Este documento explora la teoría dinámica de la creación de conocimiento organizacional propuesta por Ikujiro Nonaka. Se describen cuatro patrones de interacción entre el conocimiento tácito y explícito que implican la conversión de conocimientos a través de la socialización, externalización, combinación e internalización. También se propone un modelo en espiral de la creación de conocimiento que muestra la relación entre las dimensiones epistemológicas y ontológicas del proceso. El marco teórico ofrece una perspectiva para anal

1. DESARROLLO ORGANIZACIONAL
DR. OSMAR ARANDIA P.
Una teoría dinámica de creación de conocimiento
organizacional.
Ikujiro Nonaka
Instituto de Investigación de Negocios de la Universidad Hitotsubashi, Kunitachi,
Tokio, Japón
Alumno: Silvano Martínez Vela
Noviembre 11, 2013.

2. UNA TEORÍA DINÁMICA DE CREACIÓN DE
CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL.
 Resumen.
 1. Introducción
 2. Conceptos básicos y modelos de creación de
conocimiento organizacional
 3 . El proceso de creación de conocimiento organizacional
 4 . Gestión del proceso de creación de conocimiento
organizacional: Caos creativo , la redundancia y variedad
requerida.
 5. conclusión
 notas finales
 Referencias
 Detractores.
 Publicaciones recientes.

3. RESUMEN
 Paradigma: La gestión de los aspectos dinámicos de los
procesos de creación de conocimiento organizacional.
 Se crea a través de un diálogo continuo entre el
conocimiento tácito y explícito.
 Cuatro patrones de interacción que implican el
conocimiento tácito y explícito.
 los nuevos conocimientos ------------ los individuos, las
organizaciones ----- la articulación y amplificación del
conocimiento
 El marco teórico desarrollado:
 Ofrece perspectiva de análisis de las dimensiones
constitutivas de la creación de conocimiento.
 Se aplica en dos modelos operacionales para facilitar la
creación de conocimiento organizacional apropiada

4. CONOCIMIENTO (RAE)
 1. m. Acción y efecto de conocer.
 2. m. Entendimiento, inteligencia,
razón natural.
 3. m. Cada una de las facultades
sensoriales del hombre en la
medida en que están activas.
Perder, recobrar el conocimiento
 4. m. pl. Noción, ciencia, sabiduría.
venir en ~ de algo.
 1. loc. verb. Llegar a enterarse de
ello.

5. ¿Cómo las organizaciones procesan el
conocimiento?, y
¿Cómo se crean nuevos conocimientos?.
1. INTRODUCCIÓN
Sociedad transformando en
Sociedad del
conocimiento
Drucker, 1968; Campana 1973, Toffler 1990
Exige un cambio en nuestra forma de pensar

6. Problema fundamental
la posición pasiva y
estática de la
organización.
Organización
procesar información
resolver problemas
La eficiencia es primordial aún en un entorno incierto
Solución Entrada-proceso-producto Información jerárquica.
Tratamiento
de la
información
Actividad de
resolución de
problemas

8. 2. CONCEPTOS BÁSICOS Y MODELOS DE CREACIÓN DE
CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL
 2.1 . Conocimiento y la Información
 2.2 . Dos dimensiones de Creación del
Conocimiento
 2.3 . Compromiso por parte de la ciencia Asunto :
Intención , Autonomía , y fluctuación
 2.4 . Conversión Conocimiento y la Espiral del
Conocimiento
 2.5 . A partir de la metáfora de modelo: Metodología
de Creación del Conocimiento

9.  Se exploran algunas construcciones básicas de la
teoría de la creación del conocimiento
organizacional.
 Se hace una distinción entre lo “tácita” y lo
“explícito”.
 “Las comunidades de interacción " contribuyen a la
ampliación y el desarrollo de nuevos
conocimientos. Esto se conoce como la dimensión "
ontológica " de la creación de conocimiento .
 Se propone una "espiral " modelo de creación de
conocimiento que muestra la relación entre las
dimensiones epistemológicas y ontológicas de
creación de conocimiento.

10. 2.1 . CONOCIMIENTO Y LA INFORMACIÓN
 El conocimiento es un concepto multifacético.
 El conocimiento: "creencia verdadera justificada".
 La epistemología tradicional hace hincapié el carácter
absoluto, estático, y no humana del conocimiento, por lo
general se expresa en formas proposicionales en la lógica
formal, y
 La teoría de la creación del conocimiento, lo considera como
un proceso humano dinámico de justificación de las creencias
personales como parte de una aspiración a la "verdad " .
 “Información” y “conocimiento”. Machlup (1983), la
información es un flujo de mensajes y significados que
pueden añadir, reestructurar o cambiar el conocimiento.
 Dretske (1981) En sus palabras: La información es ese
producto capaz de producir conocimiento.

11.  En resumen, la información es un flujo de mensajes,
haciendo hincapié en un aspecto esencial de los
conocimientos que se refiere a la acción humana.

12.  Una auténtica teoría de la información sería una teoría
sobre el contenido de nuestros mensajes, no una
teoría acerca de la forma en que se materializa este
contenido (Dretske 1981) .
 Información, semánticamente significa que contiene un
nuevo significado. Como Bateson (1979, p. 5) dijo, “la
información consiste en las diferencias que marcan la
diferencia”.

13. 2.2 . DOS DIMENSIONES DE CREACIÓN DEL
CONOCIMIENTO
 Poca atención se ha prestado a cómo el conocimiento se
crea y cómo se puede manejar el proceso de creación de
conocimiento.
 Michael Polanyi (1966, p. 4) lo dijo: "Podemos saber más de
lo que podemos decir “.
 Polanyi clasifica el conocimiento humano en dos categorías:
 “el conocimiento explícito” o codificada se refiere al conocimiento
que es transmisible en la educación formal , idioma sistemática.
 “el conocimiento tácito” tiene una cualidad personal, lo que hace
difícil para la formalización y comunicación.

15.  Es posible distinguir varios niveles de interacción
social en la que el conocimiento creado por un
individuo se transforma y legitimada.
 .

16. 2.3.- COMPROMISO POR PARTE DE LA CIENCIA
ASUNTO: INTENCIÓN, AUTONOMÍA, Y FLUCTUACIÓN
El motor del proceso de creación de
conocimiento organizacional está en los
miembros individuales de una
organización.
Hay tres factores básicos que inducen
compromiso individual en un entorno
organizacional: "intención" y
"autonomía", "fluctuación".

17.  La intención se refiere a cómo los individuos forman su
acercamiento al mundo y tratar de dar sentido a su entorno.
 Edmund Husserl (1968) negó la existencia de la "conciencia" de
por sí, y sostuvo que la conciencia surge cuando un sujeto se
fija en un objeto.
 Eigen (1971) argumenta, que la evolución implica el proceso de
adquisición de información ambiental para una mejor
adaptación. Eigen insistió en que el grado de significación de la
información, o un valor, tiene que ser introducido para explicar
este sistema.
 La intencionalidad de la mente no sólo crea la posibilidad de
significado , sino que también limita su forma (Searle 1983, p.
166).
INTENCIÓN.

18. AUTONOMÍA.
 El principio de autonomía se puede aplicar a nivel individual , grupal y
organizacional.
 Cada individuo tiene su propia personalidad. Al permitir a las personas
a actuar autónomamente, la organización puede aumentar la
posibilidad de introducir oportunidades inesperadas del tipo que a
veces se asocia con el llamado "cubo de basura" metáfora (Cohen et .
Al 1972 ).
 En un sistema en el que se garantiza la autonomía de las personas, o
cuando se piensa solamente "especificación crítica mínima" (Morgan
1986), es posible establecer una base para la auto-organización.
 La autonomía individual automotiva la formación de nuevos
conocimientos.
 Autonomía da a los individuos la libertad para absorber conocimiento.

19. FLUCTUACIÓN
 La creación de conocimiento a nivel individual implica
una continua interacción con el mundo externo.
 Los individuos recrean sus propios sistemas de
conocimiento que tenga en cuenta la ambigüedad, la
redundancia, el ruido o aleatoriedad generada a partir
de la organización y su entorno.
 Winograd y Flores (1986) destacan el papel de las
"averías" periódicas en la percepción humana.
 Cuando se producen averías, las personas ponen en
duda el valor de los hábitos y las herramientas de
rutina, lo que podría dar lugar a un reajuste de los
compromisos.
 La Fluctuación ambiental suele provocar esta ruptura.
 En otras palabras, empiezan a cuestionar la validez de
las actitudes básicas hacia el mundo.

20. 2.4 . CONVERSIÓN-
CONOCIMIENTO
Y LA ESPIRAL DEL
CONOCIMIENTO
 Ahora es posible reunir a las dimensiones
epistemológicas y ontológicas de creación de
conocimiento para formar un modelo de "espiral "
de los procesos involucrados.
 Los Cuatro modos de conversión del conocimiento:
 (1) a partir del conocimiento tácito al conocimiento
tácito, (2) a partir del conocimiento explícito a
conocimiento explícito, (3) de conocimiento tácito al
conocimiento explícito, y (4) de conocimiento explícito
al conocimiento tácito.

22.  Las Teorías de aprendizaje organizacional no abordan la
noción crítica de la externalización , y han prestado poca
atención a la importancia de la socialización.
 Otra dificultad se refiere a los conceptos de "aprendizaje de
doble bucle" (Argyris y Schon, 1978) o " desaprender "
(Hedberg 1981), que surge de una fuerte orientación hacia el
desarrollo organizacional (DO). El aprendizaje de doble bucle,
el cuestionamiento y la reconstrucción de las perspectivas ,
marcos de interpretación, o locales de decisión, puede ser
muy difícil para las organizaciones implementar por sí
mismos.
 A fin de superar esta dificultad , sostienen que se requiere
algún tipo de intervención artificial tal como el uso de los
programas de desarrollo de organización.
 La capacidad de aprendizaje de doble bucle está integrado en
el modelo de creación de conocimiento, evitando así la
necesidad de hacer suposiciones poco realistas acerca de la
existencia de una respuesta “correcta”.

24. 2.5 . A PARTIR DE LA METÁFORA DE MODELO: METODOLOGÍA DE
CREACIÓN DEL CONOCIMIENTO
 Un método eficaz de convertir el conocimiento tácito en conocimiento explícito es el uso
de la metáfora.
 Como método de la percepción, la metáfora depende de la imaginación y el aprendizaje
intuitivo a través de símbolos , en lugar de en el análisis o síntesis de los atributos
comunes que comparten las cosas asociadas. La metáfora no es más que el primer paso
en la transformación de conocimiento tácito en conocimiento explícito.
 Mientras que la percepción a través de prototipos es, en muchos casos, limitada a los
conceptos mundanos concreto, la metáfora juega un papel importante en la asociación de
conceptos abstractos, imaginarios.
 Según Bateson (1973) Las metáforas atraviesan diferentes contextos y por lo tanto
permiten percepciones imaginativas para combinar con los niveles literales de actividades
cognitivas.
 Contradicciones incorporados en la metáfora puede ser armonizado con el uso de
analogías.
 Analogía reduce ambigüedad , poniendo de relieve el carácter común de dos cosas
diferentes.
 La metáfora y la analogía se confunden a menudo.
 La asociación de los significados de la metáfora se debe principalmente a la intuición, y
consiste en imágenes. Por otra parte, la asociación de significados a través de analogía es
más estructural / funcional y se lleva a cabo a través del pensamiento racional.

25. 3 . EL PROCESO DE CREACIÓN DE CONOCIMIENTO
ORGANIZACIONAL
 3.1 . La ampliación de los conocimientos de
un individuo
 3.2 . Compartiendo conocimiento tácito y
Conceptualización
 3.3. cristalización
 3.4 . La justificación y la calidad de los
conocimientos
 3.5 . conocimiento redes

26. 3 . EL PROCESO DE CREACIÓN DE CONOCIMIENTO
ORGANIZACIONAL

27. 3.1 . LA AMPLIACIÓN DE LOS CONOCIMIENTOS DE
UN INDIVIDUO
 El primer motor en el proceso de creación de conocimiento organizacional es el
individuo.
 Las personas que acumulan conocimiento tácito a través de “primera mano” la
experiencia directa.
 La calidad de ese conocimiento tácito está influenciada por dos factores
importantes. Un factor es la "variedad" de la experiencia de un individuo.
 Un segundo factor que determina la calidad del conocimiento tácito es "el
conocimiento de la experiencia. Como Merleau - Ponty ( 1964 ) señaló , la
experiencia corporal juega un papel fundamental en el proceso de cristalización.
 “Experiencia pura" (Nishida 1960). Esta noción es frecuente en la cultura oriental.
 Un buen ejemplo de ello es "on-the-spot-ism (a la vista)" en la gestión japonesa. En
el desarrollo de los productos y la identificación de los mercados, las empresas
japonesas fomentan el uso de juicio y conocimiento formado a través de la
interacción con los clientes y por la experiencia corporal personal y no por
"objetivo", o conceptualización científica.
 El enfoque llamado "conocimiento de la racionalidad", que describe una capacidad
racional para reflexionar sobre la experiencia. El conocimiento de la racionalidad
tiende a ignorar la importancia del compromiso , y en su lugar se centra una
reinterpretación del conocimiento explícito existente.
 Schon (1983) señaló la importancia de la "reflexión en la acción", es decir, lo que
refleja, mientras que experimentan.

28. 3.2 . COMPARTIENDO CONOCIMIENTO TÁCITO Y
CONCEPTUALIZACIÓN
 El proceso de creación de conocimiento organizacional es iniciado por la
ampliación de los conocimientos de una persona dentro de una
organización.
 Son perspectivas personales, a menos que se articulan y se amplifican a
través de la interacción social.
 Una forma de implementar la gestión de la creación de conocimiento
organizacional es la creación de un "campo" o "equipo de auto -
organización" en la que los distintos miembros colaboran para crear un
nuevo concepto .
 “Actitud mental” de una organización articulada en Sandelands y
Stablein (1987 ) el trabajo pionero sobre "la mente de organización.
 La mente es distinta de la del cerebro de la misma manera que el
software de ordenador es distinta de hardware . En este contexto , la
inteligencia puede ser visto como la capacidad de mantener una
similitud de trabajo entre la mente y la naturaleza.
 Es la actividad humana que crea la mente de organización como
individuos interactúan y desencadenan patrones de comportamiento en
otros.
 La comportamiento individual debe ser relativizado a través de un
proceso interactivo para la construcción de la "realidad social".

29.  El tamaño del equipo adecuado puede estar en la región de entre 10 y 30
individuos, dentro del equipo, generalmente hay de 4 a 5 integrantes "básicos“.
 Los miembros principales forman los centros de coordinación en el equipo con
vínculos más estrechos que se asocian con personas clave.
 La duración de las actividades es un proceso que con frecuencia hace uso intensivo
del conocimiento en el entorno, en especial la de los clientes y proveedores.
 Brown y Duguid (1991).- La “evolución de las comunidades de práctica”, solución de
problemas, intercambio y desarrollo de información. Así, estas comunidades
representan una dimensión clave de la socialización y de su aportación al proceso
global de creación de conocimiento.
 El equipo de auto-organización desencadena la creación de conocimiento
organizacional, facilita la construcción de la confianza mutua entre los miembros, y
acelera la creación de una perspectiva implícita compartida por los miembros como
el conocimiento tácito. El factor clave de este proceso es compartir experiencias.
 Intercambio de experiencias.- Primero tiene que construir la confianza mutua entre
los miembros. Un elemento clave para fomentar la confianza mutua es el de
compartir la propia experiencia de la original.
 Experiencia compartida también facilita la creación de “puntos de vista comunes”.
 Conceptualización. Una vez que la confianza mutua y la perspectiva implícita común
se han formado a través de la experiencia compartida, el equipo tiene que articular
la perspectiva a través de diálogos continuos. El diálogo facilita directamente este
proceso mediante la activación de externalización a nivel individual.

30.  El diálogo, en la forma de la comunicación cara a cara entre las
personas, es un proceso en el que se construye conceptos en
cooperación con los demás.
 Como Graumann (1990) señala, el diálogo implica "el establecimiento
de la perspectiva, la toma de perspectiva, y multiperspectividad del
conocimiento“.
 La Dialéctica deja margen para la articulación y el desarrollo de las
teorías y creencias personales . A través del uso de la contradicción y la
paradoja , la dialéctica puede servir para estimular el pensamiento
creativo en la organización.
 1.- El diálogo no debe ser solo facetas y determinista pero temporal y
multifacético por lo que siempre hay espacio para la revisión o la
negación.
 2.- Los participantes en el diálogo deben ser capaces de expresar sus
propias ideas con libertad y franqueza.
 3.- La negación por el bien de la negación debe ser desalentado.
 4.- Debe haber continuidad temporal.

31.  El Pensamiento dialéctico es un proceso repetitivo, espiral en
la que se sintetizan afirmación y la negación para formar
conocimiento. La separación estricta y no continua de
afirmación y negación sólo dará lugar a contradicciones
lógicas y por tanto obstaculizar la creación de conocimiento .
Los jefes de equipo , por lo tanto , no deben desanimar a los
aspectos dramáticos y volátiles de diálogo . Si se cumplen
estas condiciones , el diálogo se sumará mucho que el
potencial del grupo en la creación de conocimiento .
 Según Bateson (1979), los conceptos se crean a través de la
deducción, inducción y abducción. La abducción tiene una
especial importancia en el proceso de conceptualización.
Mientras que la deducción y la inducción son los procesos de
razonamiento orientados verticalmente, el secuestro es una
extensión lateral del proceso de razonamiento que se centra
en el uso de metáforas.
 En las primeras etapas de creación de información , es muy
útil para lograr los diálogos creativos y para compartir
imágenes a través del proceso metafórica por perspectivas
fusión , es decir, el conocimiento tácito.

32. 3.3. CRISTALIZACIÓN.
 El conocimiento generado en un campo interactivo por los
miembros de un equipo de auto-organización tiene que ser
cristalizado en algún "tipo" concreto como un producto o un
sistema.
 El modo central de conversión del conocimiento en esta etapa
es la internalización. Estos procesos de internalización se
facilita mediante el fomento de la experimentación.
 El proceso de cristalización es un proceso social que se
produce a nivel colectivo . Se realiza a través de lo Haken
(1978) llama "relaciones dinámicas de cooperación" o "sinergia"
entre las diferentes funciones y departamentos de la
organización.
 En este principio, todas las partes de un sistema tienen el
mismo grado de importancia, y el impacto de cada parte en el
sistema se determina por la importancia de la información que
contiene en cada contexto especificado.

33.  La velocidad a la que las empresas japonesas a desarrollar
nuevos productos parece ser asistido por la redundancia de
información.
 Este desarrollo de productos "de estilo de rugby" está equipado
con la capacidad flexible de la conversión del conocimiento. Clark
y Fujimoto ( 1991 ) mostraron que las empresas japonesas tienen
relativamente menos tiempo para el desarrollo de productos que
las empresas americanas y europeas.
 Las características específicas del desarrollo de productos en las
empresas japonesas es su anchura lateral que abarca toda la
organización.
 En el desarrollo de productos japoneses "estilo rugby" (Nonaka y
Takeuchi , 1986), el personal que participa en una fase también
puede estar en la siguiente fase.
 Un problema con este estilo de desarrollo es el riesgo potencial
de confusión. Sin embargo , estos riesgos se ven compensados
por una tendencia a crear y realizar conceptos de forma rápida y
flexible de manera integral.

34. 3.4 . LA JUSTIFICACIÓN Y LA CALIDAD DE LOS
CONOCIMIENTOS
 Si bien la creación de conocimiento organizacional es un proceso continuo,
sin fin último, una organización necesita para converger este proceso en
algún momento con el fin de acelerar el intercambio de conocimiento
creado fuera de los límites de la organización para seguir la creación de
conocimiento.
 Como el conocimiento se define convencionalmente como "creencia
verdadera justificada“.
 La justificación es el proceso de convergencia final y selección, que
determina el grado en que el conocimiento que se genera dentro de la
organización es realmente válido para la organización y la sociedad. En
este sentido , la justificación determina la "calidad" del conocimiento creado
e implica criterios o "normas" para juzgar la veracidad.
 Lo que importa aquí es la evaluación " normas" para juzgar la veracidad.
 En las organizaciones empresariales , las normas generalmente incluyen
costos, margen de beneficio , y el grado en que un producto puede
contribuir al desarrollo de la empresa. Los incentivos para iniciar una
convergencia de conocimientos pueden ser múltiples y cualitativos más que
normas simples y cuantitativos tales como la eficiencia, el costo y retorno
sobre la inversión (ROI ).
 La capacidad de los líderes para mantener la continua auto-reflexión en una
perspectiva más amplia, es indispensable cuando se trata de aumentar la
calidad del conocimiento creado .

35. 3.5 . CONOCIMIENTO DE REDES.
 La realización de nuevos conceptos, representa una aparición visible de red
de conocimiento de la organización.
 Durante esta etapa de la creación de conocimiento organizacional, el
concepto que se ha creado, se cristaliza y justificado en la organización
está integrada en la organización de base de conocimientos que
comprende toda una red de conocimiento de la organización.
 Hablando en términos sociológicos , esta relación mutuamente que induce
corresponde a la relación entre un gran concepto y un concepto de alcance
medio.
 Cabe señalar que el proceso de creación de conocimiento de la
organización es una interminable, proceso circular que no se limita a la
organización, sino que incluye muchos interfaces con el medio ambiente.
 En el caso de las organizaciones empresariales, un aspecto de la relación
entre la creación de conocimiento y el medio ambiente se ilustra mediante
reacciones al producto por los clientes, competidores y proveedores.
 El proceso total de creación de conocimiento organizacional se resume en
la figura 3. A pesar de que la figura se ilustra como un modelo secuencial, el
proceso real progresa la formación de bucles de varias capas. Etapas
respectivas pueden tener lugar simultáneamente, o, a veces saltar hacia
adelante o hacia atrás.

37. 4 . GESTIÓN DEL PROCESO DE CREACIÓN DE
CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL: CAOS CREATIVO , LA
REDUNDANCIA Y VARIEDAD REQUERIDA
 4.1 . Gestión Medio -Up -Down : Liderazgo para
proceso paralelo
 4.2 . Organización de hipertexto : un prototipo de
diseño de creación de una Organización del
Conocimiento

38. 4 . GESTIÓN DEL PROCESO DE CREACIÓN DE
CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL: CAOS CREATIVO , LA
REDUNDANCIA Y VARIEDAD REQUERIDA
La Fluctuación
 La fluctuación del medio ambiente es uno de los tres factores que inducen
compromiso individual.
 A nivel organizativo "caos creativo" que desencadena el proceso de
creación de conocimiento organizacional.
 De acuerdo con el principio de "orden a partir del ruido" (von Foerster,
1984), el sistema de auto-organización puede aumentar su capacidad de
sobrevivir a propósito mediante la introducción de su propio ruido.
 Esto representa un proceso circular en el que el caos se percibe en su
interacción con el cosmos y luego se convierte en un cosmos, que a su vez
produce otro caos.
 Caos creativo que se genera naturalmente cuando la organización se
enfrenta a una verdadera "crisis", como la rápida disminución del
rendimiento debido a los cambios en la tecnología o las necesidades del
mercado, o la realización de una importante ventaja competitiva por parte
de una empresa rival. También se puede generar intencionalmente cuando
los líderes de la organización tratan de evocar una "sensación de crisis"
entre los miembros de la organización, proponiendo metas desafiantes.
 Sin reflexión, la introducción de la fluctuación tiende a producir caos
"destructivo".

39. La redundancia.
 La redundancia (Landau 1969 y Nonaka 1990) juega un papel
clave, especialmente en el proceso de creación de conocimiento
a nivel de la organización.
 La Información redundante puede ser decisivo en la aceleración
de la creación de concepto.
 La redundancia de la información se refiere a la existencia de
información más que la información específica requerida
inmediatamente por cada individuo.
 El intercambio de información adicional entre individuos
promueve el intercambio de conocimiento tácito individual.
 En resumen , la redundancia de la información provoca el
"aprendizaje por la intrusión" en la esfera de un individuo de la
percepción.
 Información redundante puede ser un factor decisivo en la
reducción del impacto de la jerarquía directiva. Surge el concepto
de "no jerarquía" ha sido descrito por Hedlund (1986) como
"heterarquía“.
 La redundancia permite a todos los miembros de la organización
participar en el proceso sobre la base del consenso y la igualdad
de preparación

40. Variedad Requerida
 Ashby ( 1956 ) ha propuesto el concepto de " variedad
requerida", que se refiere a la construcción de canales de
proceso de información que responden a la carga de
información impuesta por el medio ambiente.
 De acuerdo con el principio de la variedad requerida , una
organización puede maximizar la eficiencia mediante la
creación dentro de sí misma el mismo grado de diversidad
como la diversidad que debe procesar.
 Creación de conocimiento eficiente exige una investigación
rápida y el procesamiento previo de los conocimientos y la
información existente.

41. 4.1 . GESTIÓN MEDIO -UP -
DOWN : LIDERAZGO PARA
PROCESO PARALELO
 El modelo se basa en el principio del caos creativo , la redundancia
y variedad requerida mencionada anteriormente.
 La esencia de una máquina burocrática tradicional es el
procesamiento de información de arriba hacia abajo con la
división del trabajo y la jerarquía. Los altos directivos crean
conceptos gerenciales básicas (las instalaciones de toma de
decisiones) y descomponerlas jerárquicamente en términos de
objetivos y medios, para que puedan ser implementadas por los
subordinados.
 En este modelo "top -down", es conveniente organizar toda la
estructura de la forma que se ajusten a las relaciones anteriores.
 Al pasar de la parte inferior a la parte superior de la organización, la
información se procesa de forma selectiva para que la gente en el
pico obtenga información sencilla.
 Cabe señalar que el procesamiento de información por miembros de
media y baja en este modelo es de menor importancia para la
creación de conocimiento.

42.  A diferencia de los dos modelos anteriores, el modelo de centro -
arriba-abajo lleva a todos los miembros como actores
importantes que trabajan juntos en horizontal como en vertical.
No hay un departamento importante o grupo de expertos tiene la
responsabilidad exclusiva para la creación de nuevos
conocimientos.
 Pero esto no quiere decir que no hay diferenciación entre los
roles y responsabilidades en este estilo de gestión. En el modelo
de centro -arriba-abajo , la alta dirección proporciona "visiones
de la dirección", y también el plazo en que las visiones deben ser
realizados . Mandos intermedios traduce estas visiones en
visiones de medio alcance, que han de realizarse en los campos
- los grupos. Los mandos medios crean sus visiones de los de
arriba e inferior gerentes y materializan luego vis -a-vis los dos
niveles. En otras palabras, mientras que la alta dirección articula
los sueños de la empresa , los administradores de menores se
ven en la realidad. La diferencia entre estas dos formas de
perspectivas se estrecha por ya través de los mandos
intermedios. En este sentido, se trata de un estilo de liderazgo
que facilita el proceso de creación de conocimiento paralelas que
tienen lugar al mismo tiempo en la parte superior , medio e
inferior de gestión , respectivamente .

43.  El principal trabajo de los directivos superiores y medios en el modelo de gestión
medio-arriba-abajo es orientar esta situación caótica a la creación de conocimiento
útil.
 Por el contrario, los mandos medios-arriba-abajo ve gerentes como catalizadores.
 La alta dirección da voz para el futuro de una empresa haciendo las preguntas en
nombre de toda la organización: ¿Qué estamos tratando de aprender? ¿Qué
necesitamos saber? ¿Dónde debemos a ir ? ¿Quiénes somos?
 Otra forma en que la alta dirección proporciona a los empleados un sentido de
dirección es mediante el establecimiento de las normas para justificar el valor del
conocimiento que está siendo constantemente desarrollado por los miembros de la
organización.
 La creación de conocimiento, en este tipo de gestión, se lleva a cabo intensamente a
nivel de grupo, en el que los mandos medios encarnan visiones de los altos
directivos.
 El principal papel de los mandos intermedios en la gestión medio -arriba-abajo es la
de servir como un líder de equipo que están en la intersección de los flujos verticales
y horizontales de la información en la empresa.
 La gerencia media a veces juega el papel de " agente de cambio " para la auto-
revolución de la organización.
 En resumen , los mandos intermedios sintetizan el conocimiento tácito de los
empleados de primera línea y la alta dirección , hacen explícito y lo incorporan a las
nuevas tecnologías y productos. Ellos son los verdaderos " ingenieros del
conocimiento " del conocimiento creando organizaciones.

44. 4.2 . ORGANIZACIÓN DE HIPERTEXTO : UN PROTOTIPO DE DISEÑO DE
CREACIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN DEL CONOCIMIENTO

45.  Se ha descrito una imagen del diseño organizacional
equipado con un ciclo de tan dinámica del conocimiento bajo
el concepto de una "organización de hipertexto" (Nonaka et.
al 1992).
 Vincula conceptos y áreas de conocimiento relacionadas para
permitir un problema para ser visto desde muchos ángulos.
 El mismo conocimiento puede ser utilizado , pero en
diferentes formatos , por lo que es más fácil dibujar las
relaciones entre los diferentes conjuntos de información .
 La característica central de la organización hipertextual es la
capacidad de cambiar entre los distintos "contextos" de
creación de conocimiento para adaptarse a las necesidades
cambiantes de las situaciones, tanto dentro como fuera de la
organización.

46. 5. CONCLUSIÓN
 Teoría construida principalmente sobre la base de la práctica de la
investigación y la experiencia práctica de las empresas japonesas.
 La teoría explica cómo el conocimiento en manos de individuos,
organizaciones y sociedades se amplía y se enriquece a través de la
espiral, la amplificación interactiva de conocimiento tácito y explícito en
poder de los individuos , organizaciones y sociedades
simultáneamente.
 Las organizaciones desempeñan un papel fundamental en la
movilización de conocimiento tácito de los individuos y constituyen el
marco para una "espiral del conocimiento" creación a través de la
socialización, la combinación , la externalización y la internalización.
 En el lenguaje de la presente discusión, el aprendizaje puede estar
relacionado con la "internalización", que no es más que uno de los
cuatro modos de conversión necesarios para crear nuevo
conocimiento organizacional.
 Por último, la gestión de hipertexto y medio-arriba-abajo se han
ofrecido como propuestas prácticas de aplicación de la creación de
conocimiento más eficaz.

47. PUBLICACIONES RECIENTES.
 Martín I., (2007), “Retos de la comunicación corporativa en la
sociedad del conocimiento: de la gestión de información a la
creación de conocimiento organizacional”, Signo y Pensamiento
Print version ISSN 0120-4823.
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48. DETRACTORES