El documento trata sobre el manejo del valor ganado (Earned Value Management - EVM) y contiene información sobre la certificación de proveedores de capacitación en gestión de proyectos, la línea base de medición de desempeño, el análisis e índices de desempeño y pronóstico, y las guías para la práctica del EVM.

1. Earned Value Management Parte 2 Dharma Consulting como un Registered Education Provider (R.E.P.) ha sido revisada y aprobada por el PMI para otorgar unidades de desarrollo profesional (PDUs) por sus cursos. Dharma Consulting ha aceptado regirse por los criterios establecidos de aseguramiento de calidad del PMI.

2. Línea Base de Medición de Performance

3. La línea base es un componente esencial del EVM. Es un punto de referencia contra el cual un proyecto relacionara el real trabajo efectuado. Le dirá al proyecto como esta yendo en relación al schedule planeado, y cuanto trabajo se esta realizando en relación al dinero gastado. ¿Cuál es la composición de la línea base ?

4. ¿Cuál es la composición de la línea base ? Todo depende de la empresa en particular. Depende de lo que la empresa asigne como responsabilidad a los Project Managers en el área de performance de costo. En la practica estas responsabilidades varían considerablemente de una compañía a otra, e incluso de proyecto a proyecto dentro de una misma empresa. No existen condiciones absolutas que apliquen universalmente. Debido a que los project managers son asignados con distintos niveles de responsabilidad en lo relativo a la performance de costos, lo que constituye el PMB (Performance Measurement Baseline) puede ser diferente de un proyecto a otro, incluso dentro de la misma empresa.

5. Mayores Responsa-bilidades Menores Responsa-bilidades

6. PMB en un proyecto simple

7. PMB en un proyecto complejo

8. Undistributed Budgets UB’s (by WBS element) Near Term Later Far Term

9. Pregunta 5 ¿El CPI acumulado ha demostrado ser relativamente estable después de que porcentaje de avance del proyecto? : A) 5% al 10%. B) 15% al 20%. C) 25% al 35%. E) 50% al 75%.

10. Análisis de Performance y Pronóstico

11. Se utilizan los siguientes índices: Variances : Schedule Variance (SV), Cost Variance (CV), Variance at Completion (VAC). Índices : Schedule Performance Index (SPI), Cost Performance Index (CPI), To Complete Performance Index (TCPI). Forecasts : Time Estimate at Completion (EAC-t), Estimate at Completion (EAC), Variance at Completion (VAC).

13. Datos ejemplo : Proyecto EZ

14. Datos ejemplo : Proyecto EZ

15. Análisis y Pronóstico de Schedule SV = EV - PV = 24 - 32 = -8 (desfavorable) SV% = SV / PV = -8 / 32 = -25% (desfavorable) SPI = EV / PV = 24 / 32 = 0.75 (desfavorable) EAC-t = Tiempo Total / SPI = 12 meses / 0.75 = 16 meses Nota .- EAC-t es un estimado muy grueso y siempre debe ser comparado con el estado reflejado por un método de scheduling basado en el tiempo, tal como el CPM, pues es posible que el análisis de EV en lo relativo al tiempo no muestre una variación de schedule, aunque el proyecto en realidad si podría estar atrasado.

16. Análisis y Pronóstico de Schedule SV y SPI no se comportan adecuadamente al finalizar el proyecto. Al termino de un proyecto (bueno o malo) SV y SPI siempre terminan en 0 y 1. En forma complementaria se esta empezando a usar: ET = Elapsed Time PT = Planned Time SV(t) = PT - ET = 3 - 4 = -1 mes (desfavorable) SPI(t) = PT / ET = 3 / 4 = 0.75 (desfavorable)

17. Análisis y Pronóstico de Costo CV = EV - AC = 24 - 29 = -5 (desfavorable) CV% = CV / EV = -5 / 24 = -21% (desfavorable) CPI = EV / AC = 24 / 29 = 0.83 (desfavorable) TCPI = (BAC - EV) / (BAC - AC) = 1.07 EAC = BAC / CPI = 100 / 0.83 = 120.83 VAC = BAC - EAC = 100 - 120.83 = -20.83 VAC% = VAC / BAC = -20.83 / 100 = -20.83%

18. Formas de calcular EAC EAC = AC + ETC Costo Real a la fecha más un nuevo estimado para el trabajo restante. Este enfoque se usa cuando el rendimiento pasado muestra que las supuestos originales estuvieron errados o ya no son válidos . Budget =100 EAC = 30 + 90 = 120 AC 30 ETC 90 EAC = Estimate at Completion AC = Actual Cost ETC = Estimate to Completion hoy

19. Formas de calcular EAC EAC = AC + (BAC – EV) Costo Real a la fecha más el presupuesto restante . Este enfoque se usa cuando las variaciones reales son atípicas y no se espera que vuelvan a ocurrir en el futuro . 100 EAC = 65 + (100-60) = 105 AC 65 BAC - EV 100 - 60 EAC = Estimate at Completion AC = Actual Cost BAC = Budget at Completion EV = Earned Value hoy

20. Formas de calcular EAC EAC= AC + (BAC – EV) /CPI Costo Real a la fecha más el presupuesto restante modificado por un factor . Este enfoque se usa cuando las variaciones reales son típicas y se espera que vuelvan a ocurrir en el futuro . 100 EAC = 65 + (100-60)/(60/65) = 108.33 AC 65 (BAC–EV)/CPI (100 – 60)/(60/65) EAC = Estimate at Complet. AC = Actual Cost BAC = Budget at Completion EV = Earned Value CPI = Cost Performance Index= EV/AC hoy

21. Otras alternativas para calcular EAC

22. Pregunta 6 ¿Cuál de los siguientes cálculos no puede ser usado para determinar el EAC? : A) EV a la fecha mas el presupuesto remanente del proyecto. B) AC a la fecha mas un nuevo estimado para todo el trabajo remanente. C) AC a la fecha mas el presupuesto remanente del proyecto. E) AC a la fecha mas el presupuesto remanente del proyecto modificado por un factor de performance.

23. Guías para la práctica del EVM

24. 1 o . Establecer una Línea base de Medición de Performance (PMB)

25. Descomponer el trabajo hasta un nivel manejable Establecer una Línea Base de Medición de Performance (PMB)

26. Descomponer el trabajo hasta un nivel manejable Asignar responsabi- lidad de gestión en forma no ambigua Establecer una Línea Base de Medición de Performance (PMB)

27. Descomponer el trabajo hasta un nivel manejable Asignar responsabi- lidad de gestión en forma no ambigua Desarrollar presupuesto con escala temporal, para cada tarea Establecer una Línea Base de Medición de Performance (PMB)

28. Descomponer el trabajo hasta un nivel manejable Asignar responsabi- lidad de gestión en forma no ambigua Desarrollar presupuesto con escala temporal, para cada tarea Seleccionar técnicas de medición de EV para todas las tareas Establecer una Línea Base de Medición de Performance (PMB)

29. Establecer una Línea Base de Medición de Performance (PMB) Descomponer el trabajo hasta un nivel manejable Asignar responsabi- lidad de gestión en forma no ambigua Desarrollar presupuesto con escala temporal, para cada tarea Seleccionar técnicas de medición de EV para todas las tareas Mantener la integridad de la PMB a través de todo el proyecto

30. 2 o . Medir y analizar la performance contra la Línea Base

31. Registrar el uso de recursos durante la ejecución del proyecto. Medir y analizar la performance contra la Línea Base

32. Registrar el uso de recursos durante la ejecución del proyecto. Medir objetivamente el progreso del trabajo. Medir y analizar la performance contra la Línea Base

33. Registrar el uso de recursos durante la ejecución del proyecto. Medir objetivamente el progreso del trabajo. Acreditar el valor ganado de acuerdo a las técnicas de medición. Medir y analizar la performance contra la Línea Base

34. Registrar el uso de recursos durante la ejecución del proyecto. Medir objetivamente el progreso del trabajo. Acreditar el valor ganado de acuerdo a las técnicas de medición. Analizar y pronosticar la performance del costo y Schedule. Medir y analizar la performance contra la Línea Base

35. Registrar el uso de recursos durante la ejecución del proyecto. Medir objetivamente el progreso del trabajo. Acreditar el valor ganado de acuerdo a las técnicas de medición. Analizar y pronosticar la performance del costo y Schedule. Reportar problemas de performance y tomar acciones Correctivas. Medir y analizar la performance contra la Línea Base

36. 3 o . Seleccionar el nivel de rigor de la EVM de acuerdo al riesgo del proyecto

37. Impacto del éxito o fracaso Probabilidad del éxito o fracaso Nivel de detalle del WBS Intervalo de tiempo de evaluación

38. Pregunta 7 El método de calcular el EAC adicionando el presupuesto remanente del proyecto (modificado por un factor de performance) a los costos actuales a la fecha, se utiliza frecuentemente cuando: A) Las variaciones experimentadas se consideran atípicas. B) Los supuestos originales de estimación ya no se consideran confiables debido a que han cambiado las condiciones. C) Las variaciones experimentadas se consideran típicas y representan las futuras variaciones. E) Los supuestos originales de estimación se consideran fundamentalmente errados.

39. Earned Value Management Parte 2

40. Pregunta 5 ¿El CPI acumulado ha demostrado ser relativamente estable después de que porcentaje de avance del proyecto?: A) 5% al 10%. B) 15% al 20%. C) 25% al 35%. E) 50% al 75%.

41. ¿Cuál de los siguientes cálculos no puede ser usado para determinar el EAC? : A) EV a la fecha mas el presupuesto remanente del proyecto. B) AC a la fecha mas un nuevo estimado para todo el trabajo remanente. C) AC a la fecha mas el presupuesto remanente del proyecto. E) AC a la fecha mas el presupuesto remanente del proyecto modificado por un factor de performance. Pregunta 6

42. Pregunta 7 El método de calcular el EAC adicionando el presupuesto remanente del proyecto (modificado por un factor de performance) a los costos actuales a la fecha, se utiliza frecuentemente cuando: A) Las variaciones experimentadas se consideran atípicas. B) Los supuestos originales de estimación ya no se consideran confiables debido a que han cambiado las condiciones. C) Las variaciones experimentadas se consideran típicas y representan las futuras variaciones. E) Los supuestos originales de estimación se consideran fundamentalmente errados.

43. GESTIÓN DE PROYECTOS, PROGRAMAS Y PORTAFOLIOS Gestión de Proyectos (Guía del PMBOK ® ). Estándares para la Gestión de Proyectos. Taller Práctico de Gestión de Proyectos. Taller de Preparación para la Certificación PMP ® Gestión de Programas (PPgM). Gestión de Portafolios (PPfM). CONSULTORÍA Y CAPACITACIÓN EN… GESTIÓN ORGANIZACIONAL DE PROYECTOS Gestión Organizacional de Proyectos (EPM). Oficina de Proyectos (PMO). Modelo de Madurez de la Gestión Organizacional de Proyectos (OPM3) ® . SOFT SKILLS Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos. Habilidades de Team Building y Team Work para el Gestor de Proyectos. Habilidades de Gestión de Equipos para el Gestor de Proyectos. Habilidades de Facilitación para el Gestor de Proyectos. Habilidades de Liderazgo para el Gestor de Proyectos. Gestión del Cambio Organizacional e Individual. HERRAMIENTAS Curso Taller de MS Project 2003. Curso Taller de MS Project 2007. Curso Taller de MS Project 2010. MS Project Server 2007. Herramientas avanzadas para la Gestión de Proyectos.