Este documento describe los objetivos y conceptos fundamentales de la dirección de producción. Explica las diferentes estrategias de operaciones, incluidos los cuatro niveles de integración entre la estrategia de operaciones y la estrategia empresarial general. También analiza objetivos clave como coste, calidad, entregas y flexibilidad.

1. Dirección de Producción
Código: 11159
Carácter: Optativa Profesor: Jorge Urios
Créditos: 4,5
Curso: Cuarto

2. Tema 1: Introducción
 Introducción
1. Definición de la Dirección de Operaciones
2. Dirección de Operaciones como un sistema productivo
3. Decisiones Estratégicas y Tácticas
 La Estrategia de Operaciones
1. El Desarrollo de la Estrategia Empresarial
2. La Estrategia de Operaciones
3. Objetivos del Subsistema de Operaciones
4. El Plan Estratégico y el Plan de Producción a Largo Plazo

3. La estrategia de Operaciones en la Empresa
PROCESO DE DECISIONES
MISIÓN: Identidad y razón de la existencia de la empresa.
OBJETIVOS: Concreción de la misión.
ESTRATEGIA: Adopción de acciones (+asignación de
recursos) para la consecución de estos objetivos.
 Nivel Corporativo (Empresa)
 Nivel Competitivo (Unidad de negocio)
 Nivel Funcional (Área funcional)

4. La estrategia de Operaciones en la Empresa
NIVELES ESTRATÉGICOS
ESTRATEGIA Relaciona empresa y entorno
CORPORATIVA
Como competir con éxito en un
UEN 1 UEN 2 UEN 3 determinado negocio
Cómo maximizar la productividad
Finanzas Producción Marketing de los recursos y habilidades
dentro de cada área funcional

5. La estrategia de Operaciones en la Empresa
DEFINICIONES DE ESTRATEGIA DE OPERACIONES
“Conjunto de objetivos, decisiones y acciones operativas que dan
apoyo y guían la estrategia competitiva de la empresa”
(adaptado de Slack et al, 1995:83)
“Secuencia de decisiones, que a lo largo del tiempo, permiten a
las empresas consguir la infraestructura operativa que desean
y adquirir un conjunto de capacidades tecnológicas
específicas” (Hayes y Wheelwright, 1984)

6. La estrategia de Operaciones en la Empresa
DEFINICIONES DE ESTRATEGIA DE OPERACIONES
“Plan a largo plazo para el subsistema de operaciones, en el que
se recogen los objetivos a lograr y los cursos de acción, así
como la asignación de recursos a los diferentes productos y
funciones.Todo ello debe perseguir el logro de los objetivos
globales de la empresa en el marco de su estrategia
corporativa, construyendo, además, un patrón consistente para
el desarrollo de las decisiones tácticas y operativas del
sistema” (Dominguez Machuca et al,.1995:72)

7. La estrategia de Operaciones en la Empresa
CONTENIDO VS. PROCEDIMIENTO
Contenido Procedimientos
(QUÉ se persigue) (CÓMO se persigue)
 ¿Qué atributos potenciar en nuestros  ¿Por qué se redefine la estrategia de
productos? operaciones en este momento?
 ¿Cómo fabricarlos? ¿Dónde?  ¿Quién/es asume/n la responsabilidad?
 ¿Cómo cambiar y/o desarrollar los  ¿Cómo se va implementar la
productos y/o servicios? estrategia?
 ¿Cómo organizar sus departamentos?  ¿Qué planes de acción, proyectos
¿Qué máquinas? específicos se iniciarán?
 ¿Cómo ajustar el ritmo de demanda al
de producción?

8. La estrategia de Operaciones en la Empresa
CARACTERÍSTICAS BÁSICAS
 En síntesis, las características básicas que tienen que cumplir la Estrategia
de Operaciones son:
 Contener los objetivos a largo plazo del Subsistema, establecidos de
acuerdo con los globales para la empresa
 Contener los cursos generales de acción (políticas) del subsistema que
lleven a la consecución de la estrategia corporativa
 Contener la distribución de recursos entre los diferentes productos y
funciones del subsistema
 Construir un patrón consistente para las decisiones tácticas y operativas
 Su implantación se refiere a un horizonte temporal a largo plazo y será
necesario adoptar una secuencia de decisiones encadenadas
 Su impacto en la competitividad de la empresa deberá ser significativo

9. Configuración de la Estrategia de
Operaciones
ENFOQUES
 A partir de los trabajos pioneros de Skinner (1966 y 1974), se desarrollan
los primeros conceptos sobre la estrategia de producción (EO). La
actividad productiva surge como instrumento de mejora de la
competitividad empresarial.
 Desde entonces se desarrollan dos grandes enfoques o paradigmas para
contemplar la EO, el planteamiento jerárquico y el enfoque basado en los
recursos.
 Para el enfoque jerárquico la EO se debe contemplar como una
estrategia más de carácter funcional, que debe contribuir al
reforzamiento y apoyo de la estrategia de negocio (Schroeder, Anderson
y Cleveland, 1986)
 Para el enfoque basados en los recursos la EO constituye el elemento
clave para la formulación de la propia estrategia competitiva
(Wheelwright y Hayes, 1985) (Zahra y Das, 1993)

10. Configuración de la Estrategia de
Operaciones
FUNCIONES DE LA ESTRATEGIA DE OPERACOINES
Soporte y desarrollo de la estrategia Guía a la estrategia corporativa para
corporativa alcanzar la ventaja competitiva
Estrategia de
Estrategia corporativa operaciones
Estrategia de
Estrategia corporativa operaciones
Acciones

11. Configuración de la Estrategia de
Operaciones
NIVELES DE LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES
 La concepción estratégica del sistema de producción ha sido
diferente a los largo del tiempo. Wheelwright y Hayes (1985)
plantean la existencia de cuatro niveles consecutivos de
integración entre la EO y la estrategia empresarial.
 El tercer nivel claramente incorporado dentro del enfoque
jerárquico, el cuarto se corresponde con el enfoque basado en
los recursos:
 Nivel 1: Internamente Neutral
 Nivel 2: Externamente Neutral
 Nivel 3: De Apoyo Interno
 Nivel 4: De Apoyo Externo

12. Configuración de la Estrategia de
Operaciones
NIVELES DE LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES
Creciente participación
de operaciones
Superioridad sostenida De apoyo
a través de la V.C. en externo
operaciones
De apoyo
Ser el mejor interno
Externamente
Estar entre neutral
los mejores
Internamente
No cometer neutral
errores

13. Configuración de la Estrategia de
Operaciones
NIVELES DE LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES
1º NIVEL El proceso de fabricación es sencillo
INTERNAMENTE Sección de bajo nivel tecnológico
NEUTRAL Directores y trabajadores poco cualificados
2ºNIVEL Se busca cierta semejanza con la competencia
EXTERNAMENT Propio laboratorio de Ivnvestigación y Desarrollo
E NEUTRAL Inversiones: producción de nuevos productos
3ºNIVEL
Sirve al desarrollo de la estrategia corporativa
DE APOYO
INTERNO Progreso tecnológico = respuesta a los cambios en la estrategia
4ºNIVEL La estrategia competitiva depende en gran medida de la producción
DE APOYO Estrategia corporativa PRODUCCIÓN
EXTERNO equilibrio entre ÁREAS FUNCIONALES

14. Configuración de la Estrategia de
Operaciones
NIVELES DE LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES
1º NIVEL
INTERNAMENTE
NEUTRAL •Srugen problemas en producción
•Creer que el éxito de los competidores se debe a su proceso de
2ºNIVEL producción
EXTERNAMENT
E NEUTRAL •Evaluación de nuevas técnicas de fabricación
•Amenaza directa de un competidor que ya ha pasado al nivel 3
3ºNIVEL •Reconocer las ventajas de pasar al nivel 3
DE APOYO
INTERNO •Cambio en la forma de pensar de la empresa con respecto a la
función de producción
•En el nivel 3 producción no es considerada fuente de ventaja
4ºNIVEL
DE APOYO
competitiva, en el 4 si
EXTERNO

15. Configuración de la Estrategia de
Operaciones
NIVEL 1: INTERNAMENTE NEUTRAL
La dirección considera a la función de producción como
neutral, es decir, sin influencia en el nivel de
competitividad de la empresa
 La producción debe estar bajo control para satisfacer los
objetivos a corto plazo
 Las posibilidades de fabricación son el resultado de unas
cuentas decisiones estructurales: capacidad, instalaciones,
tecnología,…
 El objetivo es evitar problemas que puedan perjudicar la
situación de la empresa en el mercado
 Si aparecen problemas siempre se acude a expertos externos

16. Configuración de la Estrategia de
Operaciones
NIVEL 2: EXTERNAMENTE NEUTRAL
Neutralidad de la función de operaciones, pero de carácter
externo: la actividad de producción debe ser tan buena
como la de cualquier competidor de la industria
 Se siguen las prácticas del sector en las cuestiones importantes
 Se evita en lo posible la introducción de cambios significativos
 La inversión en capital y equipos es el medio mas eficaz para
conseguir posición. Siempre con mercado acento defensivo
 Se consideran las economías de escala como el factor más
importante de la eficacia productiva
 El típico en industrias oligopolísticas, en sectores maduros y
con interés por reducir el enfrentamiento al mínimo

17. Configuración de la Estrategia de
Operaciones
NIVEL 3: DE APOYO INTERNO
Las empresas en este nivel esperan que la función de
fabricación no participe en la formación de la estrategia,
pero si que apoye activamente su puesta en práctica.
 Se pretende traducir esa estrategia en términos significativos
para el personal de producción
 Se estudian las decisiones para asegurarse de que sean
coherentes con la estrategia competitiva de la empresa
 Se persigue el acuerdo con la función de fabricación a traves
del examen de las inversiones y cambios a lo largo del tiempo
 Se formula una estrategia de producción explícita, con fijación
de objetivos y planes para dirigir las actividades durante un
largo periodo de tiempo

18. Configuración de la Estrategia de
Operaciones
NIVEL 4: DE APOYO EXTERNO
Aparece cuando la estrategia competitiva de la empresa depende en grado
considerable de la función de producción. La contribución de operaciones
es vital para el éxito de la firma.
 Los directivos conocen las posibilidades de los nuevos métodos y técnicas de
producción e intentan sacar provecho antes que la competencia
 Se da credibilidad y poder a la función de fabricación, de manera que se obtenga
el mayor resultado posible de fortalezas y oportunidades de producción
 Se otorga la misma importancia a las actividades estructurales (instalaciones y
equipos) como de infraestructura (procedimientos de gestión y control) como
fuentes de mejora continua.
 Se elaboran planes a largo plazo en los que se asigna un papel preponderante a la
función de producción en la consecución de los objetivos estratégicos de la
empresa

19. Configuración de la Estrategia de
Operaciones
NIVELES DE LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES
 Estos 4 niveles:
 No son mutuamente excluyentes
 No se puede saltar, pero si empezar en cualquiera
 Es posible tener diferentes niveles en una empresa
 Puede no ser deseable llegar al nivel 4

20. Configuración de la Estrategia de
Operaciones
NIVELES DE LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES
 Como identificar el nivel de la estrategia de operaciones
en una empresa:
 Actitud ante la innovación
 Desarrollo de los propios equipos de producción
 Grado de interacción entre el diseño de producto/proceso
 Importancia de la dirección de operaciones

21. Objetivos fundamentales del sistema de
operaciones
Coste Entregas
Flexibilidad Calidad
Servicio al cliente
 Su importancia relativa no es algo general ni estático:
Establecer las prioridades estratégicas o competitivas
 A medida que se consiguen objetivos, se pasan a los
siguientes
 El logro de un cierto objetivo sólo constituirá una ventaja
competitiva si implica superar en una cierta dimensión a
las empresas competidoras

22. Objetivos fundamentales del sistema de
operaciones
COSTE
 Concepto: expresa el valor monetario de los bienes y servicios
consumidos por la empresa en el desarrollo de su atividad
 Reducción de costes como arma competitiva
 Es uno de los condicionantes de Precio de los productos y
servicios
 Incrementa el beneficio empresarial
 La D.O. juega un papel fundamental porque la mayor parte de los
costes de las empresas se centran en esta área
 Vías para lograr la reducción de costes sin mermar la calidad:
 Mejora aprovechamiento recursos existentes sin inversión
 Inversiones que mejoran la tecnología con Economías de escala y
alcance

23. Objetivos fundamentales del sistema de
operaciones
COSTE
 En ambos casos se persigue Incrementar la Eficiencia, medida a través de la
Productividad
 Los costes requieren de una adecuada planificación y control:
 Determinación “a priori”, según hipótesis de B y rentabilidad
 Determinación “a posteriori”, comprobando el consumo real
 Clasificación de Costes:
 En relación con la cantidad: CT, CF, CV (Q), CM, CMg
 Según imputación costes: C.Directos, C.Indirectos
 Según valoración costes: C.Hº, C.Reposición, C. Estandares
 Según utilización capacidad: C.Subempleo, C.Sobrecarga
 Según área funcional: Costes productivos, financieros, etc.
 Según su naturaleza: Costes M.O., costes materias primas, etc.

24. Objetivos fundamentales del sistema de
operaciones
COSTE
Estructura de costes en un sistema
Exchange 2000 Server operativo

25. Configuración de la Estrategia de
Operaciones
COSTE
 EFICIENCIA: Cociente entre salida útil y entradas
necesarias para conseguirla. Hay 2 tipos de Eficiencia:
 Eficiencia técnica: medida en unidades físicas, inferior a la unidad
 Eficiencia económica: medida en u.m., debe ser mayor a la unidad
 PRODUCTIVIDAD
 Mide sobre un cierto periodo de tiempo la relación entre la
producción obtenida y la cantidad de factores empleados para
obtenerla. Las más empleada es para la mano de obra.
 PROBLEMAS: Imputación de los distintos factores a emplear
Medida o elección del tipo de unidades a utilizar
Formulación de la relación a emplear

26. Objetivos fundamentales del sistema de
operaciones
COSTE
 Variantes a la hora de formular la Productividad:
 Productividad total: Producción total/ factores empleados
 Formulas multifactoriales: Producción final / varios factores
 Productividad parcial: Producción final / un solo factor

27. Objetivos fundamentales del sistema de
operaciones
 Factores que inciden en la productividad
 Materiales:
 Diseño de productos y procesos
 Localización de las plantas
 Fabricación
 Mano de obra y equipos:
 Selección del producto
 Diseño del producto
 Dimensión de las instalaciones
 Distribución en planta
 Fijación de normas de calidad
 Diseño del sistema de gestión de personal
 Sistema de planificación
 Terrenos y Edificios:
 Diseño del proceso y distribución en planta
 Planificación y control

28. Objetivos fundamentales del sistema de
operaciones
COSTE
 Productividad en empresas de servicio:
 Más baja por:
 Intensivas en mano de obra
 Procesamiento individualizado
 A menudo tareas intelectuales
 Problema de medida: heterogeneidad

29. Objetivos fundamentales del sistema de
operaciones
CALIDAD
 La variable Precio ha perdido importancia competitiva
 El consumidor se encuentra en un estado ideal para elegir
 IDEA de calidad: “adecuación e idoneidad al uso”
 A.S.Q.C. “Conjunto de características de un producto,
proceso o servicio que le confieren su aptitud para
satisfacer las necesidades del usuario”.
Calidad de Concepción. Mide divergencias entre características solicitadas
por el cliente y plasmadas en el proyecto.
Tipos de Calidad de Concordancia. Mide las divergencias entre las características del
Calidad proyecto con las que realmente tiene el producto
Características de Servicio. Mide las divergencias entre características que
tiene el producto en sus manos con lo que él deseaba

30. Objetivos fundamentales del sistema de
operaciones
CALIDAD
 Otro de los objetivos de la Calidad es REDUCIR los
COSTES generados por los artículos defectuosos:
Costes Tangibles Costes Intangibles
Rechazados Costes de MO,, material y Pérdida de producción
generales (menos los Obstáculos a la programación
ingresos de venta de Disgustos de clientes por retrasos
Productos residuos) eventuales
Defectuosos Moral empresarial
Utilizados como productos “B” Diferencias de precios entre
Productos Defectuosos
Identificados las dos clases de producto
Reelaborados Coste de las elaboraciones
suplementarias
Rechazados por el cliente Costes del servicio de Mala fama por la calidad del producto y
asistencia por inspecciones, el buen nombre de la empresa
Productos reparaciones, sustituciones,
Defectuosos desplazamientos, etc.
no
Identificados
No reclamados por el cliente Ninguno

31. Objetivos fundamentales del sistema de
operaciones
CALIDAD
Adecuación al uso
 FÁBRICA DE COCHES
 Las partes se hacen y ensamblan de acuerdo a las especificaciones
 El producto es seguro , atractivo y sin defectos
 HOSPITAL
 Tratamientos adecuados, correctos
 Pacientes informados, consultados
 Personal afectuoso, amable y educado
 LA COMPAÑÍA DE AUTOBUSES
 Los autobuses están ordenados, tranquilos y agradables
 El horario es adecuado y se cumple puntualmente
 SUPERMERCADO
 Productos en buenas condiciones
 La tienda está limpia, ordenada y bien decorada

32. Objetivos fundamentales del sistema de
operaciones
ENTREGAS
 Aspectos que configuran la “COMPETENCIA EN TEMPO”
 ENTREGAS RÁPIDAS: En el menor tiempo posible. Referida al tiempo de
suministro. Es complejo el T.S., depende de la cadena de producción, la
adecuación capacidad-demanda, etc.
 ENTREGA EN FECHA: Referida a la posible variabilidad del mismo.
 OTROS FACTORES vinculados con calidad y servicio son:
 Exactitud cantidad entregada/solicitada por cliente
 Accesibilidad información sobre proceso de pedidos y facilidad de pedido
 Calidad correcta del producto en destino
 Flexibilidad en los pedidos, teniendo libertad de elección el cliente
 Facilidad de devolución o voluntad de la empresa para ello

33. Objetivos fundamentales del sistema de
operaciones
FLEXIBILIDAD
 “Capacidad para responder ante el cambio, a la
adaptación o habilidad para hacer frente al cambio de
forma más eficiente”.
 “Habilidad para replegar y desplegar sus recursos de
forma eficaz y eficiente en respuesta a las condiciones
cambiantes”
 La VARIABILIDAD puede adoptar varias formas:
 Demanda: Irregularidad, estacionalidad, etc
 Suministro: Comportamiento proveedores, escasez, mmpp,…
 Proceso: Cambios sobre los existentes, introducción de nuevos
 Equipos y MO: Averías, mantenimiento, absentismo, preparación

34. Objetivos fundamentales del sistema de
operaciones
FLEXIBILIDAD
 Tipos de flexibilidad (según la variabilidad descrita):
 Maquinaria. Variedad de operaciones que puede realizar
 Transporte y almacenamiento
 Operaciones. Posibilidad de producir una pieza utilizando planes de
proceso alternativos, por intercambio o sustitución de operaciones
 Productos. Posibilidad de modificar la gama de productos
 Rutas; Programas; Mercado
 Volumen de producción. Trabajar con diferentes niveles output
 Expansión: Aumentar la capacidad y capacitación del sistema
 Producción. Componentes/Productos que el sistema puede generar
 Proceso. La variedad en el mix de productos

35. Objetivos fundamentales del sistema de
operaciones
FLEXIBILIDAD
 Podemos agruparlos en 2 conjuntos, atendiendo a los
objetivos estratégicos y tácticos que persigan:
 FLEXIBILIDAD EN PRODUCTOS Y DISEÑO.
Condicionado por la flexibilidad de la estrategia en relación con sus
mercados: mix de productos y volumen de fabricación. Incluyen: flexibilidad
en mercados en expansión, en máquinas, en proceso, en productos, en
fabricación, en producción y en volumen.
 OPERATIVA
Delimitada por estrategia al establecer los objetivos de coste, calidad y
servicio (fiabilidad y tiempo de entrega). Incluyen: flexibilidad en programa,
en transporte, en rutas y en almacenamiento de material.

36. Objetivos fundamentales del sistema de
operaciones
FLEXIBILIDAD
 Medidas para aumentar la flexibilidad:
 Automatización flexible
 Flexibilización de la plantilla
 Reducción del tiempo de lanzamiento de nuevos
productos
 Colchón de capacidad

37. Objetivos fundamentales del sistema de
operaciones
SERVICIO AL CLIENTE
 Se ha ido difuminando la frontera producto/servicio:
“PRODUCTO AMPLIADO”
 El servicio a clientes es importante por:
 Gracias a la diferenciación, puede ser fuente de ventaja competitiva
sostenida
 Un mejor servicio incrementa el valor añadido del producto
 El servicio es un factor determinante de calidad percibida por el
cliente
 El cliente cada vez está en mejor posición para elegir correctamente,
exigiendo mayores servicios accesorios

38. Objetivos fundamentales del sistema de
operaciones
SERVICIO AL CLIENTE
 Actividades de Servicio de las empresas manufactureras:
 Encaminadas a satisfacer las exigencias de clientes: diseño
de producto, proceso y servicio
 Las que persiguen informar
 Las que pretenden reducir el riesgo del cliente
(p.e,Garantía)
 Las que facilitan la acción de compra (p.e. A crédito)
 Las relativas al trato con el cliente (p.e. Amabilidad)

39. Objetivos fundamentales del sistema de
operaciones
SERVICIO AL CLIENTE
 Factoría de Servicio. Empresas manufactureras que
además de sus productos, elaboran una serie de servicios
integrados en cada uno de aquellos. REQUISITOS para
considerarla así:
 Redefinición de objetivos. Dando importancia a un buen
servicio
 Pasar a un enfoque de Sistema Abierto: incluyendo la lógica y
las exigencias de los clientes. Es necesario: conexión sistema
productivo-clientes; capacidad flexible, adoptar medidas de
calidad servicio. Es importante: confianza, buena disposición del
trabajador, competencia y conocimientos necesarios,
credibilidad, seguridad, etc.

40. Relaciones y conflictos entre objetivos
Menor coste
Menor nivel de
E inventarios Mayor calidad
Entrega rápida
N
Reducción de
T
riesgos
R
E
G Ahorro tiempo
A Entrega en
S fecha Menores costes
Mejor planificación
de recursos

41. Relaciones y conflictos entre objetivos
Materiales más caros
Aumento
costes
Inversión en tecnología
Calidad Disminución de componentes Aumento
productividad
Reducción
Disminución de defectos
costes
Reducción
Incremento de la demanda costes
financieros

42. Relaciones y conflictos entre objetivos
MODELOS
 Existen dos modelos o enfoques alternativos respectoa al énfasis y
grado de consecución de los diferentes objetivos de producción: el
modelo de incompatibles o trade-offs (Skinne, 1996) y los modelos
secuenciales (Levitt, 1983)
 Modelo de trade-off. Se apoya en dos premisas básicas:
 La fábrica tien objetivos múltiples
 Algunos objetivos son incompatibles entre si
 Un trade-off consiste en conceder a un objetivo preferencia sobre
los demás, una prioridad
 La multiplicidad surge de las necesidad de fabricación en la misma
planta de productos que en sencuentran en etapas diferentes en su
ciclo de vida

43. Relaciones y conflictos entre objetivos
MODELO TRADE-OFF
 Las fábricas que quieren ser excepcionales en distintos
objetivos acaban siendo peores que aquellas que se
concentran en solo en uno
 De esta forma se evitan ambigüedades y luchas de poder
entre departamentos funcionales. Además se obtienen
sinergias y fuerte consistencia en el tiempo
 Los cambios en la tecnología modifican los trade-offs y la
relación entre objetivos (Clark, 1996)
 Una fábrica que se encuentra dentro del estándar
estratégico de la industria (frontera eficiente) no puede
esperar mejorar dos o más objetivos simultáneamente

44. Relaciones y conflictos entre objetivos
MODELOS SECUENCIALES
 Algunos autores definen la posibilidad de seguir un proceso
secuencial para el logro de los objetivos de fabricación
 Según Nakane (1986) este consiste en una pirámide formada por
cuatro bloques. Es necesario construir totalmente cada bloque anres
de iniciar la construcción del siguiente.
 Además las secuencia e importancia de los objetivos está
predeterminada:
Flexibilidad Flexibilidad
Coste Coste
Plazo de Entrega Plazo de Entrega
Calidad Calidad
Situación estable Situación inestable

45. Relaciones y conflictos entre objetivos
MODELOS SECUENCIALES
 Ferdows y De Meyer (1990) plantean el
enfoque secuencial de creación y
aprovechamiento de habilidades de fabricación
denominado como del “cono de arena”
 Según este enfoque también existe una
Coste
secuencia lógica para los objetivos, pero su
persecución sucesiva no abandona sino que
agranda el nivel de consecución de los Flexibilidad
objetivos previamente alcanzados Plazo de Entrega
 Se trata de ir perfeccionando el objetivo
alcanzado al tiempo que se intenta lograr el Calidad
siguiente
 Los logros tienen carácter acumulativo, se
apoyan en los conseguidos previamente y no
plantean incompatibilidades

46. Ideas básicas a considerar en la
determinación de la estrategia de operaciones
 La función de Operaciones es clave para el logro de la ventaja
competitiva. A esta función es a la que están asignados mayor
cantidad de recursos financieros y humanos del sistema
 Las estrategia de operaciones debe desarrollarse de forma
integrada con la Estrategia Corporativa. Maximizar
contribuciones
 Las decisiones y orientaciones en área de Operaciones deben
estar conectadas con el resto del áreas funcionales
 La estrategia de Operaciones deberá buscar el equilibrio
adecuado entre los distintos objetivos de producción, en
función de las prioridades competitivas que se fijen. Dichas
prioridades pueden evolucionar en el tiempo