamente las
consecuencias de muchas de nuestras decisiones más importantes...”
7. El mito del equipo administrativo

6. “La mayoría de los equipos administrativos ceden bajo presión. El equipo puede funcionar muy
bien con los problemas rutinarios. Pero cuando enfrenta problemas complejos que pueden ser
embarazosos o amenazadores, el espíritu de equipo se va al traste”.
Conceptos
Dato:Un dato es un conjunto discreto, de factores objetivos sobre un hecho real. Dentro de un
contexto empresarial, el concepto de dato es definido como un registro de transacciones. Un
dato no dice nada sobre el porqué de las cosas, y por sí mismo tiene poca o ninguna relevancia
o propósito.
Las organizaciones actuales normalmente almacenan datos mediante el uso de tecnologías.
Desde un punto de vista cuantitativo, las empresas evalúan la gestión de los datos en términos
de coste, velocidad y capacidad.
Información: la información tiene significado (relevancia y propósito). No sólo puede formar
potencialmente al que la recibe, sino que esta organizada para algún propósito. Los datos se
convierten en información cuando su creador les añade significado. Transformamos datos en
información añadiéndoles valor en varios sentidos. Hay varios métodos
• Contextualizando: sabemos para qué propósito se generaron los datos.
• Categorizando: conocemos las unidades de análisis de los componentes principales de
los datos.
• Calculando: los datos pueden haber sido analizados matemática o estadísticamente.
• Corrigiendo: los errores se han eliminado de los datos.
• Condensando: los datos se han podido resumir de forma más concisa.
Conocimiento: el conocimiento es una mezcla de experiencia, valores, información y “saber
hacer” que sirve como marco para la incorporación de nuevas experiencias e información, y es
útil para la acción. Se origina y aplica en la mente de los conocedores. En las organizaciones
con frecuencia no sólo se encuentra dentro de documentos o almacenes de datos, sino que
también esta en rutinas organizativas, procesos, prácticas, y normas.
El conocimiento se deriva de la información, así como la información se deriva de los datos.
Para que la información se convierta en conocimiento, las personas deben hacer prácticamente
todo el trabajo. Esta transformación se produce gracias ha:
• Comparación.
• Consecuencias.
• Conexiones.
• Conversación.
Estas actividades de creación de conocimiento tienen lugar dentro y entre personas. Al igual
que encontramos datos en registros, e información en mensajes, podemos obtenemos
conocimiento de individuos, grupos de conocimiento, o incluso en rutinas organizativas.
Características del Conocimiento: lo fundamental son básicamente tres características:
• El conocimiento es personal, en el sentido de que se origina y reside en las personas,
que lo asimilan como resultado de su propia experiencia (es decir, de su propio “hacer”,
ya sea físico o intelectual) y lo incorporan a su acervo personal estando “convencidas”
de su significado e implicaciones, articulándolo como un todo organizado que da
estructura y significado a sus distintas “piezas”;
• Su utilización, que puede repetirse sin que el conocimiento “se consuma” como ocurre
con otros bienes físicos, permite “entender” los fenómenos que las personas perciben

7. (cada una “a su manera”, de acuerdo precisamente con lo que su conocimiento implica
en un momento determinado), y también “evaluarlos”, en el sentido de juzgar la bondad
o conveniencia de los mismos para cada una en cada momento; y
• Sirve de guía para la acción de las personas, en el sentido de decidir qué hacer en
cada momento porque esa acción tiene en general por objetivo mejorar las
consecuencias, para cada individuo, de los fenómenos percibidos (incluso
cambiándolos si es posible).
Estas características convierten al conocimiento, cuando en él se basa la oferta de una
empresa en el mercado, en un cimiento sólido para el desarrollo de sus ventajas competitivas.
En efecto, en la medida en que es el resultado de la acumulación de experiencias de personas,
su imitación es complicada a menos que existan representaciones precisas que permitan su
transmisión a otras personas efectiva y eficientemente.
Modelo de ciclos de producción del conocimiento
Sus autores son Nonaka y Takeuchi y en 1995 daban a conocer el modelo de ciclos de
producción del conocimiento, donde se expresaban los siguientes procesos de
conversión del conocimiento:
1. De tácito a tácito (Proceso de socialización): Los individuos adquieren nuevos
conocimientos directamente de otros.
2. De tácito a explícito (Proceso de externalización): El conocimiento se articula de
una manera tangible a través del dialogo.
3. De explícito a explícito (Proceso de combinación): Se combinan diferentes
formas de conocimiento explícito mediante documentos o bases de datos.
4. De explícito a tácito (Proceso de internalización): Los individuos internalizan el
conocimiento de los documentos en su propia experiencia
Figura: Proceso de conversión del conocimiento en la organización

8. Gestion del conocimiento:
“El conjunto de procesos y sistemas que permiten que el Capital Intelectual de una
organización aumente de forma significativa, mediante la gestión de sus capacidades de
resolución de problemas de forma eficiente (en el menor espacio de tiempo posible), con el
objetivo final de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo”.
Parece claro que el desarrollo de conocimiento se hace con el objetivo de emplearlo en la
consecución de ventajas competitivas sostenibles, no simplemente acumulando conocimiento
sin aplicarlo.
Gestionar el Conocimiento viene a ser la gestión de todos los activos intangibles que aportan
valor a la organización a la hora de conseguir capacidades, o competencias esenciales,
distintivas. Es por lo tanto un concepto dinámico, es decir de flujo.
Capital Intelectual:
El Capital Intelectual, es un concepto casi contable. La idea es implementar modelos de
medición de activos intangibles, denominados habitualmente modelos de medición del Capital
Intelectual. El problema de estos modelos es que dichos intangibles no pueden ser valorados
mediante unidades de medida uniformes, y por lo tanto, no se puede presentar una contabilidad
de intangibles como tal. De cualquier forma, la Medición del Capital Intelectual, nos permite
tener una foto aproximada del valor de los intangibles de una organización. Lo interesante es
determinar si nuestros intangibles mejoran o no (tendencia positiva).
Por supuesto, no nos interesa analizar la tendencia de todos los activos intangibles de la
organización, ya que sería un trabajo imposible de realizar en un periodo razonable de tiempo.
El objetivo es determinar cuales son los intangibles que aportan valor a la organización y
posteriormente realizar un seguimiento de los mismos.
Una vez que hemos introducido el concepto de Capital Intelectual, podemos definir de nuevo el
concepto de Gestión del Conocimiento de una forma más precisa: conjunto de procesos y
sistemas que permiten que el Capital Intelectual de una organización aumente de forma
significativa, mediante la gestión de sus capacidades de resolución de problemas de forma
eficiente, con el objetivo final de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.
El Capital Intelectual se compone de:
• Capital Humano.
• Capital Estructural.
• Capital Relacional.
El Capital Intelectual, de cualquier forma, es considerado como un concepto de stock, es decir,
va a estar relacionado con la medición de los activos intangibles (es un concepto contable) que
generan capacidades distintivas, o competencias esenciales, a largo plazo.
Capital Humano:
Se refiere al conocimiento (explícito o tácito) útil para la empresa que poseen las personas y
equipos de la misma, así como su capacidad para regenerarlo; es decir, su capacidad de
aprender. El Capital Humano es la base de la generación de los otros dos tipos de Capital
Intelectual. Una forma sencilla de distinguir el Capital Humano es que la empresa no lo posee,
no lo puede comprar, sólo alquilarlo durante un periodo de tiempo

9. Capital Estructural:
Es el conocimiento que la organización consigue explicitar, sistematizar e internalizar y que en
un principio puede estar latente en las personas y equipos de la empresa. Quedan incluidos
todos aquellos conocimientos estructurados de los que depende la eficacia y eficiencia interna
de la empresa: los sistemas de información y comunicación, la tecnología disponible, los
procesos de trabajo, las patentes, los sistemas de gestión... El Capital Estructural es propiedad
de la empresa, queda en la organización cuando sus personas la abandonan. Un sólido Capital
Estructural facilita una mejora en el flujo de conocimiento e implica una mejora en la eficacia de
la organización.
Capital Estructural:
Se refiere al valor que tiene para una empresa el conjunto de relaciones que mantiene con el
exterior. La calidad y sostenibilidad de la base de clientes de una empresa y su potencialidad
para generar nuevos clientes en el futuro, son cuestiones claves para su éxito, como también lo
es el conocimiento que puede obtenerse de la relación con otros agentes del entorno
(alianzas, proveedores...).
Fases de la Gestión del Conocimiento
1. Identificar – Generar. Esta fase se relaciona con la
identificación, localización y adquisición de conocimiento. Esta
fase se debe enfocar con el conocimiento que está en las
mentes del personal de la organización que conoce el uso
real y específico del conocimiento requerido para realizar el
trabajo. En las personas se considera que el conocimiento es
tácito y explícito ya que existe la capacidad para codificarlo,
descodificarlo, transmitirlo y hacerlo accesible a los demás. El
conocimiento tácito, a pesar de ser menor en relación con el
explícito, es el que proporciona el distingo personal y resalta
a su portador. La colección se relaciona con el posible
conocimiento que, de alguna manera, se ha comunicado y
existe en alguna fuente o repositorio en la organización.
Esto genera un aprendizaje sobre los procesos
organizacionales e implica el desarrollo de nuevos contenidos
y, en su caso, clasificarlo como tácito o explícito. Nonaka
(1994), expone que, debido a las relaciones sociales, los
procesos de colaboración así como los procesos cognitivos
de los individuos, el conocimiento es creado, compartido,
expandido y justificado en relación con los objetivos
organizacionales.
2. Transformar – Operar. Esta fase del proceso está compuesta
por aquellas actividades requeridas y necesarias para
manejar o manipular el conocimiento mismo desde su
taxonomía, captura, almacenamiento, y resguardo hasta su
recuperación. Para ser congruentes continuaremos con los
identificadores presentados en la figura 1.

10. 3. Almacenar – Recuperar. Los estudios empíricos muestran que
mientras dentro de las organizaciones se crea conocimiento y
hay aprendizaje, también se olvida (es decir, no recordar y
perder la pista del conocimiento adquirido). Para que lo
anterior no ocurra es necesario contar con una memoria
organizacional que permita almacenar, organizar y recuperar
el conocimiento; esto constituye un aspecto importante de un
proceso efectivo de GC. Esta memoria considera que el
conocimiento reside en formas y componentes muy variados
como: documentación, bases de datos, sistemas expertos,
sistemas de gestión de calidad y conocimiento tácito
adquirido por los individuos y las redes existentes en la
organización (Tan et. alt., 1998).
4. Compartir – Transferir. Un proceso importante en la GC es la de
compartir y transferir el conocimiento y también, ocurre entre
individuos, de los individuo a fuentes explicitas, de individuos
a redes, individuos a la organización, entre los grupos, entre
las organizaciones, y entre otras diversas maneras de
comunicación. La planificación en la organización, incluye
implícitamente a la GC, ya que la transferencia del
conocimiento se debe hacer llegar a las localidades donde es
necesario y pueda ser utilizado apropiadamente.
Sin embargo, es también en las organizaciones en que, con
frecuencia, no se cuenta con sistemas adecuados para
localizar y recuperar el conocimiento disponible.
Por otra parte, los canales de comunicación también son
clasificables: formales o informales y personales o
impersonales, entre otros. Los informales son efectivos para
promover la socialización y fomentar o frenar la diseminación
del conocimiento (Holtam, Courtney, 1998) y quizá sean muy
eficientes en pequeñas organizaciones. Esta forma de
transferencia puede incluir riesgos de información incompleta,
ausencia de codificación formal y no habrá garantía de que el
conocimiento sea transferido fielmente de un miembro a otro.
Por ello, se relata la importancia de las TIC’s que pueden
respaldar formalmente esta parte del proceso de GC.
Un aspecto que resalta la importancia del proceso de GC
reside en su uso ya que es pieza fundamental que constituye
una fuente de la ventaja competitiva de la organización. Para
la integración del conocimiento a la organización se han
identificado directorios, procedimientos y equipos autónomos
de tareas (Grant, 1996). Los directorios se refieren a sistemas
específicos de reglas, instrucciones y procedimientos
desarrollados para la conversión del conocimiento tácito de
especialistas en explícito e integrado para su comunicación
efectiva a quien lo requiera. Los directorios se refieren a

11. sistemas específicos de reglas, estándares, instrucciones y
procedimientos desarrollados para convertir el conocimiento
tácito de especialistas en explícito e integrado y facilitar su
difusión. Los procedimientos pueden ser relativamente
simples, como secuencias de actividades de un proceso de
fabricación, hasta altamente complejos, como secuencias de
actividades para que despegue un transbordador espacial. La
integración de conocimiento también se relaciona con la
creación de equipos autónomos de tareas.
En las situaciones en las cuales imperan la incertidumbre y la
complejidad de la tarea, los equipos con el conocimiento y
especialidad necesaria se integran de antemano para
resolver problemas.
Figura de las etapas del gestion del conocimiento
Identificar /
Aplicar / Usar Almacenar /
Transferir /
El conocimiento es una ventaja comparativa y competitiva única que se ofrece
a cada organización y, por su importancia, tiene que ser considerada como
parte de la cultura y las estrategias organizacionales.
En las organizaciones, el conocimiento localizado y disponible debe también
aportar una ventaja sostenible, que potencie su crecimiento y desarrollo. En
otras palabras, el conocimiento anidado en las rutinas y procedimientos de la
organización ha generado experiencias, convirtiendo a ésta en una entidad
única y difícil de imitar, con recursos adicionales, incomparable con los bienes y
servicios que ofrece en los mercados en que participa. Adquirir este grado de
destreza requiere de tiempo y recursos. La competencia tendría que acelerar
sus inversiones para alcanzar niveles semejantes de desarrollo.
Conocimiento y tecnología de información
La tecnología es un componente fundamental de la gestión del conocimiento, pero es la
interacción humana con la información representada en formato cognitivo (redes

12. semánticas, bases de conocimiento conceptual) lo que permite y simplifica el
razonamiento, la innovación y la estructuración de la estrategia.
Es correcto reconocer como tales los departamentos SID (sistemas de información para
la dirección) o SAD (Sistemas Automatizados de Dirección) o TI (tecnología
informativa). SID y TI son departamentos que se ocupan de cómo la tecnología puede
servir los objetivos empresariales. La gestión del conocimiento se ocupa de las
capacidades y de la sabiduría empresarial que influencia el modo en que se conduce la
organización. Cada concepto de la GC se aplica del mismo modo en el sector
empresarial que en las organizaciones gubernamentales, de voluntariado o de cualquier
tipo. Cada organización, desde las de pocas personas (o estudios profesionales) a
empresas gigantescas necesita de métodos o instrumentos para recopilar, representar,
almacenar, compartir y gestionar el conocimiento. La GC y la TI tienen una relación
simbiótica. La TI hace posible la comparitición veloz de las estructuras cognitivas, pero
son los seres humanos lo que determina el análisis experto y superior con lo que pueden
contribuir al (y derivar del) sistema de conocimiento.
La Gestión del Conocimiento y la Gestión de la Información, no sólo no se excluyen
mutuamente, sino que se benefician recíprocamente. Ambos recursos son
indispensables, aunque son cosas distintas.
El conocimiento "de empresa", de la organización.
Se sabe que como promedio el 90% del conocimiento necesario para la operación de un
puesto de trabajo (y por ende de la organización) es de tipo tácito: "conocimiento
tácito". Para presentarlo en óptica euclidiana, ¿sería posible sustituir un empleado
eficiente con datos o información (documentos)?
Intuitivamente, la mayoría de las personas perciben que el término conocimiento
implica una visión más amplia, más rica y más intelectual del mundo (y también del
mundo circunscrito de una empresa u organización) que información o dato. El
conocimiento es creado y compartido por seres humanos. Estos no son criterios de la
psicología, que se ocupa poco de datos o información. Aunque la definición tiene un
consistente valor lógico, su aplicación es muy pragmática.
Esta definición aclara que el conocimiento no es algo evidente y simple. No es
"almacenable", aunque sí representable. Es "manejable" o gestionable sólo cuando es
representado. El conocimiento es tan fluido e intercambiable como las personas que lo
construyen y lo utilizan. El conocimiento existe en las personas como parte de la

13. complejidad que nos hace humanos. Nos puede parecer algo muy concreto o muy
abstracto.
La transformación de información en conocimiento sucede cuando las personas: 1)
comparan e integran nueva información con el conocimiento precedente; 2) imaginan
las consecuencias de decisiones o actos; 3) comparten y comparan ideas con otros.
La empresa aprende
La empresa aprende haciendo. Los trabajadores aprenden de la experiencia. Si la
empresa es capaz de gestionar mejor el proceso de aprendizaje, puede superar las
limitaciones impuestas por el concepto mismo de conocimiento tácito - puede aumentar
su eficiencia. El aprendizaje en la organización va mucho mas allá de la capacitación, y
desarrollar estas estrategias de aprendizaje es uno de los aspectos más importantes de la
GC.
Ejemplo de la historia: Una conocida empresa multinacional dedicada a la perforación
de pozas profundos decidió analizar, utilizando un enfoque cognitivo, porqué algunas
plantas tenían niveles distintos de eficacia en sus perforaciones, encontraron que había
diferencias entre el conocimiento y la práctica, conocimiento que es principalmente
tácito y no documentado. Como resultado de sus esfuerzos para obtener que este
conocimiento local fuese utilizado a nivel global, la empresa logró niveles
siginificativos de ahorro y un status legendario en los círculos de la GC.
Casi desde el principio, la gestión del conocimiento ha explorado las diferencias entre el
conocimiento tácito y el conocimiento explicito, entre "saber como y porqué" y "saber
qué". Esta distinción esencial, ya conocida en la antigüedad, parece que ha sido
olvidada, cuando se puso en circulación una extraordinaria cantidad sistemas para la
automatización de trabajo de rutina. Es asombrosa la cantidad de datos disponibles (no
exenta de costos). La consecuencia paradójica es el consecuente e impresionante
impresionante incremento en del valor del conocimiento tácito, "no formalizado", que
no existe en bases de datos y por lo tanto no es buscable ni tanto menos identificable.
Este valor tiene dos fuentes: una es la escasez (el valor de la experticidad, que no es
simplemente copiable y tanto menos disponible al acceso); la otra es la aplicación
práctica de este conocimiento.
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14. La práctica
Las actividades que contribuyen la mayor parte del contenido a la gestión del
conocimiento son la gestión de información, la atención a la calidad (la innovación), los
factores humanos (el capital humano) y los resultados de los análisis propios de la
inteligencia de empresa.
La gestión de la información se ocupa de aspectos informativos, en términos de
valoración, de técnicas de operación y control y de esquemas de acceso. En este caso
"información" significa documentos, datos y mensajes estructurados
La GI puso en relieve que no toda la información es creada igual, que diferentes tipos de
información tienen diferentes valores y que por lo tanto deben ser manipuladas en modo
diferente. Esta percepción (que se ajusta mas al conocimiento) queda en el DNA de la
GC. Se ve claramente en la práctica qué técnicas o tecnologías son más apropiadas para
la compartición de los distintos tipos de conocimiento y en el enfoque sobre el consumo
del conocimiento, no sólo acerca de su disponibilidad.
Las técnicas de la atención a la calidad fueron aplicadas a los procesos de producción,
mientras la GC tiene un objetivo mas amplio, y que incluye los procesos que no parecen
prestarse a la medición o que ni siquiera tienen una definición clara. Así y todo, una
parte importante consiste (entre otras cosas) en hacer visible (más bien hacer emerger)
el conocimiento, y por lo tanto en desarrollar procesos de conocimiento y estructuras de
control. Este es un enfoque heredado de las técnicas de análisis y mejoramiento
desarrolladas para el sector de la calidad.
En la practica, nuestra comprensión del capital humano (y la importancia de la inversión
correspondiente) tiende a ser distorsionada o diluida. El mensaje esencial de los
investigadores del capital humano es la ventaja financiera de las organizaciones y
empresas que invierten en las personas, principalmente en formación y adiestramiento.
Este tipo de inversión tiene una tasa de restitución superior (en la forma de mayor
productividad del trabajo y desarrollo de las capacidades) que en todas las otras
opciones. Muchas organizaciones aún ven a sus empleados y programas de formación
como gastos, más que como inversiones.
La unicidad de la gestión del conocimiento

15. Teniendo en cuenta que el conocimiento tiene siempre el mismo formato, en
cualesquiera contextos el conocimiento será siempre captado, gestionado y utilizado con
mayor provecho utilizando las estructuras convenientes, bases de conocimiento
conceptual. Sólo para citar algunos ejemplos de estos usuarios:
Las empresas de cualesquiera dimensiones o ramo de actividad.
Entes de gobierno.
Oficinas de consultoría.
Bufetes jurídicos.
La biblioteca o centro de información.
Y cualquier organización cuyo funcionamiento se base en el conocimiento
Beneficios de la gestion del conocimiento
Incremento en la profesionalización de las personas y sus roles laborales.
- Integración de ópticas diversas y de enfoques complementarios.
- Mayor identidad de la persona con los objetivos organizacionales y la búsqueda de nuevos
procedimientos en la gestión laboral.
- Reducción de costos, de tiempos mejorando la calidad al generar estrategias, modelos de
acción, instrumentos reutilizables, (procedimientos acordados, inventariarlos de éxitos, etc).
- Creación y Mantención de la memoria organizacional, se validan experiencias exitosas
(inventarios de éxitos) de tal que en el futuro sea posible volver a emplearlos en cualquier
proceso interno.
- Acelera la producción del valor gracias mejores flujos en la comunicación, las pautas de
actuación, la capacitación de los trabajadores.
- Mejora la atención de los clientes, respondiendo prontamente a las exigencias y cambios del
mercado.
- Descentraliza el poder del conocimiento, lo comparte y reparte en todos los miembros

16. Conclusión

17. Bibliografía
http://www.conceptmaps.it/KM-KnowledgeManagement-esp.htm
http://www.gestiondelconocimiento.com
www.sociedadyconocimiento.cl
www.educarchile.cl/UserFiles/P0001/.../GestionConocimiento.pdf