Clase 1 introduccion control gestion y planificacion estrategica junaeb

CURSOCURSO
CONTROL DE GESTIÓN yCONTROL DE GESTIÓN y
CUADRO DE MANDO INTEGRALCUADRO DE MANDO INTEGRAL
JUNAEBJUNAEB
Septiembre 2014Septiembre 2014
• Carlos EcheverríaCarlos Echeverría
• Ingeniero Comercial y PeriodistaIngeniero Comercial y Periodista
• MBA YMBA Y PMPPMP
1
CLASE 1 PRESENTACION Y GENERALIDADESCLASE 1 PRESENTACION Y GENERALIDADES

Las funciones administrativas
engloban los elementos de la
administración:
ProcesosProcesos
AdministrativoAdministrativo
••PlanificaciónPlanificación
••OrganizaciónOrganización
••DirecciónDirección
••CoordinaciónCoordinación
••ControlControl
2
CONCEPTOS GENERALESCONCEPTOS GENERALES

Las funciones administrativas
engloban los elementos de la
administración:
PlanearPlanear:: Visualizar el futuro y trazar el programa de acción.Visualizar el futuro y trazar el programa de acción.
Organizar:Organizar: Construir tanto el organismo materialConstruir tanto el organismo material
como el social de la empresa.como el social de la empresa.
Dirigir:Dirigir: Guiar y orientar al personal.Guiar y orientar al personal.
3
CoordinarCoordinar:: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos losLigar, unir, armonizar todos los actos y todos los
esfuerzos colectivos.esfuerzos colectivos.
Controlar:Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con lasVerificar que todo suceda de acuerdo con las
reglas establecidas y las órdenes dadas.reglas establecidas y las órdenes dadas.

Pero…… Que es Gestión…Pero…… Que es Gestión…
4
El concepto Gestión hace referencia a laEl concepto Gestión hace referencia a la
acción y al efecto de gestionar o deacción y al efecto de gestionar o de
administrar.administrar. GestionarGestionar es realizares realizar
diligencias conducentes al logro de undiligencias conducentes al logro de un
negocio o de un deseo cualquiera.negocio o de un deseo cualquiera.
Administrar, por otra parte, consiste enAdministrar, por otra parte, consiste en
gobernar, dirigir, ordenar, disponer ugobernar, dirigir, ordenar, disponer u
organizarorganizar..

5
El término gestión, por lo tanto, implica alEl término gestión, por lo tanto, implica al
conjunto de trámites que se llevan aconjunto de trámites que se llevan a
cabo para resolver un asunto o concretarcabo para resolver un asunto o concretar
un proyecto.un proyecto.
La gestión es también la dirección oLa gestión es también la dirección o
administración de una institución, zona oadministración de una institución, zona o
proyecto.proyecto.

GESTIÓN & ADMINISTRACIÓNGESTIÓN & ADMINISTRACIÓN
EFICACIA, EFICIENCIA Y EFECTIVIDADEFICACIA, EFICIENCIA Y EFECTIVIDAD
6
Veamos otros conceptosVeamos otros conceptos

7
El proceso requiere de un aprendizajeEl proceso requiere de un aprendizaje
conjunto y continuo para los grupos sociales,conjunto y continuo para los grupos sociales,
que les permite incidir en el diseño de lasque les permite incidir en el diseño de las
políticas públicas.políticas públicas.
Se trata, en definitiva, de la construcción deSe trata, en definitiva, de la construcción de
un espacio de relación social y vínculos deun espacio de relación social y vínculos de
relacionamiento institucional, que se lograrelacionamiento institucional, que se logra
mediante un conjunto de acciones.mediante un conjunto de acciones.
Y…… Gestión Social…Y…… Gestión Social…

8
Otro tipo de gestión es laOtro tipo de gestión es la gestión delgestión del
conocimientoconocimiento Se trata de un conceptoSe trata de un concepto
aplicado en las organizaciones, que se refiereaplicado en las organizaciones, que se refiere
a la transferencia del conocimiento y de laa la transferencia del conocimiento y de la
experiencia existente entre sus miembros.experiencia existente entre sus miembros.
De esta manera, ese acervo de conocimientoDe esta manera, ese acervo de conocimiento
puede ser utilizado como un recursopuede ser utilizado como un recurso
disponible para todos los miembros de ladisponible para todos los miembros de la
organización.organización.

9
Esto quiere decir que losEsto quiere decir que los
gobiernos tienen un modelo degobiernos tienen un modelo de
gestión en el que se basan paragestión en el que se basan para
desarrollar sus políticas ydesarrollar sus políticas y
acciones, y con el cual pretendenacciones, y con el cual pretenden
alcanzar sus objetivos.alcanzar sus objetivos.
Sabiendo que es GESTIÓN, entonces que esSabiendo que es GESTIÓN, entonces que es
unun Modelo de GestiónModelo de Gestión::

10
EL PROCESO DE MEJORAS EN EL ESTADO DE CHILEEL PROCESO DE MEJORAS EN EL ESTADO DE CHILE
• MODELO DE GESTION GUBERNAMENTAL
(PARADIGMATICA)
• MODELO DE GESTION POR COMPETANCIAS
• MODELO DE GESION POR OBJETIVOS
• MODELO DE GESTION POR PROCESOS

11
LA PLANEACION:LA PLANEACION: Consiste en fijar el curso concreto deConsiste en fijar el curso concreto de
acción que ha de seguirse, estableciendo los principiosacción que ha de seguirse, estableciendo los principios
que habrán de orientarlo, la secuencia de operacionesque habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones
para realizarlo y la determinación de tiempo ypara realizarlo y la determinación de tiempo y
números necesarios para su realización.números necesarios para su realización.
CONCEPTOS ASOCIADOS A LA GESTIONCONCEPTOS ASOCIADOS A LA GESTION
INTEGRALINTEGRAL

12
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑOEVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO:: El desempeño deEl desempeño de
todos los miembros de la organización se evalua contodos los miembros de la organización se evalua con
el objeto de calificar la productividad individual y verel objeto de calificar la productividad individual y ver
que se puede hacer para el aumento de esta.que se puede hacer para el aumento de esta.
INTEGRALINTEGRAL

13
¿QUÉ INDICAN LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACION?¿QUÉ INDICAN LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACION?
Indican resultados y fines que la empresa debe deIndican resultados y fines que la empresa debe de
lograr en un tiempo determinado y que proporcionanlograr en un tiempo determinado y que proporcionan
las pautas y directrices básicas hacia donde dirigir loslas pautas y directrices básicas hacia donde dirigir los
esfuerzos y recursos.esfuerzos y recursos.
Clasificación de los objetivos en cuanto a tiempoClasificación de los objetivos en cuanto a tiempo
a) Corto Plazo : Se extienden a un año o menos.a) Corto Plazo : Se extienden a un año o menos.
b) Mediano Plazo: Cubren periodos de 1 a 3 años.b) Mediano Plazo: Cubren periodos de 1 a 3 años.
c) Largo Plazo : Se extienden más allá de los 3 años.c) Largo Plazo : Se extienden más allá de los 3 años.
INTEGRALINTEGRAL

14
¿QUÉ SON METAS?¿QUÉ SON METAS?
Representan relación de números en cantidad y tiempoRepresentan relación de números en cantidad y tiempo
operado, en tanto que los objetivos son las guías a niveloperado, en tanto que los objetivos son las guías a nivel
general. El objetivo general debe de abarcar en sugeneral. El objetivo general debe de abarcar en su
contexto las metas a corto y largo plazo.contexto las metas a corto y largo plazo.
Las metas se interrelacionan entre sí, para conseguir elLas metas se interrelacionan entre sí, para conseguir el
objetivo general, es decir para conseguir los objetivos, esobjetivo general, es decir para conseguir los objetivos, es
necesario lograr las metas.necesario lograr las metas.
INTEGRALINTEGRAL

15
¿QUÉ ES UN PRESUPUESTO?¿QUÉ ES UN PRESUPUESTO?
Son programas en los que se les asignan cifras a lasSon programas en los que se les asignan cifras a las
actividades, refiriéndose al flujo de dinero dentro de laactividades, refiriéndose al flujo de dinero dentro de la
organización, Implica una estimación del capital, de losorganización, Implica una estimación del capital, de los
costos y de los ingresos. Los presupuestos son uncostos y de los ingresos. Los presupuestos son un
elemento indispensable al planear, su fin es elelemento indispensable al planear, su fin es el
determinar la mejor forma de utilización y asignación dedeterminar la mejor forma de utilización y asignación de
los recursos a la vez que controla las actividades de lalos recursos a la vez que controla las actividades de la
organización en términos financieros.organización en términos financieros.
INTEGRALINTEGRAL

16
¿QUÉ ES UN PROYECTO?¿QUÉ ES UN PROYECTO?
Es un conjunto especial de actividades que debenEs un conjunto especial de actividades que deben
de efectuarse dentro de un periodo especificadode efectuarse dentro de un periodo especificado
generalmente en el lugar de trabajo.generalmente en el lugar de trabajo.
INTEGRALINTEGRAL

17
TECNICAS PARA FORMULAR LOS PLANES Y PARATECNICAS PARA FORMULAR LOS PLANES Y PARA
PRESENTARLOSPRESENTARLOS
- Manuales Organizacionales y de apoyo- Manuales Organizacionales y de apoyo
- Diagramas de Proceso y de Flujo- Diagramas de Proceso y de Flujo
- Gráficas de Gantt, Mallas Pert, etc- Gráficas de Gantt, Mallas Pert, etc
- Programas- Programas
INTEGRALINTEGRAL

18
¿QUÉ TIPOS DE MANUALES SE UTILIZAN EN UNA¿QUÉ TIPOS DE MANUALES SE UTILIZAN EN UNA
ORGANIZACIÓN?ORGANIZACIÓN?
° Manual de objetivos y políticas° Manual de objetivos y políticas
° Manuales departamentales° Manuales departamentales
° Manuales del empleado° Manuales del empleado
° Manuales de organización° Manuales de organización
° Otros manuales de apoyo a la gestión° Otros manuales de apoyo a la gestión
INTEGRALINTEGRAL

19
¿QUÉ ABARCA LA PLANEACIÓN FINANCIERA?¿QUÉ ABARCA LA PLANEACIÓN FINANCIERA?
Presupuestar el Capital, la planeación de las utilidades yPresupuestar el Capital, la planeación de las utilidades y
de la liquidez, representa la evaluación y resumende la liquidez, representa la evaluación y resumen
cuantitativo de las diversas actividades de la planeacióncuantitativo de las diversas actividades de la planeación
incluyendo el programa de desarrollo de empresas.incluyendo el programa de desarrollo de empresas.
INTEGRALINTEGRAL

20
¿PARA QUÉ SIRVE LA PLANEACIÓN FINANCIERA?¿PARA QUÉ SIRVE LA PLANEACIÓN FINANCIERA?
-Da oportunidad para una evaluación de viabilidad muy-Da oportunidad para una evaluación de viabilidad muy
objetiva.objetiva.
- Traduce la información de la investigación de mercados a- Traduce la información de la investigación de mercados a
programas de ventas.programas de ventas.
- Incorpora las operaciones y planes organizacionales a- Incorpora las operaciones y planes organizacionales a
categorías de gastos.categorías de gastos.
- Muestra necesidades de efectivo de la empresa en el- Muestra necesidades de efectivo de la empresa en el
tiempo proporciona una base para evaluar la oportunidad detiempo proporciona una base para evaluar la oportunidad de
inversión.inversión.
INTEGRALINTEGRAL

21
¿QUÉ SE ANALIZA A TRAVÉS DE LA CARTA DE LA¿QUÉ SE ANALIZA A TRAVÉS DE LA CARTA DE LA
DISTRIBUCIÓN DEL TRABAJO O DE ACTIVIDADES?DISTRIBUCIÓN DEL TRABAJO O DE ACTIVIDADES?
Los puestos que integran un departamento para lograr laLos puestos que integran un departamento para lograr la
división de funciones y mejorar la estructura de losdivisión de funciones y mejorar la estructura de los
grupos de trabajo.grupos de trabajo.
INTEGRALINTEGRAL

22
¿Qué podemos entender por alineación¿Qué podemos entender por alineación
estratégica?estratégica?
Son las acciones de gestión organizacional que nosSon las acciones de gestión organizacional que nos
permiten que el recurso humano se dirija como unpermiten que el recurso humano se dirija como un
conjunto unificado a los objetivos estratégicos que laconjunto unificado a los objetivos estratégicos que la
organización quiere conseguir.organización quiere conseguir.
En una sola palabra se pretende que tenganEn una sola palabra se pretende que tengan
unidireccionalidad hacia el objetivo estratégico.unidireccionalidad hacia el objetivo estratégico.
MODELOS DE GESTION GENERALMODELOS DE GESTION GENERAL

23
La esencia de la estrategia es que todos losLa esencia de la estrategia es que todos los
empleados trabajen en la misma dirección.empleados trabajen en la misma dirección.
Para que sea efectiva, debe comunicarse.Para que sea efectiva, debe comunicarse.
Cualquier profesional de la compañía debeCualquier profesional de la compañía debe
entender la estrategia básica. Comunicarla es unentender la estrategia básica. Comunicarla es un
papel fundamental para el consejero delegado.papel fundamental para el consejero delegado.

24
El recurso humano como generador deEl recurso humano como generador de
valor es un concepto que se ha impuestovalor es un concepto que se ha impuesto
prácticamente en todo el proceso de gestiónprácticamente en todo el proceso de gestión
desde que Michael Porter formulara susdesde que Michael Porter formulara sus
conceptos sobre estrategia y generación deconceptos sobre estrategia y generación de
valor a principios de los 80.valor a principios de los 80.

25
"con las tecnologías disponibles se puede medir la"con las tecnologías disponibles se puede medir la
aportación de valor de cada persona.aportación de valor de cada persona.
Para eso hay que establecer unos criterios, peroPara eso hay que establecer unos criterios, pero
en estos momentos no hay indicadores clarosen estos momentos no hay indicadores claros
porque la alta dirección no sabe cuáles son losporque la alta dirección no sabe cuáles son los
elementos diferenciadores de la creación deelementos diferenciadores de la creación de
valor".valor".
Javier Uriz, (2003)Javier Uriz, (2003)

26
MODELOMODELO OBJETIVO DEOBJETIVO DE
GESTIÓNGESTIÓN
ENFOQUEENFOQUE APORTEAPORTE BENEFICIOSBENEFICIOS
11.Planeamie.Planeamie
ntonto
estratégicoestratégico
Planear lasPlanear las
accionesacciones
organizacionalesorganizacionales
en alineamiento aen alineamiento a
su visión y misiónsu visión y misión
PlanPlan PlaneamientoPlaneamiento
organizacionalorganizacional
Contar con unaContar con una
planificación queplanificación que
permitapermita
conseguirconseguir
objetivosobjetivos
estratégicosestratégicos
22. Tablero de. Tablero de
mandomando
Efectuar unaEfectuar una
gestión estratégicagestión estratégica
balanceadabalanceada
Plan,Plan,
Proceso,Proceso,
ResultadoResultado
LiderazgoLiderazgo
gerencialgerencial
efectivoefectivo
MejorarMejorar
resultadosresultados
financieros enfinancieros en
base a unabase a una
gestióngestión
balanceadabalanceada

27
GESTIÓNGESTIÓN
33.Gestión de.Gestión de
ConocimientoConocimiento
Optimizar recursosOptimizar recursos
y añadiry añadir
innovación ainnovación a
procesos yprocesos y
resultadosresultados
Plan,Plan,
Proceso,Proceso,
ResultadoResultado
Generación deGeneración de
espiral deespiral de
conocimientoconocimiento
Convertir elConvertir el
conocimiento enconocimiento en
valorvalor
44. Gestión del. Gestión del
TalentoTalento
Liderar el mercadoLiderar el mercado Plan,Plan,
Proceso,Proceso,
resultadoresultado
Atracción yAtracción y
retención de losretención de los
mejores talentosmejores talentos
GenerarGenerar
creatividad ecreatividad e
innovacióninnovación
55. Gestión de. Gestión de
competenciascompetencias
Conducir a laConducir a la
organización alorganización al
éxitoéxito
Plan,Plan,
Proceso,Proceso,
ResultadoResultado
Conseguir mayorConseguir mayor
competitividadcompetitividad
Orientar al éxitoOrientar al éxito

28
GESTIÓNGESTIÓN
66. Gestión de. Gestión de
Calidad:Calidad:
PremioPremio
MalcolmMalcolm
BaldridgeBaldridge
Competir enCompetir en
mercados globalesmercados globales
ProcesoProceso Efectuar procesosEfectuar procesos
de gestión en basede gestión en base
a normas dea normas de
excelenciaexcelencia
AlcanzarAlcanzar
competitividadcompetitividad
globalglobal
77. Gestión del. Gestión del
CapitalCapital
IntelectualIntelectual
Contabilizar yContabilizar y
capitalizar lascapitalizar las
perspectivas deperspectivas de
capital humano,capital humano,
clientes, etc.clientes, etc.
ResultadoResultado Ampliar la base deAmpliar la base de
activos con losactivos con los
intangiblesintangibles
Aumentar el valorAumentar el valor
financiero de lafinanciero de la
organizaciónorganización

29
El Planeamiento estratégico
Smith Cavalie (2000) perteneciente a la Fundación KohnradSmith Cavalie (2000) perteneciente a la Fundación Kohnrad
Adenauer dice que el planeamiento estratégico es un conjunto deAdenauer dice que el planeamiento estratégico es un conjunto de
actividades formales dirigidas a producir una formulaciónactividades formales dirigidas a producir una formulación
estratégica…estratégica…
……se produce una demanda incremental de información que debese produce una demanda incremental de información que debe
ser suministrada por las diversas áreas operativas de laser suministrada por las diversas áreas operativas de la
organización…hace descender la preocupación estratégica a todosorganización…hace descender la preocupación estratégica a todos
los niveles de la organizaciónlos niveles de la organización
¿Cómo desarrolla cada modelo la¿Cómo desarrolla cada modelo la
alineación estratégica?alineación estratégica?

30
El Planeamiento estratégicoEl Planeamiento estratégico
Se produce pues un involucramiento de todos con laSe produce pues un involucramiento de todos con la
estrategia general ya que han formado parte de suestrategia general ya que han formado parte de su
formulación y formarán parte de su implementación queformulación y formarán parte de su implementación que
conducirá a la organización al cumplimiento de los objetivosconducirá a la organización al cumplimiento de los objetivos
planteados para un período determinado.planteados para un período determinado.
A su vez estos objetivos planteados son estratégicos en laA su vez estos objetivos planteados son estratégicos en la
medida en que van a producir para la organización unamedida en que van a producir para la organización una
ventaja competitiva sostenible con otras gestionesventaja competitiva sostenible con otras gestiones

31
Tablero de mandoTablero de mando
Kaplan (1997) el creador del tablero de mando nos diceKaplan (1997) el creador del tablero de mando nos dice
con respecto a como conseguir alcanzar la alineacióncon respecto a como conseguir alcanzar la alineación
estratégica: de arriba abajoestratégica: de arriba abajo
ElEl desarrollodesarrollo del cuadro de mando debe empezar por eldel cuadro de mando debe empezar por el
equipo ejecutivo.equipo ejecutivo.

32
Tablero de mandoTablero de mando
La construcción y el compromiso del equipo ejecutivoLa construcción y el compromiso del equipo ejecutivo
son una parte esencial para obtener beneficiosson una parte esencial para obtener beneficios
procedentes del cuadro de mando.procedentes del cuadro de mando.
Pero son sólo el primer paso. Para obtener el máximoPero son sólo el primer paso. Para obtener el máximo
beneficio, el equipo ejecutivo debe compartir su visión ybeneficio, el equipo ejecutivo debe compartir su visión y
estrategia con toda la organización y con los agentesestrategia con toda la organización y con los agentes
exteriores clave.exteriores clave.

33
Tablero de mando
Al comunicar la estrategia y vincularla a las metasAl comunicar la estrategia y vincularla a las metas
personales, el cuadro de mando crea una comprensión ypersonales, el cuadro de mando crea una comprensión y
un compromiso compartido entre todos los participantesun compromiso compartido entre todos los participantes
de la organización.de la organización.
Si la Estructura entiende los objetivos a largo plazo deSi la Estructura entiende los objetivos a largo plazo de
cada unidad, así como la estrategia para alcanzar estoscada unidad, así como la estrategia para alcanzar estos
objetivos, todos los esfuerzos e iniciativas podránobjetivos, todos los esfuerzos e iniciativas podrán
alinearsealinearse

34
Tablero de mando
La alineación de una organización con una visiónLa alineación de una organización con una visión
compartida y una dirección común es un procesocompartida y una dirección común es un proceso
complejo y se deben utilizar tres mecanismoscomplejo y se deben utilizar tres mecanismos
diferenciados:diferenciados:
•Programas de comunicación y formación,Programas de comunicación y formación,
•Programas de establecimiento de objetivos yProgramas de establecimiento de objetivos y
•Vinculación del sistema de incentivos.Vinculación del sistema de incentivos.

35
La Gestión de ConocimientoLa Gestión de Conocimiento
Nuevo estilo de administración, llamada administración deNuevo estilo de administración, llamada administración de
centro-arriba-abajo,centro-arriba-abajo, que resulta más adecuado para crearque resulta más adecuado para crear
conocimiento organizacional que los modelos tradicionalesconocimiento organizacional que los modelos tradicionales
En el modeloEn el modelo centro-abajo-arribacentro-abajo-arriba, los directivos generan una, los directivos generan una
visión o un sueño, mientras que los ejecutivos de nivel mediovisión o un sueño, mientras que los ejecutivos de nivel medio
desarrollan conceptos más concretos que los empleados de ladesarrollan conceptos más concretos que los empleados de la
línea frontal pueden entender y aplicarlínea frontal pueden entender y aplicar

36
La Gestión de ConocimientoLa Gestión de Conocimiento
En otras palabras, el papel de los altos directivos es crearEn otras palabras, el papel de los altos directivos es crear
una gran teoría, mientras que los administradores deuna gran teoría, mientras que los administradores de
nivel medio buscan una teoría de medio alcance que lanivel medio buscan una teoría de medio alcance que la
interprete y que puedan probar empíricamente en elinterprete y que puedan probar empíricamente en el
interior de la compañía con los empleados de la líneainterior de la compañía con los empleados de la línea
frontal.frontal.

37
La gestión del talentoLa gestión del talento
Es un enfoque estratégico de dirección cuyo objetivo esEs un enfoque estratégico de dirección cuyo objetivo es
obtener la máxima creación deobtener la máxima creación de
valor para el accionista, el cliente, el profesional y lavalor para el accionista, el cliente, el profesional y la
sociedad. La gestión del talento se realiza captando,sociedad. La gestión del talento se realiza captando,
desarrollando y reteniendo al talento individual y aldesarrollando y reteniendo al talento individual y al
talento organizativo a través de facilitadores.talento organizativo a través de facilitadores.

38
Estos facilitadores permitirán también que el talentoEstos facilitadores permitirán también que el talento
individual pase a ser talento organizativo.individual pase a ser talento organizativo.
Si no sucediera así el talento pierde motivación ySi no sucediera así el talento pierde motivación y
compromiso y se va a otra organización donde puedacompromiso y se va a otra organización donde pueda
desplegarlo.desplegarlo.

39
Entre estos facilitadores para la atracción y retención delEntre estos facilitadores para la atracción y retención del
talento se encuentran:talento se encuentran:
•El clima de la organizaciónEl clima de la organización
•El liderazgo organizacionalEl liderazgo organizacional
•La culturaLa cultura
•Los sistemas de direcciónLos sistemas de dirección
•Los sistemas de relacionesLos sistemas de relaciones
•La retribución.La retribución.

40
Gestión de competencias
Las competencias directivas son una herramienta esencial paraLas competencias directivas son una herramienta esencial para
asegurar la competitividad de la Organizaciónasegurar la competitividad de la Organización
La Organización debe definir las competencias que considereLa Organización debe definir las competencias que considere
necesarias para desarrollar su competencia distintiva y cumplir connecesarias para desarrollar su competencia distintiva y cumplir con
su misión. Una vez definidas las competencias, la Organizaciónsu misión. Una vez definidas las competencias, la Organización
debe diseñar un sistema de evaluación de éstas que permitadebe diseñar un sistema de evaluación de éstas que permita
detectar las carencias y necesidades de desarrollo de susdetectar las carencias y necesidades de desarrollo de sus
directivos.directivos.
BRECHASBRECHAS

41
Las competencias directivas podemos clasificarlas en tres grupos:Las competencias directivas podemos clasificarlas en tres grupos:
1. Las competencias estratégicas que se refieren a la capacidad de1. Las competencias estratégicas que se refieren a la capacidad de
un directivo para relacionarse con el entorno externo de laun directivo para relacionarse con el entorno externo de la
empresa.empresa.
Entre ellas se encuentran la visión del negocio, la resolución deEntre ellas se encuentran la visión del negocio, la resolución de
problemas, la gestión de recursos, la orientación al cliente, la redproblemas, la gestión de recursos, la orientación al cliente, la red
de relaciones efectivas y la negociación.de relaciones efectivas y la negociación.

42
Las competencias directivas podemos clasificarlas en tres grupos:Las competencias directivas podemos clasificarlas en tres grupos:
2.- Las competencias2.- Las competencias intratégicasintratégicas se relacionan con el manejo delse relacionan con el manejo del
entorno interno de la organización y entre ellas se encuentran laentorno interno de la organización y entre ellas se encuentran la
comunicación, la organización, la empatía, la delegación, elcomunicación, la organización, la empatía, la delegación, el
coaching y el trabajo en equipo.coaching y el trabajo en equipo.
““Es el estudio del entorno y de los procesos internos de la organización a fin de incrementar el nivel de unidad de ésta.”Es el estudio del entorno y de los procesos internos de la organización a fin de incrementar el nivel de unidad de ésta.”
Cardona, Pablo y Chinchilla, María;Cardona, Pablo y Chinchilla, María;
““Intrategia”; Harvard Deusto Business Review, Nº 85,Intrategia”; Harvard Deusto Business Review, Nº 85,pág. 39.pág. 39.

43
3.- Por último las competencias de eficacia personal que3.- Por último las competencias de eficacia personal que
se refieren a los hábitos de una persona con su entornose refieren a los hábitos de una persona con su entorno
entre los que se encuentran:entre los que se encuentran:
•La proactividad,La proactividad,
•El autogobierno,El autogobierno,
•La gestión personalLa gestión personal
•El desarrollo personal.El desarrollo personal.

44
Gestión de la Calidad.Gestión de la Calidad. Versión del Premio a la Excelencia MalcolmVersión del Premio a la Excelencia Malcolm
BaldridgeBaldridge
Este modelo de excelencia pretende que los procesos deEste modelo de excelencia pretende que los procesos de
la organización se orienten hacia el objetivo estratégicola organización se orienten hacia el objetivo estratégico
organizacional.organizacional.
Los modelos de excelencia en gestión buscan evaluar laLos modelos de excelencia en gestión buscan evaluar la
calidad de los procesos de una organización y loscalidad de los procesos de una organización y los
resultados alcanzados con dichos procesos.resultados alcanzados con dichos procesos.

45
BaldridgeBaldridge
El modelo utiliza criterios para evaluar la excelencia en laEl modelo utiliza criterios para evaluar la excelencia en la
gestión. Estos criterios tienen que estar acompañadosgestión. Estos criterios tienen que estar acompañados
por datos y hechos. Si no hay datos cuatitativos ypor datos y hechos. Si no hay datos cuatitativos y
cualitativos la evaluación en el criterio sería cero.cualitativos la evaluación en el criterio sería cero.

46
BaldridgeBaldridge
Estos criterios son: Liderazgo, Planeamiento Estratégico,Estos criterios son: Liderazgo, Planeamiento Estratégico,
Orientación hacia el cliente y el Mercado, Información yOrientación hacia el cliente y el Mercado, Información y
Análisis, Orientación hacia el personal, gestión deAnálisis, Orientación hacia el personal, gestión de
procesos y resultados.procesos y resultados.

47
Gestión de la CalidadGestión de la Calidad.. Versión del Premio a la Excelencia MalcolmVersión del Premio a la Excelencia Malcolm
BaldridgeBaldridge
En el criterio orientación al personal el premio examina laEn el criterio orientación al personal el premio examina la
manera en que la organización gestiona:manera en que la organización gestiona:
•El desarrollo y utilización del potencial del personalEl desarrollo y utilización del potencial del personal
•El ambiente de trabajoEl ambiente de trabajo
•El respaldo al trabajadorEl respaldo al trabajador
•La excelencia en el desempeñoLa excelencia en el desempeño
•La participaciónLa participación..

48
Gestión del Capital IntelectualGestión del Capital Intelectual (Skandia)
En la base del modelo de Skandia (1994) esta la idea deEn la base del modelo de Skandia (1994) esta la idea de
que el verdadero valor del rendimiento de unaque el verdadero valor del rendimiento de una
Organización está en su capacidad de crear valorOrganización está en su capacidad de crear valor
sostenible persiguiendo una visión de negocio y susostenible persiguiendo una visión de negocio y su
resultante estratégicaresultante estratégica.

49
Partiendo de esta estrategia se pueden determinarPartiendo de esta estrategia se pueden determinar
ciertos factores del éxito que es preciso maximizar. Estosciertos factores del éxito que es preciso maximizar. Estos
factores a su vez se pueden agrupar en cuatro áreasfactores a su vez se pueden agrupar en cuatro áreas
distintas de enfoque:distintas de enfoque:
• FinancieraFinanciera
• ClientesClientes
• ProcesoProceso
• Renovación y desarrollo lo mismo que en una quinta áreaRenovación y desarrollo lo mismo que en una quinta área
que es común a todas las demás. La Humana.que es común a todas las demás. La Humana.

50
El Navegador de Skandia, y el esquema de valoresEl Navegador de Skandia, y el esquema de valores
contables de los componentes del capital intelectual encontables de los componentes del capital intelectual en
que se basa es el primer esfuerzo sistemático porque se basa es el primer esfuerzo sistemático por
descubrir estos factores y fijar los indicadores claves paradescubrir estos factores y fijar los indicadores claves para
establecer su sistema métrico.establecer su sistema métrico.

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