El documento describe el concepto de cartera de productos y su análisis. Explica que el análisis de cartera de productos permite organizar la información sobre los productos de una empresa según diferentes dimensiones como beneficios, riesgo y ventas, para tomar decisiones sobre la incorporación, modificación o eliminación de productos. También presenta una clasificación de los productos en seis categorías según su contribución a los beneficios y discute consideraciones preliminares importantes para el análisis de la cartera, como el nivel de análisis

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10. LA PLANIFICACIÓN Y LA CARTERA DE PRODUCTOS
10.1. El concepto de cartera de producto
El concepto de cartera de productos, tiene su origen en los análisis de cartera
de inversiones financieros, que se encuentran encaminados a la consecución de un
equilibrio entre los distintos tipos de inversiones, y la búsqueda de un balance entre la
rentabilidad y el riesgo asociado a la misma.
La existencia de múltiples productos en las empresas, y la organización de
muchas de ellas por estructuras de producto, ha dado una gran importancia al análisis
de cartera de producto.
El análisis de cartera de producto, se basa en la observación de diversas
dimensiones que pueden asociarse a los producto, a los mercados en que se
comercializan y a las posiciones competitivas de las empresas que los comercializan,
tomando como base los beneficios, el nivel de crecimiento, el riesgo, las ventas y otros
indicadores, de manera que dicho análisis permite organizar la información para la
toma de decisiones como:
• Incorporación de nuevos productos a la cartera.
• Modificación de los productos existentes.
• Eliminación de productos de la cartera de la empresa.
Para el desarrollo de una cartera de productos, se deben seguir un conjunto de
etapas o fases, que comienzan con la determinación de los objetivos que se desean
alcanzar, entre estos objetivos, podemos encontrar la obtención de una determinada
cuota de mercado, establecer unas cifras de crecimiento de actividad, fijar unos
volúmenes de vetas, o determinar los beneficios que se espera obtener; dichos
objetivos, pueden constituir los criterios o dimensiones que serán utilizados
posteriormente para analizar los productos.
En segundo lugar se debe realizar una evaluación de los productos que
configuran la cartera de producto, en base a los criterios establecidos en la fase
anterior, ello nos permitirá observar la posición relativa de los productos dentro de la
cartera de productos de la empresa, y nos dará las bases necesarias para la tercera
fase, que consistirá en la toma de decisiones sobre dichos productos. Entre las
decisiones más comunes que podemos encontrar dentro del análisis de la cartera de
productos, se pueden resaltar la de asignación de los recursos escasos de la empresa a
los distintos productos que configuran la cartera, o la determinación de los mercados
que son tenidos en cuenta para realizar el análisis de la cartera de productos.

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Como una primera aproximación a la clasificación de los productos de una
cartera de productos, podemos tomar la realizada por Ducker (1963), quien en base a
la contribución a beneficios distingue las siguientes categorías de productos:
1. Futuros Generadores de Rentabilidad: se trata de productos nuevos, o bien
de productos que actualmente están catalogados como generadores de
rentabilidad que pueden estar sujetos a modificaciones que les proporcionen
un futuro atractivo como generadores de rentabilidad.
2. Actuales Generadores de Rentabilidad: son productos que han aparecido
como resultado de innovaciones y que en la actualidad se encuentran en
pleno proceso de explotación.
3. Productos Capaces de Generar Contribuciones a la Rentabilidad: son
productos que existen en la cartera actual de la empresa, que presentan una
demanda bastante especializada y por ello una ventas reducidas, pero que
tienen la posibilidad de transformarse en productos con una demanda
masiva y por lo tanto de incrementar su contribución a la generación de
beneficios.
4. Antiguos Generadores de Ingresos: se trata de productos con altos niveles
de ventas, aunque organizados con una mala división de mercado, por lo que
consumen una gran cantidad de recursos de la organización.
5. Productos Fallidos: son antiguas esperanzas de la empresa, o productos que
no han llegado a funcionar correctamente en el mercado por diversas
causas. Este tipo de productos, suele requerir de bastantes atenciones por
parte de la dirección general, con los costes de oportunidad que ello supone.
En la mayoría de los casos, los productos que se catalogan dentro de este
grupo, corresponden con antiguos proyectos personales de directivos de la
empresa, y que si bien no han supuesto un rotundo fracaso, no terminan de
despegar por ellos mismos.
6. Productos Fracaso: son productos que a ojos de la empresa y con datos
objetivos, carecen de rentabilidad, y resultaría muy difícil o incluso
imposible conseguir que la alcanzaran. Normalmente se tiende a eliminar este
tipo de productos.
A la vista de la clasificación resultante, debemos tener claro que se debe hacer
con los productos que clasificamos en las distintas categorías. Los productos
encuadrados en el primer y segundo grupo, son claramente merecedores de los
recursos que necesiten. La situación más difícil se plantea para los grupos 3 y 4, donde
existirán productos a los que se debe dotar de los recursos necesarios para que
puedan cambiar de posición, mejorando su situación, mientras que otros productos,
deberán ser eliminados a corto o medio plazo. Finalmente los productos de los grupos 5
y 6, son claros candidatos a ser eliminados, aunque en este caso, las decisiones
delicadas se desarrollarán en torno a la urgencia o velocidad con la que se eliminarán
de la cartera de producto.

3. 115
Se puede observar como incluso utilizando un modelo de análisis de cartera de
producto basado en una única dimensión, la toma de decisiones no es sencilla, y el
análisis que se debe desarrollar ha de ser cuidadoso y concienzudo, puesto que está en
juego no solo la no obtención de rentabilidad, sino incluso el mal uso de los recursos
que podrían ser más rentables en otros productos.
El modelo presentado es muy sencillo, pues solo se centra en un único criterio
para establecer la clasificación de los productos, mientras que la práctica habitual de
la mayor parte de los modelos de cartera de producto, se centran en varios criterios
de forma simultánea, como pueden ser la cuota de mercado, el crecimiento de las
ventas, los niveles de beneficio, la rentabilidad, las preferencias de los consumidores...
Independientemente del tipo de modelo de análisis de cartera de producto que
se adopte, las decisiones que conllevan una mayor dificultad, son las relacionadas la
composición de la cartera de productos, y las que se derivan de la misma, como son la
asignación de los recursos de la organización a los productos y las decisiones de
introducción y eliminación de productos a la cartera de la empresa.
El desarrollo de un análisis de la cartera de productos suele llevar aparejado
diferentes problemas o decisiones previas, entre las que destacan:
• La elección de las dimensiones a utilizar en el análisis de cartera de
productos
• El tipo de modelo que se desea aplicar
• La utilidad real del modelo de análisis de cartera de productos para la toma
de decisiones en la empresa.
Estas decisiones, serán analizadas con mayor detalle en los siguientes
epígrafes, aunque de forma previa se han de tener en cuenta algunas consideraciones
importantes, que condicionarán de forma definitiva el análisis de la cartera de
productos a realizar
10.1.1. Consideraciones preliminares para el análisis de la cartera de
productos
Entre las principales consideraciones que debemos tener en cuenta de forma
previa al inicio del análisis de la cartera de productos, podemos destacar: el nivel de
análisis que se desea desarrollar, el nivel de merado en el que se va a desarrollar el
análisis, las dimensiones temporales de la variables a utilizar, y los aspectos
relacionados con consumidores, mercados y sistemas de distribución que pueden
afectar al análisis a desarrollar.
10.1.1.1. Nivel de análisis empleado
El análisis de la cartera de productos, se puede desarrollar a distintos niveles
dentro de la organización, al igual que ocurría con la planificación estratégica, así pues
el análisis que se desarrolle a nivel corporativo incluirá a los que se pueden desarrollar

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a nivel de unidad de negocio, que a su vez incluirán los realizados a nivel surtido,
situación que se repetirá con los análisis de cartera de producto por línea de producto.
El nivel al cual se desarrolle el análisis, influirá no solo en la homogeneidad de los
productos y mercados objeto del análisis, sino también en la inclusión de los productos
actuales o incluso de los productos futuros de la organización.
10.1.1.2. Nivel de mercado
El análisis de cartera de producto, en la mayoría de los casos, se encuentra
ligado de forma directa o indirecta con la dimensión mercado, tanto para el cálculo de
las rentabilidades, como de las ventas, del crecimiento, o de otras posibles dimensiones
que se incorporen al modelo de análisis de cartera de producto. De esta forma
podemos ver que un análisis bajo la óptica del mercado global, diferirá notablemente
de in análisis realizado desde la perspectiva de los segmentos de mercado atendidos
por la organización. Por otro lado, podemos llevar a cabo múltiples análisis que
desarrollen una posición intermedia.
10.1.1.3. Dimensiones temporales de las variables
La mayor parte de la variables utilizadas como dimensiones del análisis de la
cartera de productos, están sujetas a una temporalidad. Muchos de estos datos
empleados, son datos del pasado, o incluso en el caso de que se opte por una previsión
de los mismos, se desarrollará un carácter continuista en la predicción. Las soluciones
más adecuadas para este tipo de problemas, pasan por el desarrollo de escenarios, en
los que se planteen posiciones optimistas, pesimistas e intermedias. Los problemas de
este tipo de situaciones afectan al calculo de las nuevas variables, a la esperanza de
continuidad de la tendencia observada hasta el momento, y en la dificultad de
incorporar de una forma objetiva, las expectativas de la empresa.
10.1.1.3. Otras consideraciones importantes: Consumidores, Mercados,
Distribución.
La conjunción de estas tres dimensiones tal y como presenta la figura 10.1,
puede alterar la situación o enfoque del análisis de la cartera de productos.
Los consumidores y los productos que se incorporan al análisis de la cartera de
productos, condicionarán el análisis realizado. Una solución adecuada a este tipo de
situación, es la utilización de la percepción y posicionamiento de los productos
introducidos dentro de la cartera de productos, de forma que el análisis de la cartera
de productos, tenga presente la necesidad de existencia de una variedad de productos
para los consumidores. En muchas ocasiones, es la existencia de un producto, poco
rentable, o sin grandes niveles de venta, la que permite a la empresa incrementar las
ventas de otros productos con altos niveles de rentabilidad, o incluso, la obtención de
una posición de líder en el mercado. En las empresas automovilísticas, es frecuente, el
desarrollo y exposición de vehículos que se presentan bajo la denominación de concept

5. 117
car, que solo constituyen un escaparate de la competencia y saber hacer de la
empresa, pero que en la mayoría de los casos, no llegarán a ser producidos en serie ni
vendidos, aunque sin embargo, contribuyen a la creación de la imagen de la empresa.
Figura 10.1 Otras consideraciones preliminares
Existentes
Nuevos
NuevosNuevos
Productos
Mercados
Canales de
Distribución
De la misma forma, la definición del mercado, y de las situaciones de atractivo
producto/mercado, que se planteen en el análisis, deben ser consistentes con la
satisfacción de las necesidades de los consumidores en el mercado, y en los segmentos
a los que se dirige la empresa.
Una situación semejante se puede producir a nivel de los canales de
distribución, que en muchas ocasiones influirán de forma clara sobre el mercado final.
Así pues un fabricante de productos para la alimentación infantil, desarrollará análisis
muy diferentes de cartera de producto so tiene en cuenta la distribución exclusiva en
farmacias, la distribución en establecimientos de alimentación, o la distribución
simultánea por ambos canales.
10.1.2. Dimensiones de los modelos de análisis de cartera de
productos.
Las dimensiones que se pueden incorporar dentro del análisis de la cartera de
producto, pueden ser muy variadas, y la forma en que se definan dichas dimensiones,
influirá de forma determinante en los resultados finales. Así pues podemos centrarnos
en las siguientes dimensiones como las más utilizadas: Ventas, Posición Competitiva,
Beneficios, Riesgo, Recursos Demandados, Uso de los Recursos.

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10.1.2.1. Ventas
Las unidades bajo las cuales se expresen las ventas, condicionarán el valor de
las mismas, y su interpretación. Podemos encontrar expresiones en :
• Valores Absolutos
• Valores Relativos, o ratios de crecimiento de las ventas
• Ventas Totales, para la industria, sector de actividad...
• Ventas Relativas sobre la industria, sector...
Se puede ver, que la información sobre las ventas y su evolución, nos podrá
indicar la etapa del ciclo de vida en la que se encuentra el producto o productos objeto
de análisis. Este tipo de datos, deberá ser analizado con sumo cuidado, puesto que las
empresas deberían contar con productos que se encontraran en todas las etapas del
ciclo de vida; la descompensación de los productos entre las distintas etapas del ciclo
de vida, puede condicionar la supervivencia o viabilidad de la empresa.
Se suele caracterizar la evolución de las ventas en tres niveles:
• Ventas en declive, si presentan una evolución negativa.
• Ventas estables, cuando estas crecen a un ritmo entre el 0% y el 10% anual
• Ventas en alza, cuando el ritmo de incremento de las mismas es superior al
10%
Las unidades en que vengan expresadas las ventas, también resulta un aspecto
de especial atención, la expresión de las mismas en unidades de producto, puede dejar
de lado el análisis del esfuerzo económico realizado para conseguir la cantidad de
ventas; por otro lado el uso exclusivo de unidades monetarias, puede enmascarar
situaciones de inflación o deflación. Otras posibles formas de expresar las ventas,
serían las ventas por comprador, o por consumidor, que aun teniendo un carácter
subjetivo, pueden mostrarnos el acierto de las acciones desarrolladas por la
organización.
Finalmente, debe tenerse en cuenta la fuente de la que se obtienen los datos de
venta (independientemente de la unidad en que vengan expresados los mismos), puesto
que los datos de los consumidores, vendedores, intermediarios, paneles y otras
fuentes, pueden no coincidir, y en unos casos o otros, presentan diversos tipos de
errores, como los de estimación, o los de ausencias (ejemplo los datos de producción
para autoconsumo).
10.1.2.2. Posición Competitiva
La posición competitiva, es una de las dimensiones más utilizadas en los modelos
de análisis de cartera de productos, y la forma más generalizada de su expresión es la
cuota de mercado. Entre los aspectos más relevantes que influirán en su
determinación, podemos encontrar:

7. 119
• Las Unidades de medida: la forma más habitual de establecer la cuota de
mercado suele ser (1), aunque también puede llegar a calcularse a partir de
los datos de unidades vendidas, de unidades consumidas, de unidades
compradas u otro tipo de unidades.
• Las ventajas asociadas al uso de unidades
monetarias, pueden verse limitadas, por el hecho de que no vean afectadas
por los efectos propios de los tipos de envases, referencias, etc, aunque por
otro lado, se establece una dependencia con los pedidos, facturación, y
variaciones en los precios, que alterarán la cuota de mercado.
• La cuota de mercado, también se verá influida por la existencia de
diferentes productos, envases y referencias, situación que dificulta la
obtención de una información fiable para el cálculo de la misma, o que en
ocasiones, recomiende el cálculo de una cuota de mercado específica, para
cada una de las situaciones particulares descritas.
• Al igual que se ha descrito en las consideraciones preliminares, debemos ser
conscientes de la influencia en la cuota de mercado que tiene la definición
del mercado sobre el que se va a calcular la cuota. Un criterio válido para
realizar la definición, podría centrarse en los colectivos a los cuales se
dirigen los esfuerzos de marketing de la organización, con lo que así se
podría definir con cierta claridad el denominador del cálculo de la cuota de
mercado, pudiendo así definir claramente los competidores, consumidores, o
incluso la tecnología utilizada para satisfacer las necesidades. Los criterios
más utilizados, para definir el entorno competitivo suelen ser los
geográficos, los canales de distribución, los segmentos de mercado, y las
condiciones o características de uso.
• El factor tiempo, también tiene su efecto en la determinación de la posición
competitiva. El uso de espacios temporales de corto plazo, deja cabida al
efecto de las fluctuaciones estacionales o aleatorias, mientras que el largo
plazo, diluiría dichos efectos.
• Finalmente, el denominador utilizado para calcular la cuota de mercado
también puede ser definido o calculado de diversas formas:
♦ Todas las marcas del mercado
♦ Solamente un subconjunto de marcas
♦ Las nacionales
♦ El líder y/o el principal competidor
♦ El líder y los principales competidores
♦ Todos los productos que satisfacen la misma necesidad
Además de los aspectos descritos, la cuota de mercado, también es
susceptible de una cualificación:
totalesventaspts.
propiasventaspts.)1(

8. 120
♦ Marginal: cuota de mercado inferior al 10%
♦ Media: cuota de mercado entre el 10% y el 24%
♦ Alta: cuota de mercado mayor o igual al 25%
• Debemos resaltar la importancia de la cuota de mercado, no solamente desde
la perspectiva de la posición competitiva, sino también por su estrecha
relación con los parámetros de beneficios y rentabilidad de la empresa.
10.1.2.3. Rentabilidad
La rentabilidad de los productos, continua siendo una de las principales
dimensiones de análisis de los modelos de cartera de producto, independientemente de
las dificultades asociadas a su cálculo. Su problemática es bastante semejante a la
presentada en la dimensión de posición competitiva, y su valoración en la mayoría de los
casos es subjetiva.
Por ejemplo, encontraremos que la rentabilidad de un producto, dependerá de la
economía en la que se obtenga o comercialice dicho bien, elevadas tasas de inflación
implicarán mayores exigencias en niveles de rentabilidad, mientras que economías muy
estables o incluso deflacionistas, serán menos ambiciosas en los niveles de rentabilidad
monetaria. Suele ser habitual, encontrar caracterizaciones de la rentabilidad de los
productos como por encima, al mismo nivel o por debajo de los objetivos deseados.
10.1.2.4. Riesgo
El riesgo suele expresarse en términos de la variabilidad de los ingresos
esperados, existiendo modelos que se desarrollan en torno al balance de ingresos /
riesgo asociado a los mismos.
El origen de los modelos de análisis de cartera de inversiones, viene
determinado por este análisis, en el cual se intenta maximizar los ingresos y minimizar
los riesgos.
La vía más adecuada para mejorar este balance, pasa por la diversificación de la
cartera de producto, de forma que los riesgos asumidos no sean comunes, y puedan
verse compensados entre los distintos productos ofrecidos.
10.1.2.5. Demanda de recursos y uso de los mismos
La demanda de recursos, y el uso de los mismos, son dos dimensiones diferentes
dentro del análisis de la cartera de productos, pero las interrelaciones que tienen
ambas dimensiones nos han llevado a analizarlas de forma conjunta.
Las condiciones de limitación de los recursos, y la posibilidad de usos
alternativos de los recursos, implica una importancia primordial de las decisiones de
asignación de los mismos.
Los usos alternativos de los recursos, deben ser valorados, y la intensidad con
que dichos recursos se aplican a los diversos productos de la empresa, puede poner en

9. 121
compromiso la realización de otros bienes alternativos, por ello, en ocasiones se puede
llegar a la toma de decisiones de no fabricación o de eliminación de productos muy
atractivos en si mismo, pero que analizados en el conjunto de la cartera de productos,
pueden imposibilitar el desarrollo adecuado de otros productos muy importantes para
la empresa.
10.2. Aproximaciones a la Cartera de Productos
Las principales aproximaciones al análisis de las carteras de productos,
realizadas por las empresas, se basan en algunos de los siguientes modelos que se
expondrán brevemente a continuación. Como se observará, la mayor parte de estos
modelos se han desarrollado a partir de matrices, lo cual no implica, que las
aproximaciones al análisis de la cartera sean bidimensionales.
Entre los principales modelos que se pueden utilizar para realizar este tipo de
análisis, encontramos la matriz de crecimiento / atractivo de mercado, también
conocida como del Boston Consulting Group; la matriz de perfil de negocio o de Little;
la matriz de directrices políticas o de Shell; la matriz de General Electrics o de
McKinsey; y el modelo de riesgo beneficio. Existen más aproximaciones a este tipo de
análisis, pero estas son las más utilizadas.
10.2.1. Modelo del Boston Consulting Group
El análisis de la cartera de productos, mediante la matriz crecimiento /
atractivo de mercado, también llamado modelo de cartera del Boston Consulting Group,
se centra en el análisis del nivel de crecimiento del mercado y en el análisis de la
posición competitiva que ostenta la empresa y sus productos.
Los fundamentos de este modelo, se basan en la identificación de los flujos de
caja que generan los productos como un indicador del éxito de los mismos, y además se
considera que dichos flujos de caja, pueden ser estimados a partir de las dos variables
mencionadas.
Para ello, clasifica los mercados como de crecimiento importante o reducido,
diferenciando, si el incremento de los mismos, se produce a un ritmo superior al 10%, y
por otro lado, tiene en cuenta la posición competitiva de nuestros productos en el
mercado. Para ello lleva a cabo un calculo relativo, que consiste, en obtener el cociente
entre nuestras ventas y las ventas de nuestro principal competidor, de esta forma, se
simplifica enormemente la obtención de una información sobre nuestra posición
competitiva, relativizándola a la de nuestro principal competidor, y siendo más fácil de
calcular este índice que la cuota de mercado de nuestros productos. El análisis
diferencia entre posiciones favorables y desfavorables, en función de que el ratio
obtenido, sea mayor o menor que la unidad, respectivamente. La figura 10.2, presenta
los cuadrantes que se pueden obtener a partir de los criterios indicados.

10. 122
Figura 10.2 Matriz de B.C.G.
FC Positivo o negativo
FC positivos grandes
FC negativo grande
FC bajos o negativos
Cuota de mercado relativa
Crecimientodel
mercado
??
10x 1,5x 0,1x
24%
10%
0%
Los parámetros de corte indicados, nos permiten obtener cuatro cuadrantes,
que se identifican con los cuatro principales tipos de productos que presenta el
modelo. En primer lugar aparecen los productos Estrella, son producto, caracterizados
por generar una considerable cantidad de ingresos, aunque para ello, requieren de una
no menos importante cantidad de ingreso, lo que puede proporcionar un balance
ligeramente positivo o negativo. Lo importante para este tipo de productos, es que se
trata de productos, presentes en un mercado con un elevado nivel de crecimiento, y en
los que la empresa posee una posición dominante. A lo largo del tiempo, como se observa
en la figura 10.3, estos productos pueden presentar una tendencia a generar mayores
flujos de caja, o incluso, podría darse el caso de que generaran pérdidas.
Los productos denominados Vacas Lecheras, son productos en los que la
empresa cuenta con una posición dominante en el mercado, pero dicho mercado, no se
encuentra con un elevado ritmo de crecimiento. Son productos caracterizados por
unos elevados ingresos, y por unas reducidas necesidades de recursos, lo cual los hace
generadores netos de flujos de caja positivos. En estos productos, debido a la posición
competitiva, podemos encontrarnos con fuertes economías de escala, y beneficiarnos
de los efectos de la curva de experiencia. La tendencia natural en este tipo de
productos, es al estancamiento de las ventas en el mercado, e incluso, los posibles
incrementos de los costes, y las reducidas inversiones realizadas sobre estos
productos, pueden generar la pérdida de la posición competitiva dominante.
Los productos denominados Interrogantes o Incógnitas, se caracterizan por
encontrarse en mercados con un elevado nivel de crecimiento, en los que la empresa, no
goza de una fuerte posición competitiva. Los flujos de caja que generan este tipo de
productos, suelen ser negativos, debidos normalmente a la gran cantidad de recursos
que necesitan. Estos productos, pueden ser necesarios para la empresa, por ser
complementarios a otros que se encuentren en otros cuadrantes. La evolución de este
tipo de productos, suele venir determinada en dos direcciones, tal y como se presenta

11. 123
en la figura 10.3, bien hacia la eliminación de los mismos, o bien hacia su paso a los
productos estrella, por medio de una mejora de la posición competitiva de la empresa.
Por último, los productos denominados Perro, o Peso Muerto, son bienes, que se
encuentran situados en mercados con bajo nivel de crecimiento, y en los que además la
empresa, no cuenta con una oposición dominante. Este tipo de producto, generan pocos
ingresos, aunque suelen presentar escasas necesidades de recursos, por lo que
proporcionan flujos de caja positivos, aunque de escasa cuantía. La Evolución natural
de este tipo de productos, depende de su situación. Si se traza la diagonal dentro del
cuadrante, entre los extremos del eje de posición competitiva relativa, y del eje de
crecimiento del mercado, encontraremos que los productos que se sitúen por debajo
de dicha diagonal, son los candidatos perfectos para ser eliminados, mientras que los
que se encuentren por encima de dicha diagonal, pueden mejorar su posición en base a
los esfuerzos de la empresa por alcanzar una posición competitiva más relevante.
La figura 10.3, como ya se ha comentado, ilustra las tendencias de evolución
natural de los productos, presentando el sentido de las flechas, los cambios que se
suelen producir, y los círculos oscuros, presentan la evolución del tamaño de las ventas.
Figura 10.3. Evolución de los productos en la matriz del B.C.G.
Cuota de mercado relativa
Crecimientodelmercado
10x 1,5x 0,1x
24%
10%
0%
Las empresas, deben procurarse una cartera de productos equilibrada, puesto
que como se observa en la figura 10.3, existe un proceso de evolución de los productos,
a lo largo de los distintos cuadrantes. Una descompensación de esta estructura,
aunque momentáneamente pueda suponer una posición muy favorable de la cartera de
productos, a medio y largo plazo, presenta unos elevados riesgos para la empresa. La
hipótesis que subyace bajo este modelo, es que los productos que se encuentran en
mercados con altos niveles de crecimiento (elevado dinamismo), son productos que
requerirán de una gran cantidad de recursos para mantener su posición.

12. 124
10.2.2. Matriz de perfil de negocio o de Little.
La matriz de Little o de perfil de negocio, se centra en la utilización de dos
dimensiones para realizar el análisis de la cartera de productos, por un lado, el nivel de
madurez de la industria, que nos proporciona una información asimilable a la del ciclo
de vida de la industria, y por otro lado la posición competitiva de la empresa.
Figura 10.4. Matriz de perfil de negocios o de Little
Fase de la Industria
Posicióncompetitiva
Dominante
Fuerte
Favorable
Atractiva
Débil
Embrionaria Creciente Madura Decadente
Se puede observar, que la dimensión asociada al nivel de madurez de la
industria, presenta cuatro estadios, asociados con las cuatro etapas típicas de los
modelos de ciclo de vida, mientras que la dimensión asociada a la posición competitiva
de la empresa, muestra a su vez otras cuatro posiciones.
El modelo de Little, permite la clasificación de los productos, pero no hace
referencias expresas a los procesos de evolución de los productos, ni a las acciones a
realizar por la dirección, por lo que se podrá decir del mismo que es un modelo
descriptivo.
10.2.3. Matriz de directrices políticas o de Shell.
La matriz de directrices políticas o de Shell, presenta también dos dimensiones
de análisis, si bien cada una de las mismas, se encuentra compuesta por diversos
aspectos. El análisis de la posición competitiva de la empresa y/o productos, se lleva a
cabo atendiendo a la posición que ocupa en el mercado, a los aspectos relacionados con
su capacidad productiva, y a los recursos y acciones de investigación y desarrollo.
La segunda de las dimensiones, la relacionada con la rentabilidad del sector, se
analiza en base a las perspectivas de crecimiento a largo plazo, teniendo en cuenta
además la calidad de dicho crecimiento y del mercado en su conjunto. Tanto en el caso
de la primera, como de la segunda dimensión, la matriz de directrices políticas,
presenta tres niveles diferenciados.
Este modelo o aproximación al análisis de la cartera de producto, se caracteriza
por realizar las oportunas recomendaciones, en función de la celda en la que se

13. 125
encuentren situados los productos analizados. Así pues, la posición menos favorable
(poco atractivo y posición débil), se salda con la recomendación de desinversión. En las
posiciones negativas intermedias (atractivo medio /posición débil y poco
atractivo/posición media), se recomienda el cambio de situación, es decir, intentar a la
mayor brevedad posible el cambio de la situación de la empresa o del mercado (si se
cuenta con la capacidad para ello). Las posiciones intermedias, correspondientes a la
diagonal principal de la matriz, aconsejan diferentes acciones, en función de la
rentabilidad del sector y de la posición competitiva. Así cuando se dispone de una
fuerte posición competitiva, se debe optar generar la mayor cantidad posible de
ingresos. Cuando la situación competitiva es media, y la rentabilidad del mercado es
igual, se debe estar observante de la posible evolución del mercado; y finalmente,
cuando la situación competitiva de la empresa, es débil y el mercado presenta una
rentabilidad atractiva, se deben realizar las acciones oportunas para mejorar la
posición competitiva de nuestro producto en dicho mercado
Figura 10.5. Matriz de directrices políticas
Rentabilidad del sector
Posicióncompetitiva
Débil
Media
Fuerte
Poca Media Alta
Desinvertir
Generar
ingresos
Crecer al
líder Líder
Cambiar a
otra posición
Pasar rápidamente
a otra posición
Doble o
nada
Vigilar el
crecimiento
Intentarlo
fuertemente
Las situaciones más positivas para los productos y para la empresa, se basan en
la búsqueda de la posición de líder, o en el mantenimiento de dicha posesión, si ya se
ostenta.
10.2.4. Matriz de General Electrics o de McKinsey.
El modelo de análisis de cartera de productos de McKinsey, también conocido
como matriz de General Electrics, se centra en el uso de dos dimensiones, muy
similares a las presentadas en el modelo anterior, se trata del atractivo de la industria
y de la fortaleza de la empresa.
Como en el caso anterior, cada una de las dos dimensiones introducidas en el
análisis, está formada a su vez por un conjunto de variables, que permiten la obtención
de tres niveles en cada dimensión. Así pues, la dimensión de atractivo de la industria,
se obtiene a través del análisis del tamaño de la industria o sector, del nivel de

14. 126
crecimiento del mercado, de los niveles de evolución de los precios, de la diversidad de
oferentes, de la estructura competitiva que existe en el mercado, de la rentabilidad
del mismo, y de otros factores como puede ser el papel desarrollado por la innovación
tecnológica.
Por el otro lado, la dimensión de fortaleza de la empresa, también se desarrolla
en base a un amplio abanico de informaciones, entre las que podemos citar: el tamaño
de la empresa, el nivel de crecimiento propio de la empresa, la cuota de mercado
ostentada por la empresa para la categoría de producto, la posición competitiva de la
empresa, la rentabilidad del producto, los márgenes aplicados sobre el mismo, la
tecnología utilizada en su producción, la imagen del producto en el mercado, y como no,
las fortalezas y debilidades que el producto presenta.
Figura 10.6. Matriz de General Electrics
Atractivo de la Industria
Fortalezadelaempresa
Alta
Media
Baja
Alto Medio Bajo
Selectividad
(ahorros)
Cosechar
Invertir y
crecer
Crecimiento
selectivo
Cosechar
Selectividad
(ahorros)
Selectividad
(ahorros) Cosechar
Crecimiento
selectivo
Como se puede apreciar en la figura 10.6, la matriz de General Electrics, nos
muestra las opciones estratégicas más adecuadas a para cada una de las nueve
posibles situaciones. Debemos destacar que la diagonal con las situaciones intermedias,
se caracteriza por la estrategia común de selectividad en las inversiones, buscando la
consecución de ahorros, mientras que las que se encuentra por debajo de dicha
posición, debemos centrarlas en la consecución de beneficios, asociados a una retirada
más o menos rápida del mercado, en función de la situación concreta.
Las posiciones que se encuentran por encima de la diagonal, nos presentan las
situaciones favorables, que se caracterizan por la necesidad de realizar un
crecimiento e inversión, aunque como se observa, teniendo en cuenta la situación y
seleccionando con la cautela debida, donde se va a invertir.
10.2.5. Modelo de cartera de productos de Riesgo-Beneficio.
Los modelos de análisis de cartera de producto de tipo riesgo beneficio,
presentan un balance entre ambas situaciones, asumiendo el principio de que mayores
niveles de riesgo, irán acompañados de mayores niveles de beneficio.

15. 127
Figura 10.7. Modelos de Riesgo Beneficio
Cartera
eficiente
Retornoesperado
Riesgo Riesgo
Beneficio
U1U2U3
Frontera eficiente
Cartera
ineficiente
Tal y como presenta la parte izquierda de la figura 10.7, la frontera entre una
cartera eficiente y una ineficiente, vendrá determinada por el punto de inflexión de la
función retorno esperado-riesgo, siendo asumibles los incrementos de riesgo que
generen aumento del retorno esperado.
El análisis no es tan sencillo como puede parecer a priori, puesto que la aversión
al riesgo, puede desplazar hacia la izquierda la decisión de cartera eficiente,
encontrándonos que el límite presentado, sería la situación extrema de cualquier
decisor racional, lo cual no implica que sea la decisión a tomar por la mayor parte de los
directivos. Por otro lado, podemos observar que en la parte izquierda de la función,
encontramos como se puede realizar el análisis desde el punto de vista de las
utilidades, encontrando distintas funciones que proporcionan la misma utilidad para el
decisor, y buscando donde se produce la tangencia con la función de utilidad más
alejada del origen.
10.3. Decisiones de la Cartera de Productos
Como se ha podido observar, las decisiones asociadas a la cartera de productos
son muy variadas, y presentan una implicación muy importante para la actividad de la
empresa, e incluso como no, para supervivencia.
Así pues, podemos afirmar, que los análisis de la cartera de productos, nos
permitirán obtener una ayuda indispensable a la hora de tomar las decisiones relativas
a la asignación de recursos escasos en la organización, y también a la hora de
introducir nuevos productos, modificar los existentes, e incluso cuando se valores la
posibilidad de eliminar algún producto de los que constituyen nuestro surtido.
Las decisiones a tomar también hacen referencia a la estrategia a desarrollar
por la organización. Así pues tenemos una primera dicotomía entre la opción de
desarrollar una cartera concentrada o una diversificada. Las carteras de productos
concentradas, suponen que los productos que las forman, se encuentran bastante
interrelacionados entre sí y tienen usos o clientes bastante similares, esta situación
supone un riesgo importante para la organización, pero por otro lado, nos encontramos

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con que esta concentración reduce notablemente los costes de introducción de nuevos
productos, porque al dirigirse a mercados muy similares (o incluso idénticos) a los
propios de la empresa, y al ofrecer productos, semejantes, nos encontramos con
fuertes economías. También esta estrategia de concentración, implica que los
productos nuevos que se incorporen a la cartera, no supondrán (generalmente) grandes
cambios sobre los productos existentes. Como otro de los riesgos importantes de la
estrategia de carteras concentradas, debemos citar que se incrementa el riesgo de
canibalización de las ventas de otros productos de la organización. Habitualmente la
concentración de la cartera de productos, viene aparejada con una especialización de
la organización, y con la consecución de mayores niveles de eficiencia, aunque como
efecto negativo se debe remarcar el incremento del nivel de riesgo aparejado.
La opción contraria, es decir la diversificación de la cartera de productos, nos
permite ser mas atractivos para el conjunto del mercado, a base de introducir nuevos
productos, que o bien son totalmente nuevos o permiten completar la oferta de la
cartera de productos. En muchos casos, estos nuevos productos, serán el origen de
nuevas líneas de productos. Esta inclusión de productos con un elevado nivel de
diferenciación, sobre el resto de los componentes de la cartera de productos, llevará
aparejada mayores costes, y como no menores niveles de eficiencia, lo que redundará
en menores beneficios, pero por el contrario, reduce los riesgos.
Las decisiones de asignación de los recursos escasos de la organización,
apoyadas en los resultados del análisis de la cartera de producto, nos permiten
identificar los criterios con los que se espera hacer un mejor uso de dichos recursos,
entre estos criterios podemos señalar:
• Se deben asignar los recursos escasos a aquellos productos que faciliten la
consecución de los objetivos corporativos.
• Los productos con un elevado ratio Crecimiento/demanda primaria, serán
merecedores de mayores cantidades de recursos.
• Aquellos productos con capacidad para incrementar su cuota de mercado,
con elevadas posibilidades de penetración en el mercado, o con visos de
capitalizar las debilidades de la competencia en su propio favor, también
serán buenos candidatos para la asignación de recursos.
• Por otro lado, debemos tener en cuenta que aquellos productos que no
necesiten de una gran cantidad de recursos, también deben ser tenidos en
cuenta, junto con los que presenten unas buenas posibilidades de beneficio,
sobre todo atendiendo a la demanda primaria del mercado.
Las decisiones relacionadas con el análisis de cartera, también pueden
desarrollarse desde una perspectiva competitiva, puesto que el análisis, puede
orientarse también a las carteras de productos de los competidores, de forma que se
puedan valorar las implicaciones que conllevan nuestras decisiones en sus carteras de
productos o a la inversa.

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Las decisiones de introducción de cambios en la cartera de productos, basadas
en el análisis, deben basarse en los siguientes criterios:
• La incorporación de nuevos productos a la cartera, debe tener en cuenta las
interrelaciones existentes entre los productos actuales y los que se pretende
introducir, se debe buscar complementariedad y efectos sinérgicos, y
además se deben valorar los solapamientos en las demandas, lo que producirá
efectos de canibalización de las ventas.
• Los cambios, eliminación y la introducción de nuevos productos,
evidentemente afectarán al posicionamiento de la empresa, mejorando o
empeorando su posición en el mercado. Este análisis puede justificar tanto la
introducción de productos no muy rentables, como el mantenimiento de
otros, que solamente se justifican por su aportación a la imagen competitiva
de la organización.
• Los cambios en la cartera de productos, igualmente afectan a los recursos de
la organización, no solo a los productivos, sino también a los de gestión y
dirección, sobre todo cuando la organización tiene una orientación clara a los
productos.
• Finalmente se debe observar la influencia en los grupos de presión, dado que
los mismos pueden incidir fuertemente en el mercado y en la demanda. La
incorporación / o no incorporación de nuevas tecnologías, menos
contaminantes, más ecológicas, más eficientes, puede ser aceptada / o
rechazada, en función de los efectos que produzca en los grupos de presión.
Para concluir este epígrafe, debemos remarcar la necesidad de adecuar
nuestras decisiones, a la cartera de productos, teniendo en cuenta la semejanza o
parecido entre la cartera de productos de la que actualmente se dispone, y la que se
desea disponer, este análisis, debe ser tenido en cuenta en la planificación temporal.
10.4.La planificación de la cartera de productos
La planificación de la cartera de productos debe desarrollarse a través de la
obtención de las respuestas a los siguientes interrogantes:
• ¿Dónde estoy)
• ¿A dónde debo ir?
• ¿Cómo debo ir?
• ¿Cuáles son los objetivos a alcanzar?
Las respuestas nos permitirán identificar las principales líneas de acción y
establecer los planes que nos permitan desarrollarlas. Se deben establecer los cursos
de acción en los cuales la empresa puede encontrarse inmersa, definiendo las

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alternativas correspondientes. Estos cursos de acción deben ser valorados, para
identificar la conveniencia de los mismos, de forma que se obtengan los criterios
adecuados para fundamentar la elección.
A la vista de estas importantes decisiones, se debe contar con la información
tanto interna de la empresa, como externa, que nos permita identificar los recursos de
los que se dispone, y los puntos fuertes y ventajas con los que se cuenta, así como las
debilidades y amenazas que se deben solventar y evitar respectivamente.
Finalmente, la acción de planificación, debe desarrollar los planes de acción
concretos, planes que deben indicar, no solo las acciones a realizar, sino también los
encargadas de llevarlas a cabo y los recursos con que se va a contar para ejecutarlas.
Es adecuado, identificar los instrumentos de control que se deben utilizar para valorar
la correcta ejecución de dichos planes.