Taller de interacciones difíciles

Taller de Interacciones
Difíciles

The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

Acerca del Facilitador
• Gerente de Consultoría de PMB Consulting Group para la Región
Latinoamérica.
• Gerente General PMB Consulting Group Perú y Chile.

• Presidente del Capítulo PMI Lima Perú 2010 - 2011
• Presidente Centro Ingeniería Proyectos en Colegio de Ingenieros
Lima, 2008.
• Liason PMI EF (Education Foundation) para Perú 2010-2013.
• Experto en Gerencia de Proyectos y Planeamiento Estratégico en
las industrias de Minería, Construcción, Energía (Hidroeléctrica y
Petróleo), Tecnología y Gobierno a nivel Latinoamérica, con más
de 16 años de experiencia.

Felipe Meléndez, Ing.,
MBA, PMP PMI – RMP
,
,
SCRUM Master, Leadership
Master

• Expositor internacional en Congresos Globales del PMI realizados
en Cancún – México en 2007, Denver – USA en 2008, Florida – USA
en 2009, LIM Turquía 2013.
• Expositor en Congresos Regionales PMI desde el 2007 en Lima,
Arequipa, Cajamarca, Antofagasta, Santiago, Santa Cruz, Chiapas –
México, Santo Domingo.
• Voluntario del PMI participando en Leadership Meeting en
Panamá, Washington, Buenos Aires, Marsella – Francia, Turquía y
Marruecos-África.


Objetivos
1. La evaluación de los hechos de una interacción difícil a través de la discusión

franca.
2. Identificar y compartir las emociones de forma productiva durante una situación

difícil.
3. Llevar a cabo una conversación orientada específicamente a la solución del

problema.
4. Aprender a preparar y dirigir una discusión.


Ejemplos de interacciones difíciles
Estás discutiendo con un compañero acerca de por qué tira constantemente sus
ideas.

•Dos de sus empleados rutinariamente se atacan entre sí verbalmente durante las
reuniones.
•Su jefe a menudo hace comentarios sarcásticos a usted y otros administradores.
•Un cliente sigue haciendo demandas irrazonables en su equipo.
Estos escenarios constituyen interacciones difíciles. Si usted no se ocupa de ellos,
pueden llegar a relaciones altamente indeseables con resultados tensos, la pérdida
de tiempo, y la disminución del rendimiento.


Superar barreras a la acción
Barreras

Formas de Eliminar

El temor a los conflictos
interpersonales

Reconoce que, si bien el conflicto puede ser incómodo, es un
hecho de la vida. Centrarse en los resultados positivos de
abordar el conflicto .

El no reconocer que tienes un
problema con otra persona en el
lugar de trabajo

Observe la calidad de sus relaciones laborales. Preguntar por
qué las relaciones parecen tensas, frustrante, o improductivas.
Considerar el reconocimiento de que estas relaciones se ven
obstaculizados por las interacciones difíciles.

La creencia de que una interacción
difícil es culpa de los demás

Reconocer su papel en la dificultad. Identifique lo que usted
puede hacer para mejorar la situación.

La convicción de que la gente no va
a cambiar , incluso si se intenta
mejorar la situación

Recuerde que usted no está tratando de cambiar a otra persona
más bien, desea alterar la manera en que los dos interactúan.
Usted puede cambiar su propio comportamiento.

El deseo de aceptar el status quo ,
ya que no está preparado para
gestionar el resultado de la situación

Evaluar si los riesgos de la interacción difícil valen los beneficios
de la mejora de la situación. Si lo están, trazar un plan y llevarlo
a cabo .

La creencia de que el problema se
resolverá

Recuerde que la mayoría de los problemas no se resuelven por sí
mismos .


La Mejora es posible
Yo siempre prefiero creer lo mejor de todo el mundo - que ahorra mucho tiempo .
- Rudyard Kipling

Aunque la gestión de las interacciones difíciles es un reto, las recompensas bien valen
el esfuerzo. Cuando usted aprende cómo hacer frente a estas situaciones :
• Las conversaciones difíciles se vuelven fáciles de manejar.
• Se evita que estas situaciones se conviertan en crisis.
• Usted participa en las conversaciones más productivas.
• Se siente más libertad para actuar en situaciones difíciles , así como un sentido más
fuerte de la autoestima.
• Usted fortalece sus relaciones de trabajo.


La Mejora es posible
La Gestión de interacciones difíciles requiere mucho trabajo y práctica. Pero usted

puede dominar esta importante responsabilidad gerencial. Para ello, es necesario:
• Comprender el papel de las diferencias en las interacciones difíciles.

• Decida qué interacciones difíciles requieren intervención y cuáles se pueden dejar ir.
• Identificar los hechos en una situación difícil.

• Descubrir las emociones suscitadas por la situación.
• Aclarar las preocupaciones acerca de la auto- imagen que una interacción difícil

puede producir.
• Explorar opciones para resolver el problema, e implementar la mejor solución.

Como gerente, usted también necesita saber cómo hacer frente a las interacciones
difíciles entre sus subordinados directos.


Las diferencias en la posición y los intereses
A menudo, las interacciones difíciles surgen cuando dos personas tienen diferentes posiciones (posturas) y los

intereses (deseos) que están en juego en relación con un tema en particular.
Consideremos el siguiente ejemplo, en el que el tema en cuestión implica el tiempo de vacaciones:
Usted tiene a varios equipos, cada uno de los cuales tiene un líder. Randall, un líder de equipo que es
relativamente nuevo en la empresa, viene a ti y se queja de tener menos días de vacaciones que el resto de
los líderes del equipo. En este número de días de vacaciones, usted y Randall tiene distintas posiciones e
intereses, como se muestra en la siguiente tabla:

Randall's

Tú

Posición
(postura)

"Yo debería recibir las
mismas vacaciones que el
resto de los jefes de equipo."

“Usted puede tener las
mismas vacaciones cuando
haya estado aquí por más
tiempo."

Interés (deseo)

"Yo quiero ser tratado con
justicia."

"Necesito que usted esté cerca
para gestionar esta aplicación
de software de gran tamaño."


Las diferencias en la posición y los intereses
Cuando dos personas se ven cara a cara en diferentes posiciones o intereses, la tensión y el conflicto se

intensifican. Cuanto más se puede enfocar una conversación difícil en los intereses, lo más probable es que se
puede encontrar una solución creativa que por lo menos satisfaga parcialmente los intereses de las dos
personas. En este caso, por ejemplo, se podría proponer a Randall que tome una semana más de vacaciones,
pero que utilice el tiempo como una serie de fines de semana largos en lugar de una semana contigua. De esa
manera, él sabe que está siendo tratado de manera justa, y se asegura de que no está lejos del proyecto por

mucho tiempo en un periodo de tiempo.


Caso 1: Percepción de Liderazgo:
Centrarse en los Intereses
Yo estaba trabajando con un equipo de altos ejecutivos que tenían la responsabilidad de crear el plan
estratégico de su organización. Ellos históricamente lo habían hecho solo el grupo de ejecutivos, y el año
anterior intentaron algo diferente. Ellos habían pedido a los empleados a dar su opinión sobre el plan.

Ahora era el momento de escribir el plan estratégico de este año, y que tenía una verdadera diferencia de
opinión acerca de cómo iban hacer para escribir el plan de este año. ¿Iban a hacerlo de la manera antigua, de
la manera abajo hacia arriba, o la nueva manera, la manera de arriba hacia abajo? Había un montón de dudas

en el equipo acerca de cómo esto iba a funcionar.
Así que ellos me pidieron venir y ayudarles a trabajar en esto. Y lo que me pidieron que hiciera al principio era
sólo tener una conversación al respecto. Fue una conversación muy interesante, porque todo el mundo estaba

hablando al mismo tiempo. Nadie estaba escuchando a la otra. Simplemente continuaron repitiendo sus
posiciones una y otra vez.
“Debemos hacerlo de arriba hacia abajo.” ”Debemos hacerlo de abajo hacia arriba” Una y otra vez, e incluso

empezaron a atacarse unos a otros. Los arriba-abajo llamaron a los abajo-arriba personas irresponsables que
quieren delegar su responsabilidad de tomar la decisiones difíciles que enfrentan las empresas. Los abajoarriba llamaron a los arriba-abajo jerárquicos y dinosaurios pasados de moda. Así que en realidad no estaban

progresando mucho.


Caso 1: Percepción de Liderazgo:
Centrarse en los Intereses
Les pedí que detener esa parte de la conversación. Y en vez de defender sus puntos de vista, sólo para preguntar
entre sí, para tratar de entender por qué se sentía tan fuertemente sobre sus puntos de vista. ¿Cuáles fueron los
intereses subyacentes a sus posiciones?
Y resultó que sus intereses no eran tan distantes. El grupo que quería seguir con el enfoque de arriba hacia abajo, su
interés fundamental era que querían evitar decepcionar a los empleados de nuevo - ya que el año anterior, cuando los
empleados habían tenido entrada en el plan, una gran cantidad de empleados pensaron que la entrada significaba
que todo lo que sugirieron se haría. No fue así, y se decepcionaron. Así que los arriba-abajo querían evitar eso.
Los de abajo-arriba querían seguir capturando las buenas ideas que habían adquirido de los empleados en el año

anterior. Ellos realmente entienden las preocupaciones de que los arriba-abajo tenían. Al final lo que se terminó
haciendo fue aceptar las sugerencias de los empleados, pero esta vez fue muy claro que el equipo en sí sería la de
diseñar el plan, y no cada sugerencia de los empleados se haría.

Fue sorprendente para mí y creo que esta es la lección que tomé lejos de esto - ¿cómo acaba la comprensión de los
intereses que subyacen en la posición de que tu oponente tiene, si se toma el tiempo para hacer eso, se crea un
espacio completamente nuevo para usted que en realidad tienen una conversación acerca de cuál debería ser la
solución.
Cuando surgen desacuerdos, examinar de cerca las motivaciones subyacentes e intereses de tu oponente es posible
encontrar nuevas oportunidades para una solución mutuamente aceptable.


Las diferencias en las percepciones,
motivaciones y estilo
Además de las diferencias en las posiciones y los intereses sobre un tema en particular, otros

tipos de diferencias pueden generar interacciones difíciles. La siguiente tabla proporciona
ejemplos:
Diferencia

Ejemplo

Las percepciones sobre lo que es
crítico

Usted ve las directrices de gestión como más
importante que lo que un miembro del equipo
hace.

Las motivaciones y las
intenciones

Usted está motivado por la calidad, mientras que
un colega está motivada por el logro personal.

Estilo de trabajo

A usted le gusta poner todos los temas sobre la
mesa de una vez, pero su supervisor prefiere lidiar
con los problemas de uno en uno.

Estilo de comunicación

Prefiere estar al día de los problemas a través de la
comunicación escrita, mientras que un empleado le
resulta más fácil ponerle al día con una
conversación informal.


Las diferencias en las experiencias de vida
y los antecedentes culturales
”Un gran número de personas piensan que están pensando cuando simplemente están
reorganizando sus prejuicios.” - William James
Las diferencias en el fondo de dos personas culturales, experiencias educativas y profesionales,

el género, la edad y la raza también pueden crear malentendidos y tensiones en el lugar de
trabajo. La totalidad de las experiencias de vida de cada persona influye en sus suposiciones
acerca de cómo el mundo debe trabajar y lo que razonablemente se puede esperar de los
demás.
Cuando dos individuos vienen de muy diferentes orígenes y experiencias , los conflictos
pueden surgir en torno a casi cualquier situación en el lugar de trabajo .


Las diferencias en las experiencias de vida
y los antecedentes culturales
Ejemplo :
Stella es un administrador de 61 años de edad, a cargo de un proyecto de desarrollo de sitios
web . A medida que el proyecto se desarrolla , comienza a tener una idea vaga de que algunos
de sus miembros del equipo no dan suficiente atención a sus sugerencias para la gestión del
proyecto. Un día, ella escucha a un miembro del equipo más joven le decía a otra : " Que se

puede esperar de casi un jubilado en entender realmente la web«. En este caso, las diferencias
de edad pueden haber causado que los miembros de los equipos más jóvenes a asumir que ,
debido a su edad , Stella es incapaz de gestionar un proyecto web con eficacia , por lo que no
aceptan plenamente su liderazgo o valoran los conocimientos que aporta al proyecto .
A menos que ella se ocupa de esta difícil situación , Stella probablemente tendrá problemas en
llevar a su equipo a un trabajo eficaz.


Interacciones difíciles entre los empleados
Una interacción difícil puede provenir de más de una diferencia interpersonal. También puede
surgir entre dos individuos, supervisor y subordinado directo, dos compañeros, o varios

miembros de un departamento o equipo.
Cuando este tipo de situaciones surgen entre dos de sus subordinados por ejemplo, varios
miembros del equipo sostienen en varias ocasiones sobre quién es responsable de qué tareas
o un empleado acusa a otro de no estar comprometido con un proyecto. Que necesita para
actuar con rapidez ?, de lo contrario, la productividad de su equipo puede disminuir.
Considere la posibilidad de la interacción más difícil que está experimentando en su puesto
actual. ¿Qué diferencias podrían estar involucrados? ¿Cómo describiría usted su posición e

intereses en relación con el tema que nos ocupa?


Caso 2: Actividad: Analizar las diferencias
Encontrar las diferencias esenciales detrás de una interacción difícil es clave para resolver el conflicto. Identificar las
diferencias que se encuentran debajo de los conflictos de los empleados:
Caso 2.1 : Dennis está teniendo problemas con su jefe, Vishal. Vishal es un torbellino de energías, siempre trabajando en
varios proyectos a la vez. Como resultado, espera que Dennis también sea multitareas. Aunque Dennis ve la importancia del
trabajo que Vishal le asigna, el prefiere firmemente estar concentrado en un proyecto por largos periodos de tiempo. Por otra

parte, cuando Vishal le pregunta a Dennis por algo, el rara vez hace una pausa para darle las gracias o para preguntarle si
necesita ayuda.
¿Qué diferencia clave generan problemas entre Dennis y Vishal?
Las diferencias en la percepción
Dennis y Vishal coinciden en la importancia de su trabajo. Ellos comparten las mismas prioridades, aunque tienen diferentes

métodos preferidos de la gestión de su trabajo.
Las diferencias en el estilo de trabajo
Mientras Vishal prefiere abordar varias tareas a la vez, Dennis prefiere trabajar en una tarea a la vez. Esta es una diferencia
clave que genera un conflicto.
Las diferencias en el estilo de comunicación

Vishal aparentemente no pasa mucho tiempo en cortesías. Esta es probablemente una diferencia en el estilo de
comunicación. Vishal puede preferir llegar "directo al grano" cuando se habla de cuestiones de trabajo.

CASO 2.2: Tina y Gerry trabajan juntos en el departamento de ventas. Recientemente, la compañía anunció
que los recortes pueden ser necesarios el próximo año si los ingresos por ventas no mejoran. Tina tiende a

mantener la cabeza fría bajo presión. Sin embargo, su colega Gerry está en pánico, y no puede entender por
qué Tina no parece estar preocupado. Además, Gerry y Tina están en desacuerdo sobre qué clientes vale la
pena perseguir, haciendo las cosas muy tensas entre ellos.
¿Qué diferencia clave generan tensión entre Tina y Gerry?

Tina y Gerry están en desacuerdo sobre qué clientes deben perseguir.

Las diferencias en la motivación
Tina y Gerry comparten una motivación: quieren aumentar los ingresos de la empresa para ayudar a reducir
la posibilidad de despidos.
Las diferentes reacciones de Tina y Gerry a altos niveles de estrés son una causa significativa de la tensión

entre ellos.


CASO 2.3: Charles y David han trabajado bien juntos durante cinco años. Se comunican con facilidad y se acercan a el trabajo
en grupo de la misma manera, cada uno trabajando individualmente con breves sesiones de colaboración. Sin embargo, en su
último proyecto, Charles se siente frustrado con David. David parece menos dispuesto a poner el esfuerzo extra que solía
poner y a veces toma tiempo libre durante las horas regulares de trabajo para hacerse cargo de las obligaciones familiares.
¿Qué diferencia fundamental subyace en la frustración de Charles con David?
Nada en el escenario indica que Charles y David perciben sus metas para el proyecto actual de forma diferente.
Las diferencias en la motivación
David tiene otras motivaciones. Obligaciones como reuniones familiares que compiten con su deseo de hacer un esfuerzo
extra en el trabajo.
En el pasado, Los estilos de trabajo de Charles y David han engranado muy bien juntos. No hay ninguna indicación de que sus
estilos de trabajo han cambiado.
Las diferencias en el estilo de comunicación
Charles y David se han comunicado bien en el pasado, y no hay ninguna indicación de que sus estilos de comunicación han

cambiado.


Evaluación de los Hechos
•¿Por qué es importante ver con precisión la situación desde la perspectiva de la otra

persona?

•¿Cuáles son algunas de sus técnicas para asegurarse de que usted está escuchando
el lado de la otra persona de la historia durante una conversación?


Evaluación de los Hechos
Dinámica 1:
Evaluación del Comportamiento y las Percepciones


Identificando las Emociones
•¿Cuáles fueron sus sentimientos en el momento de la interacción difícil?
•¿Cuándo las emociones se convierten en intensamente destructivas, lo que se tiene
o no se tiene, funcionó bien para Usted al intentar suavizar situaciones intensas?
Emociones
Impaciencia

Frustración

Cólera

Molestia

Celos

Decepción

Rabia

Miedo

Ansiedad

Tristeza

Vergüenza

Preocupación

Actitud defensiva

Burla

Escepticismo

Traición

Daño

Desconcierto

Confusión

Duda

Soledad

Bochorno

Autoconciencia

Nerviosismo


Resolviendo el Problema
Con un compañero, discutir:
•¿Qué has dicho, actuado, o no que ha funcionado bien durante su conversación?

•¿Qué podría haber dicho o preguntado de manera diferente con el fin de resolver el
problema de manera más eficaz?
Individualmente:
•Considere la conversación o conversaciones que tuvo con la otra persona en su

ejemplo de interacción difícil.
•Tómese unos minutos para llenar la Evaluación de las interacciones difíciles en las

discusiones para este ejemplo.


Resolviendo el Problema
Dinámica 2:
Evaluación de las Interacciones Difíciles en las discusiones


Plan de Cambio

•Considere la posibilidad de la elaboración de un plan para el cambio con la otra
persona en base a su nueva comprensión acerca de los intereses, motivaciones y
diferencias.


Plan de Cambio
Dinámica 3:
Hoja de Trabajo para la creación de un plan para el cambio


Interacciones difíciles
Dinámica 4:
Hoja de trabajo para decidir resolverlo con una interacción difícil



Dinámica 4:
Hoja de trabajo para decidir resolverlo con una interacción difícil


Dinámica 5:

Hoja de trabajo para encontrar el origen de la dificultad


Tips para Preparar y dirigir una
discusión
" La buena enseñanza requiere valor, el valor de exponer la propia ignorancia ,

así como una visión , para invitar a la contradicción, así como el consentimiento,
ceder algo de control con el fin de potenciar el grupo, para evocar la vida de

otras personas, así como revelar la propia. " - Parker J. Palmer
Su papel principal como el líder de la discusión es conseguir que su equipo hable de por qué y
cómo ciertos conceptos se aplican a su equipo. Como el líder de la discusión , su tarea no es tanto
enseñar a los participantes, sino es fomentar el aprendizaje a través del intercambio de

experiencias , desafíos , preguntas y puntos de vista. Es probable que usted encontrará que usted
es también un miembro del grupo de aprendizaje , ya que los líderes a menudo aprenden tanto de
su equipo como el equipo aprende de ellos .


discusión
Tips para preparar el tema:
1 . Revise el tema: Para prepararse para el debate, revise el tema.
2 . Reflexione sobre su audiencia y personalice: Considere adaptar las preguntas para satisfacer las
preferencias específicas o problemas de su equipo.
3 . Considere la posibilidad de emparejamiento : Considere el emparejamiento con un colega para co- dirigir la
discusión para sus equipos combinados . Esto puede hacer que se conduzca la discusión un poco más fácil, y
cada equipo pueda beneficiarse de ideas y preguntas del otro equipo.
4 . Aclarar tu perspectiva : Antes del debate, reflexionar sobre sus propias perspectivas con respecto a los
conceptos que se tratarán . Aunque se le anime a los participantes a compartir sus puntos de vista durante el
debate, se puede predicar con el suministro de información sobre la importancia y la eficacia de ciertas ideas y
cómo las ideas se aplican a su equipo.


discusión
5 . Identificar historias y ejemplos relevantes : Compartir ejemplos o historias de su experiencia durante el
debate puede ser muy beneficioso. Son muy memorables y pueden traer al público más cercano a la realidad
de cómo ciertos conceptos se aplican a ellos.
6 . Identificar el momento y el lugar para el debate : Seleccione un tiempo de reunión adecuado y la
ubicación , y confirmar la disponibilidad de espacio y todo el equipo necesario. Considere la posibilidad de la

celebración de una discusión durante una parte de una reunión de equipo o incluso durante el almuerzo.
Además, tenga en cuenta que aunque las diapositivas de PowerPoint se proporcionan para su uso durante el

debate, no se requieren las diapositivas. Muchos líderes piensan que tener una conversación informal con su
equipo alrededor de una mesa de conferencias con diapositivas no puede ser una manera eficaz de tratar los
conceptos.
7 . Adapte su invitación : Puede adaptar el texto del correo, según sea necesario para adaptarse a su
situación.


Bibliografia
Interaction Associates, LLC, is a performance-improvement company
offering a powerful suite of collaboration consulting and learning
services. The company equips clients with practical new strategies,
skills, and mindsets, so they can leverage the power of collaborative
action to solve problems and create opportunities. Since 1969,
Interaction Associates has helped global leaders, the Fortune 100, and
government agencies to overcome their most difficult challenges.

Learn:
Tony Alessandra, Michael J. O'Connor with Janice Van Dyke. People
Smarts: Bending the Golden Rule to Give Others What They Want. San
Francisco, CA: Jossey-Bass, 1994.
Rick Brinkman, with Rick Kirschner. Dealing with People You Can't Stand:
How to Bring Out the Best in People at Their Worst. New York:
McGraw-Hill, 1994.
Roberta Cava. Difficult People: How to Deal with Impossible Clients,
Bosses and Employees. Toronto: Key Porter Books Limited, 1990.


Bibliografia
Learn:
Amy Delpo and Lisa Guerin. Dealing with Problem Employees: A Legal Guide.
Berkeley, CA: Nolo Press, 2001.
Paul Friedman. How to Deal with Difficult People. Mission, KS: SkillPath
Publications, Inc., 1994.
Interaction Associates. "Essential Facilitation." A four-day intensive workshop
taught in cities across the United States.
Interaction Associates. "Facilitative Leadership: Tapping the Power of
Participation." A three-day workshop taught in cities across the United
States.
Interaction Associates. "Mastering Meetings." A two-day workshop taught in
cities across the United States.
Douglas Stone, Bruce Patton, and Sheila Heen. Difficult Conversations: How to
Discuss What Matters Most. New York: Penguin Books, 1999.
David Whitemyer. "Don't Just Do Something-Sit There." Harvard Management
Update. December 2002.


Bibliografia
Steps:
Personnel Decisions. Successful Manager's Handbook: Development
Suggestions for Today's Managers. Edina, MN: Personnel Decisions
International, 1992.

Tips:
Rick Brinkman and Rick Kirschner. Dealing with People You Can't
Stand: How to Bring Out the Best in People at Their Worst. New
York: McGraw-Hill, 1994.
Roberta Cava. Difficult People: How to Deal with Impossible Clients,
Bosses and Employees. Toronto: Key Porter Books Limited, 1990.
Harvard Business School Publishing. Face-to-Face Communications
for Clarity and Impact. The Results-Driven Manager Series. Boston:
Harvard Business School Press, 2004.
Douglas Stone, Bruce Patton, and Sheila Heen. Difficult Conversations:
How to Discuss What Matters Most. New York: Penguin Books,
1999.


Información de contacto
•

Nombre: Ing., Felipe Meléndez, MBA, PMP, RMP, Scrum
Master, PMI LEADERSHIP INSTITUTE MASTER CLASS 2013

•

PMB Consulting Group Perú, Chile, República Dominicana,
Bolivia, Florida - USA, Australia y Canadá.

•

Teléfono: RPC 987965224, RPM #120853, 975488853

•

Email: fmelendez@pmbcg.com,
felipe.melendez@hotmail.com


Preguntas y Respuestas


¡Muchas gracias

por su atención!


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