El documento analiza las diferencias entre la administración como disciplina y como proceso. Define la administración como la conducción racional de las actividades y recursos de una organización para lograr sus objetivos. Explica que la ciencia se enfoca en comprender y explicar la realidad, la técnica se enfoca en operar y transformar la realidad siguiendo procedimientos, y el arte se enfoca en las interpretaciones subjetivas. Finalmente, concluye que la administración es tanto una ciencia que estudia el funcionamiento de las organizaciones, como un conjunto de reglas y procedimientos

1. ADMINISTRACIÓN. CIENCIA, TÉCNICA, ARTE
Podemos analizar a la administración como disciplina y como proceso. Como disciplina es un
cuerpo acumulado de conocimientos que incluye principios, teorías, conceptos, etc. La
administración como proceso comprende funciones y actividades que los administradores deben
llevar a cabo para lograr los objetivos de la organización. En este sentido, podríamos decir que:
La administración es conducción racional de actividades, esfuerzos y recursos de una
organización, resultándole algo imprescindible para su supervivencia y crecimiento.
Ciencia es comprensión, explicación y análisis dinámico de la realidad (investiga y explica).
La técnica opera los objetos según procedimientos y reglas que normalizan la operación y los
transforman. Transforma la realidad (opera la realidad). La técnica completa a la ciencia.
Sin la técnica las explicaciones de la ciencia quedan a escala teórica, no pueden ser
instrumentadas ni puede operarse sobre los objetos de la misma. La técnica es el vehículo natural
de instrumentación de los descubrimientos de la ciencia.
La técnica realimenta a la ciencia al determinar la necesidad de mayor investigación y
profundización de ciertas áreas.
El arte se realiza en forma individual, subjetiva y vivencial. Es el desarrollo que el objeto puede
motivar en el ser humano. Al respecto, Hermida, Serra y Kastika sostienen en "Administración y
estrategia, Teoría y práctica" (Ediciones Macchi, 1993), que " resulta imposible considerar a la
administración como un arte, dado que en ella no caben las vivencias ni las interpretaciones
subjetivas de la realidad".
La administración podría ser concebida como una ciencia que estudia a las empresas y las
organizaciones con fines descriptivos, para comprender su funcionamiento, evolución, crecimiento
y conducta. Esta actividad se desarrolla en las universidades.
Si la técnica actuara sin el conocimiento de lo que está sucediendo, se estaría ante un ensayo
empírico, actuando en forma no científica.
La administración es ciencia y técnica.
La administración es una disciplina que tiene por finalidad dar una explicfación acerca del
comportamiento de las organizaciones, además de referirse al proceso de conducción de las
mismas.
La administración es una ciencia fáctica, que tiene un objeto real (las organizaciones).
La técnica de la administración implica aceptar la existencia de unos medios específicos utilizables
en la búsqueda del funcionamiento eficaz y eficiente de las organizaciones. Incluye principios,
normas y procedimientos para la conducción racional de las organizaciones.
La administración no solo busca explicar el comportamiento de las organizaciones, sino que
comprende un conjunto de reglas, normas y procedimientos para operar y transformar esa realidad
que son las organizaciones.

2. TEORIAS ADMINISTRATIVAS
1. TEORIA CIENTIFICA
Va de la particular a lo general, de abajo hacia arriba. Su mayor exponente fue Frederick Winson
Taylor; él hacia énfasis en las tareas a nivel operarios. Entre los seguidores de la Teoría Científica
podemos encontrar: Henry Ford Frank Gilbert y Harrington Emerson. El mayor exponente de la
Teoría Científica Taylor, venía de una familia de cuáqueros. El patentó más de 50 inventos y
participa en Congresos. Habla del salario, hace crítica de la forma en la que se retribuye a los
trabajadores. Dice que eso no es estimulante y dice que hay que pagar por lo que se produce.
Publica su primer libro en 1903 llamado "Administración de Oficinas y Talleres”. Él dice que hay
que hacer una sola labor para que haya mayor eficiencia. Habla de la Racionalización del trabajo
porque propone usar métodos científicos como la observación y la medición. Dice que hay que
aplicar el Estudio de Tiempos y Movimientos. En 1911 publica su libro "Principios de
Administración Científica", en donde da a conocer toda su teoría. Habla de tres problemas que
aquejaban a las organizaciones: Holgazanería, Desconocimiento de la Gerencia, Falta de
uniformidad en las técnicas y métodos de trabajo. Taylor propone aplicar la administración
científica para la resolución de estos problemas.
FILOSOFIA DE LA TEORIA CIENTIFICA
1.-Ciencia
2.-Armonía
3.-Cooperación
4.-Rendimiento Máximo
5.-Desarrollo
Taylor propone Racionalizar el trabajo:
1.-Análisis del trabajo y Estudio de Tiempos y Movimientos. Esto nos va a permitir escoger,
seleccionar, el análisis va a permitir saber en qué tengo que preparar al trabajador, para poder
establecer salarios equitativos. Taylor es un precursor de la Selección de Personal.
2.-División del Trabajo y Especialización.Cuando un obrero se hace cargo de una tarea sencilla
y habrá que utilizar la línea de montaje.
3.- Diseño de Cargos y Tareas. Consistía en establecer cuál iba a ser el contenido del cargo. Dice
que puede haber dos tipos de cargo el simple y complejo. El simple abarca una sola tarea y el
complejo dos o más. Las ventajas son: que puede admitir a personas menos calificadas, puede
reducir costos en capacitación, reducir la posibilidad de cometer errores, facilita la supervisión y
aumenta la eficiencia.
4.- Incentivos Salariales. Beneficia a ambas partes.
5.- Condiciones de Trabajo. Aspectos en los que puso más énfasis fueron los instrumentos,
distribución física de las máquinas, ambiente físico.
6.- Estandarización. Uniformizar los procesos de trabajo. Conduce a la simplificación del trabajo.

3. 7.- Supervisión Funcional. Se refiere a que el trabajador va a tener varios supervisores y que
cada supervisor tendrá autoridad.
PRINCIPIOS DE LA TEORIA CIENTIFICA DE TAYLOR
1.-Atribuciones y responsabilidades de la Gerencia.
-Planeación: Se da para que hagamos las cosas de manera científica. -Preparación: Preparar
todos los recursos para el proceso de producción.
-Ejecución: Cada quien va a ser responsable.
- Control: Responsabilidad de que el trabajo se realiza como lo planeamos.
2.-Excepción: La administración debe prestar atención a lo que se presenta ocasionalmente.
Hombre económico: La visión que se tenía de los obreros para evitar eso se hace énfasis en los
incentivos salariales.
2. TEORIA CLASICA
Va de lo general a lo particular, de arriba hacia abajo. Su principal exponente fue Henry Fayol, él
hacia énfasis en la estructura. Los seguidores de la Teoría Clásica: Gullick y Urwick. Henry Fayol,
nace en 1841 en Constantinopla, hace énfasis en la estructura, es decir en la forma de la empresa.
Estudia Ingeniería en Minas y es profesionista a los 19 años de edad.
En 1916 publica " Administración Industrial yGeneral", donde da a conocer su teoría. En 1926
hacen traducciones de su libro al idioma Inglés y Alemán.
Se crea el Centro de Estudios Administrativos cuyo propósito era continuar con la Investigación de
Fayol.
ASPECTOS SOBRESALIENTES DE LA TEORIA DE FAYOL
1.-Concepto de administración: Habla del concepto de Administración como el acto de planear,
dirigir, controlar, organizar y coordinar. A esto le denominó Proceso Administrativo.
2.-Funciones básicas de la empresa:
-Técnicas: Relacionadas con el proceso de producción.
-Comerciales: Tienen que ver con la compra, venta y cambio.
-De seguridad: Que contemos con lo necesario para proteger los recursos.
-Financieras: Buscar fuentes para captar capital.
-Contables: Llevar registros de operaciones.
-Administrativas: Son las que coordinan todas las demás actividades.
3.-Proporcionalidad de las Funciones Administrativas: Lo explica en un esquema donde vamos
a tener las funciones administrativas y conforme el nivel jerárquico es más alto más funciones
administrativas va a tener a su cargo.
F. administrativas

4. Nivel
Jerárquico
F. básicas
4.-Concepto de Organización: Para Fayol es una parte de la Administración que se va a encargar
de darle forma por lo que es limitada y estática.
5.-Administración: es una ciencia por lo tanto debemos tratar a la empresa en forma científica.
6.-División del trabajo: debe darse en todos los niveles de la empresa al igual que la
especialización. Y la División del trabajo se puede dar de manera horizontal y vertical.
7.-Coordinación: unir, armonizar el esfuerzo de la gente.
8.-Organización el Línea- Staff:
La Organización en línea se sustenta en 4 principios universales de Fayol:
-Unidad de Mando
-Dirección
-Centralización
-Jerarquía o cadena escalar
Staff: Consultores, ellos no toman decisiones, vamos a hablar de autoridad especialista. Solamente
aconsejan y sugieren.
9.-Principios generales de la Administración:
-División de Trabajo.
-Autoridad y responsabilidad. Derecho que tiene una persona a dar órdenes a otras y la
responsabilidad es una consecuencia de la autoridad.
-Disciplina. Consecuencia de la Obediencia.
-Unidad de Mando. Recibir órdenes de un solo jefe.
-Dirección. Todos saben lo que se va a hacer.
-Subordinación de los intereses individuales a los intereses Generales.
-Remuneración. Debe ser justa, suficiente para satisfacer las necesidades.
-Centralización. El más alto toma las decisiones
-Jerarquía o cadena escalar. Mientras más alto sea su nivel tiene más autoridad.
-Orden. Se refiere a que cada persona o cosa debe estar donde le corresponde.
-Equidad. No debe haber favoritismos.
-Estabilidad y duración del personal. La rotación excesiva va a provocar que se reduzca la
eficiencia.
-Iniciativa. Capacidad de hacer un plan, proyecto y llevarlo a cabo.

5. -Espíritu de Equipo. Debe estar integrada la empresa.
ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACION SEGÚN FAYOL
1.-Planeación
2.-Organización
3.-Dirección
4.-Coordinación
5.-Control
3. TEORIAS GERENCIALES X y Y
Douglas Mcgregor (1906 - 1964).
Catedrático en la Universidad de Harvard, en Massachusetts Institute of Technology (MIT) y el
Antioch College. Aunque murió a los 58 años, sus escritos han tenido gran impacto en las
Organizaciones y en otros gurúes de la Administración, se le compara en trascendencia con Henri
Fayol. Sus principales obras son: El aspecto humano de las empresas, Mando y motivación, El
administrador profesional.
Douglas Mcgregor hizo un estudio minucioso de los procedimientos empleados en la
administración de los recursos humanos basándose en la conducta humana. Demuestra que el uso
de la autoridad como medio principal de control en las empresas, invita a la resistencia, ocasiona
disminución en la producción, indiferencia hacia los objetivos de la empresa y negativa de aceptar
responsabilidades. Como reverso propone la Teoría Y, en la cual la persuasión y la ayuda
profesional unidas a factores de motivación tales como la valoración de actuaciones, el fomento de
buenas relaciones humanas entre el personal, los sueldos y los ascensos, producen resultados
mejores que el simple uso tradicional de la autoridad, porque conducen a un esfuerzo organizado,
auténticamente humano, que promueve simultáneamente la realización de las aspiraciones
individuales y el logro de los objetivos de la empresa. Nos dice que una de las tareas principales
del administrador, es organizar el esfuerzo humano para servir a los objetivos económicos de la
empresa. Toda decisión de la gerencia tiene consecuencias que se traducen en el comportamiento
humano.
La teoría X: el punto de vista tradicional sobre la dirección y el control.
Detrás de toda decisión o acción ejecutiva hay determinadas ideas sobre la naturaleza y conductas
humanas. No pocas de ellas son extraordinariamente universales. Van implícitas en la mayor parte
de las obras que se han escrito sobre organización y en muchas prácticas y orientaciones
administrativas corrientes:
1. El ser humano ordinario siente una repugnancia intrínseca hacia el trabajo y lo evitará siempre
que pueda. Esta idea tiene raíces muy profundas. El castigo de Adán y Eva por comer el fruto del
árbol de la ciencia fue ser expulsados del Paraíso y condenados a un mundo en que tenían que
trabajar para vivir. La importancia que concede el administrador a la productividad, al concepto de
“una jornada equitativa de trabajo”, a los peligros de limitar el trabajo y restringir el rendimiento y a
las recompensas por la buena actuación, refleja la convicción implícita de que el administrador
debe tratar de contrarrestar la tendencia humana innata de evitar el trabajo, aunque tenga su lógica

6. si se miran las cosas a la luz de los objetivos de la empresa. La mayor parte de los gerentes
consideraría indiscutible la exactitud de esta suposición.
2. Debido a esta tendencia humana a rehuir el trabajo la mayor parte de las personas tienen que
ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que
desarrollen el esfuerzo adecuado a la realización de los objetivos de la organización. La
repugnancia hacia el trabajo es tan fuerte que ni la promesa de recompensas suele bastar en
general para superarla. Los individuos aceptarán los premios y estarán pidiendo constantemente
otros mejores, pero no se producirá el esfuerzo necesario con remuneraciones nada más. Sólo se
logrará con la amenaza del castigo. El torrente actual de críticas de las “relaciones humanas”, los
comentarios adversos que se hacen de la “manga ancha” y de la “democracia” en la industria y las
tendencias de algunas empresas a volver a centralizarlas tras la ola descentralizadora de la
posguerra son corroboraciones de la idea implícita de que el hombre sólo trabaja por medios
coercitivos y control externos. La recesión de 1957-1958 puso fin a diez años de experimentos con
la gerencia “blanda” y de nuevo se vuelve a la idea que estamos exponiendo, que en realidad
nunca fue abandonada.
3. El ser humano común prefiere que lo dirijan, quiere soslayar responsabilidades, tiene
relativamente poca ambición y desea más que nada su seguridad. Rara vez se expresa tan sin
ambages ni rodeos esta idea de la “mediocridad de las masas”. De hecho, se está elogiando
bastante el ideal y lo meritorio del ser humano medio. Nuestros valores políticos y sociales
requieren tales expresiones públicas. Sin embargo, un número considerable de jefes y gerentes
sostienen en privado esta idea y no es difícil verla reflejada en sus directrices y formas de
proceder. La palabra “paternalismo” ha adquirido un sentido desagradable, pero no se ha
extinguido, ni mucho menos, de las ideas administrativas.
En otro espacio y momento propuso el nombre de Teoría X para este conjunto de ideas.
La teoría X nos da una explicación de ciertas conductas humanas en el campo de la industria. No
habrían persistido estos puntos de vista si no estuvieran respaldados por un volumen considerable
de pruebas. No obstante, pueden observarse fácilmente en la industria y en otras manifestaciones
de la vida social humana muchos fenómenos que no responden a esta idea de la naturaleza del
hombre.
Este estado de cosas no es raro. La historia de la ciencia nos presenta numerosos ejemplos de
explicaciones teóricas que duran largos periodos, aunque sólo parcialmente están en lo cierto. Las
leyes del movimiento formuladas por Newton están en este caso. Hasta que se desarrolló la teoría
de la relatividad en el siglo actual, pudieron descubrirse y corregirse importantes contradicciones e
inexactitudes de la teoría de Newton.
Gracias a los avances de las ciencias sociales durante el último cuarto de siglo ha sido posible
modificar algunas ideas sobre la naturaleza y la conducta humanas en el contexto organizacional,
que resuelven y rectifican algunas contradicciones de la teoría “X”. Aunque esta nueva formulación
es naturalmente provisional, nos proporciona una base mejor para predecir y controlar el
comportamiento humano en la industria.
La teoría X explica las consecuencias de una técnica administrativa particular; no señala ni
describe la naturaleza humana aunque así se lo propone. Porque sus ideas son tan
innecesariamente limitadoras que nos impiden ver las posibilidades de otras prácticas
administrativas. Las que a veces parecen ser estrategias nuevas, como la descentralización, la
administración a base de objetivos, la supervisión consultiva y la dirección “ democrática “ no

7. suelen ser más que “ vino viejo en odres nuevos “ porque los procedimientos ideados para
ponerlas en práctica obedecen a las mismas ideas inexactas sobre la naturaleza humana. La
gerencia está experimentando constantes desengaños con “nuevos enfoques“sobre los aspectos
humanos de la empresa, tan decantados por doquier y tan hábilmente expuestos. La dificultad
consiste en que no son más que tácticas distintas- programas, procedimientos y trucos de una sola
estrategia basada en la teoría X.
Sistema Autoritario Explotativo de Rensis Likert (1968).
Supuestos.
A las personas no les gusta trabajar.
La gente trabaja sólo por dinero.
La gente es irresponsable y carece de iniciativa.
Políticas.
Hay que dar a la gente tareas simples y repetitivas.
Hay que vigilar de cerca de la gente y establecer controles estrechos.
Hay que establecer reglas y sistemas rutinarios de trabajo.
Expectativas.
Controlada estrechamente, la gente alcanzará los estándares que se han fijado.
Como puede verse fácilmente si se piensa que la mayoría de las personas detestan el trabajo y
son irresponsables, puede esperarse que cumplan con el mínimo posible de trabajo siempre y
cuando se diseñen controles estrechos que impidan a las personas dedicarse a realizar actividades
ajenas al trabajo. Este tipo de pensamiento, entonces, da origen a una organización centralizada
en el cual existe uno o pocos centros de decisión. El jefe será quien decida y ordenara a sus
subordinados la ejecución de tareas ya establecidas de antemano por él, en el tiempo que fije y
con las características también indicadas por él. Desde luego no se preocupará por informar a sus
subordinados las razones de esa orden y como esta se organiza dentro del cuadro general de la
organización. Dicho jefe será un autócrata. Desea tomar él solo todas las decisiones, lo que
probablemente le haga trabajar más de la cuenta y, así, algunos asuntos se retrasen. Mucho más
importante es el hecho de que, preocupado por la atención que requieren muchos detalles
cotidianos, pierde la oportunidad de planear; su máximo interés radica en el control.
Este sistema ha recibido el nombre de tradicional porque es el que siguió la humanidad de este
tiempo inmemorial. Bien entrado el siglo XX seguía imperando en muchas organizaciones; incluso
en nuestros días continúa vigente con múltiples lados. Esta teoría pertenece al enfoque pesimista.
Existe una variante, la cual podríamos denominar teoría X, o paternalista. Likert (1998) la rúbrica
como autoritaria - benevolente. Los supuestos, las políticas y las expectativas siguen siendo los
mismos, aunque ahora se agregan dos políticas más:
1. Hay que evitar que la irresponsabilidad haga a la gente ir en contra de sus propios intereses;
entonces, parte del salario hay que dárselo en prestaciones. Casa, despensas familiares, seguros
de vida, etc.
2. No hay que usar el poder; la cortesía rinde mejores frutos.

8. En estas dos políticas está reflejando el nuevo pensamiento: en el fondo los trabajadores no son
malos sino un tanto inmaduros e irresponsables; por ello es necesario protegerlos de sus mismas
“locuras” para que el día de pago no se embriaguen; es mejor darles parte del salario en especie,
en la forma de despensas familiares, (el autor conoció una empresa en donde las despensas eran
entregadas a la esposa en su propia casa, a fin de evitar que el trabajador pudiera venderlas) o
rentas, etc.
Por otro lado, se reconoce que el mal trato no conduce a nada y que se logrará menos resistencia
a la autoridad si se emplean nuevos modales. Sí se analiza la legislación mexicana se verá que en
el fondo campea este tipo de filosofía.
Teoría Y: integración del interés individual con el de la organización.
1. El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el
descanso. Al ser humano común no le disgusta esencialmente trabajar. Según circunstancias que
pueden controlarse, el trabajo constituirá una fuente de satisfacción (en cuyo caso se realizara
voluntariamente) o una manera de castigo (entonces, se evitará sí es posible).
2. El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios de encauzar el esfuerzo
humano hacia los objetivos de la organización. El hombre debe dirigirse y controlarse así mismo en
servicio de los objetivos a cuya realización se compromete.
3. Se compromete a la realización de los objetivos de la empresa por las compensaciones, por
ejemplo, la satisfacción de lo que llamamos necesidades de la personalidad y realización de sí
mismo, pueden ser productos directos del esfuerzo desarrollado por lograr los objetivos de la
organización.
4. El ser humano ordinario se habitúa, en las debidas circunstancias, no sólo a aceptar sino a
buscar nuevas responsabilidades. El rehuir las responsabilidades, así como la falta de ambición y
la insistencia en la seguridad, son generalmente consecuencias de la experiencia y no
características esencialmente humanas.
5. La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginación, el ingenio y la capacidad
creadora para resolver los problemas de la organización es característica de grandes, no pequeños
sectores de la población.
6. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser humano
están siendo utilizadas sólo en parte.
Estos principios suponen consecuencias sumamente heterogéneas para la estrategia
administrativa mucho más que las de la teoría “X”. Son más dinámicas que estáticas, pues indican
la posibilidad de desarrollo y crecimiento del ser humano; subrayan la necesidad de contratos
selectivos con preferencia a una forma exclusivamente absoluta de control. No están formuladas
en función del obrero industrial, sino en función de un recurso que tiene enormes posibilidades.
Sobre todo, las ideas de la teoría “Y” señalan que, los límites de la colaboración humana con los
fines de la organización no son limitaciones de la naturaleza humana, sino fallas de la empresa
para descubrir el potencial representado por sus recursos humanos. La teoría “X” presenta a los
administradores una serie de razones fáciles de entender para explicar el funcionamiento ineficaz
de la organización: se debe a la índole de los recursos humanos con que hay que operar. En
cambio, la teoría “Y” nos dice que la solución a los problemas de la empresa es responsabilidad
absoluta de la gerencia, que no conoce los recursos con que cuenta. Si los empleados son vagos,

9. indiferentes, renuentes ha aceptar responsabilidades, intolerantes, sin iniciativa, ni espíritu de
cooperación, la teoría “Y” culpa los métodos administrativos en cuanto a organización y control.
No están definitivamente comprobadas las ideas implícitas en la teoría “Y”. Pero, sin embargo se
compaginan mucho más con el saber actual de las ciencias sociales que los principios de la teoría
“X”. Indudablemente se perfeccionarán, elaborarán más minuciosamente y modificarán a medida
que vayan desarrollándose las investigaciones, pero no es probable que se las refute del todo.
A primera vista estas ideas no parecen particularmente difíciles de aceptar, pero no es fácil
llevarlas a la práctica en todas sus consecuencias. Porque se oponen a una porción de hábitos de
pensar y obrar, profundamente arraigados en el espíritu de las empresas.
El principio de integración.
El principio esencial de la organización derivado de la teoría “X”, es que la dirección y el control
deben ejercerse por medio del desarrollo de la autoridad. El principio fundamental que se deduce
de la teoría “Y” es el de integración, o sea creación de condiciones que permitan a los miembros de
la organización, realizar mejor sus propios objetivos encaminando sus esfuerzos hacia el éxito de
la empresa. Estos dos principios tienen derivaciones profundamente distintas respecto a la tarea
de manejar los recursos humanos; pero el de la teoría “Y” que llamaremos “principio escalar”, está
tan sólidamente arraigado en las actitudes administrativas, que no son fáciles de comprender las
consecuencias del principio de integración.
El concepto de integración y autocontrol supone que la organización realizará mejor y más
eficazmente sus objetivos económicos, haciendo ajustes en aspectos importantes a las
necesidades y aspiraciones de sus miembros.
De conformidad con las ideas corrientes de la teoría X los ascensos y traslados se deciden
unilateralmente en gran numero. Las necesidades de la organización se anteponen
automáticamente y casi sin discusión a cualquier otro punto de vista. Sin embargo las
consecuencias que se derivan de la teoría Y indican que la organización probablemente va a salir
perjudicada si hace caso omiso de las necesidades y objetivos personales de sus miembros. Al
tomar decisiones unilaterales respecto a promoción del personal la gerencia deja de utilizar sus
recursos humanos en el aspecto más eficiente.
Aplicación de la Teoría Y.
Hay suficientes pruebas para afirmar que las potencialidades del ser humano en el terreno de la
industria son muy superiores a las que hoy se reconocen. Según los principios de la teoría “ X “, ni
siquiera se podía imaginar la existencia de tales capacidades, ni habría motivo para dedicar
esfuerzos, dinero y tiempo a su descubrimiento y explotación. Pero, de conformidad de las ideas
contenidas en la teoría “ Y “, sentiríamos impulsos de introducir cambios, descubrir nuevos estilos
para organizar y orientar los esfuerzos humanos, aun reconociendo que la organización perfecta es
prácticamente inasequible, como el vacío perfecto.
§ La teoría “Y” da por sentado que el individuo va a ejercer la dirección y el control de sí mismo en
sus esfuerzos por lograr los objetivos de la organización en el grado que se comprometa a dichos
objetivos,
§ La teoría “Y “ señala la posibilidad de ir prescindiendo poco a poco de las formas externas de
control. Las ideas que la integran subrayan la capacidad de autocontrol que tienen los seres

10. humanos, consiguientemente, la posibilidad de que la gerencia pueda echar mano de otros medios
de influencia.
§ Las ideas de la teoría “Y” no niegan la eficacia de la autoridad, pero sostienen que no es
conveniente para todos los efectos y en todas las circunstancia.
Existe una incongruencia básica entre las características de una persona adulta, madura
emocionalmente y las características de las organizaciones tradicionales; dice que el ser humano
en la cultura occidental tiende, a medida que acumula años a:
§ Desarrollarse dentro de un estado de pasividad hacia estados de actividad creciente. §
Desarrollarse desde un estado de dependencia respecto a otras personas, hacia un estado de
relativa independencia. § Adquirir muchas formas diferentes de conducta. § Tener profundos
intereses, en contraste a las edades tempranas en las cuales la atención es errática y casual. §
Considerar una perspectiva mayor del tiempo, en comparación a las etapas infantiles (en las
cuales se percibe el presente casi con exclusividad). § Ocupar posiciones semejantes o superiores
a las personas de su edad mientras su posición cuando niño era de subordinación. § Desarrollar
una conciencia y un control de sí mismo. Sin embargo, las organizaciones de trabajo resultan
incongruentes con esas características saludables de la persona, pues requieren que sus
miembros se comporten en una forma inmadura. De acuerdo a las reglas de la administración
tradicional, el ambiente de las empresas demanda que las personas que laboran ahí:
§ Tengan un mínimo control sobre su trabajo y su medio. § Sean pasivas, dependientes y
subordinadas. § Tengan una perspectiva muy corta del tiempo. § Sean inducidas a apreciar y
perfeccionar el empleo de habilidades superficiales. § Rindan un determinado nivel de producción,
bajo condiciones que conducen a desajustes psicológicos. Supuestos.
La gente tiene iniciativa y es responsable
Quiere ayudar a lograr objetivos que considera valiosos.
Es capaz de ejercitar autocontrol y autodirección.
Posee más habilidades de las que esta empleando actualmente en su trabajo.
Políticas.
Crear un ambiente propicio para que los subordinados contribuyan con todo su potencial a la
organización.
Los subalternos deben participar en las decisiones.
El jefe debe tratar constantemente de que sus colaboradores amplíen las áreas en las cuales
estos ejerzan su autocontrol y autodirección.
Expectativas.
La actuación y la calidad de las decisiones mejorará las aportaciones de los subordinados.
Estos ejercerán su potencial en lograr los objetivos personales y Organizacionales.
La satisfacción del personal aumentará como resultante de su participación y contribución al
logro de resultados.

11. Tomando las ideas de los economistas actuales, se piensa que los conocimientos y experiencias
de todos los miembros de la organización constituyen recursos aprovechables; señala que
frecuentemente los subordinados conocen mejor todos los detalles del trabajo que los jefes y que,
por ende, deben ser alentados a participar en las decisiones importantes. De esta manera la
organización se beneficia por la aportación de todos sus integrantes y estos a su vez ponen en
juego todas sus potencialidades.
4. TEORIA DE LA MOTIVACION: LA ZANAHORIA Y EL GARROTE
Es raro que las teorías mas aceptadas sobre la motivación y los motivadores hagan referencia a la
zanahoria y el garrote. Por supuesto esta metáfora se refiere al uso de recompensas y castigos
con el fin de inducir a la conducta deseada. Proviene del viejo cuento de que para lograr que se
mueva un burro es necesario poner frente a él una zanahoria o golpearlo por detrás con un garrote.
En todas las teorías de motivación se conocen los alicientes de alguna clase de “zanahoria”. Con
frecuencia esto es dinero bajo la forma de remuneración o abonos. Aunque el dinero no es la única
fuerza motivadora, ha sido y continuara siendo una fuerza importante. El problema con el enfoque
de la “zanahoria” del dinero es que con demasiada frecuencia todos obtienen una zanahoria con
independencia de su desempeño mediante prácticas como aumentos de salario y promociones por
antigüedad, aumentos automáticos por méritos y bonos a los ejecutivos que no se basan en el
desempeño individual del gerente. Es tan sencillo como esto: si una persona coloca a un burro en
un corral lleno de zanahorias y después se para afuera con un garrote ¿se sentiría estimulado el
burro a salir del corral?
El “garrote “bajo la forma de temor- temor de perder el trabajo, pérdida de ingresos, reducción de
bonos, destitución o algún otro castigo - ha sido y continua siendo una fuerte motivación; sin
embargo, se reconoce que no es el mejor. Ocasiona con frecuencia un comportamiento defensivo
o replesalico, como son la organización de sindicatos, el trabajo de baja calidad, la indiferencia en
los ejecutivos, el que un gerente no corra riesgos de ningún tipo al tomar decisiones, o incluso
deshonestidad.
5. TEORIA DE LA JERARQUIA DE LAS NESECIDADES
La teoría de la jerarquía de necesidades establecida por el psicólogo Abraham Maslow. Maslow
contemplo las necesidades humanas bajo la forma de una jerarquía ascendiendo desde las más
bajas hasta las mas altas y llego a la conclusión de que cuando se satisface un grupo de
necesidades, este tipo de necesidad deja de ser un motivador.
Las necesidades humanas básicas colocadas por Maslow en un orden de importancia ascendente
y que se muestran en la figura siguiente:
Necesidad de
Autorrealización
Necesidad de
Estimado
Necesidad de afiliación

12. O estabilidad
Necesidad de seguridad
O estabilidad
Necesidad fisiológica
NESECIDADES PSICOLOGICAS: estas son las necesidades para mantener la propia vida
humana, como son el alimento, el agua, el calor, el albergue y el sueño. Maslow mantuvo la
posición de que hasta que no, se satisfagan estas necesidades al grado necesario para conservar
la vida, las otras necesidades no motivación a las personas.
NESECIDADES DE ESTABILIDAD O SEGURIDAD: esta son las necesidades de estar libres de
peligros físicos y del temor de perder un trabajo, una propiedad el alimento o el albergue.
NESECIDAES DE AFILIACION O ACEPTACION: puesto que las personas son seres sociales,
necesitan permanecer y ser aceptados por otros.
NESECIDAD DE ESTIMA: según Maslow una vez que las personas comienzan a satisfacer su
necesidad de permanecer, tienden a querer ser estimados, tanto por ellos mismos como por los
demás. Esta clase de necesidad produce satisfacciones como el poder, el prestigio, el estatus y la
confianza en si mismo.
NESECIDAD DE AUTORREALIZACION: Maslow considera esta como la necesidad más alta en su
jerarquía. Es el deseo de convertirse en lo que se es capaz de maximizar el potencial propio y
lograr algo.
6. TEORIA DE LA HIGIENE EN LA MOTIVACION
Frederick Herzberg y sus asociados han modificado considerablemente el enfoque de necesidades
de Maslow. Su investigación tiene el propósito de encontrar una teoría de dos factores de la
motivación. En un grupo de necesidades se encuentran cosas tales como como la política y la
administración de la compañía la supervisión, las condiciones de trabajo, las relaciones
interpersonales , el sueldo, el estatus, la seguridad en el trabajo y la vida personal. Herzberg y sus
asociados encontraron que estas solo eran satisfacciones y que no eran motivaciones. En otras
palabras, si existen en gran cantidad y calidad en un ambiente de trabajo no dan como resultado
satisfacción. Herzberg las denomino mantenimiento, higiene o factores del contesto del puesto.
En el segundo grupo Herzberg relaciono ciertos satisfactores y por lo tanto motivadores,
relacionados todos con el contenido del puesto. Incluyen los logros, el reconocimiento, el trabajo
que represente un reto, el progreso y el desarrollo en le trabajo. El primer grupo de factores (los no
satisfactores) no motivaron a las personas en una organización; sin embargo, tienen que existir o
se produciría la insatisfacción.
El segundo grupo ósea los factores del contenido del puesto, son los verdaderos motivadores por
que tienen la posibilidad de producir una sensación de satisfacciones evidente que si esta teoría de
la motivaciones correcta, los gerentes tendrán que prestar gran atención a mejorar el contenido del
puesto.

13. 7. TEORIA MOTIVACIONAL DE LA EXPECTATIVA
Otro enfoque, uno que muchos creen explica como se motiva a las personas en la teoría de la
expectativa. Uno de los que más ha contribuido al desarrollo y explicación de esta teoría es el
psicólogo VictortlVroom; el afirma que las personas serán motivadas al realizar cosas para
alcanzar una meta y si pueden ver que lo hacen los ayudara a lograrla. En cierto sentido esta es
una expresión moderna de lo que observo hace varios siglos, Martín lutero cuando dijo: “todo lo
que se hace en el mundo se hace con esperanza”.
La teoría de Vroom afirma que la motivación de las personas parese hacer cualquier cosa como
seria determinada por el valor que le den al resultado de sus esfuerzos (tanto si son positivos como
negativos), multiplicado por la seguridad que tengan de que sus esfuerzos realmente ayudaran al
logrote una meta. En otras palabras, Varoom afirma que la motivación es un producto del valor
anticipado que le de una persona a una meta y de las posibilidades que vea de alcanzarlas.
Usando sus propios términos de la teoría de Vroom se puede presentar como:
FUERZA = VALOR x EXPECTATIVA
Siendo la fuerza, la fortaleza de la motivación de una persona, el valor, la fuerza de la preferencia
de una persona por un resultado y la expectativa y la probabilidad de que una acción en particular
conduciría a un resultado deseado. Cuando para una persona es indiferente el lograr una cierta
meta existe un valor de cero; hay un valor negativo cuando la persona quiera alcanzar la meta. Por
su puesto, como resultado de ambos casos no existiria motivación.
8. TEORIA DE VROOM Y LA PRÁCTICA
Reconoce la importancia de diversa necesidades y motivaciones individuales. De esta forma, evita
algunas de las características explicitas de los enfoques de Maslow y Herzberg parese ser mas
realista. Se ajusta al concepto de armonía de objetivos: “las personas tienen metas personales
diferentes las organizacionales, pero ambas se pueden armonizar”. Más aun la teoría de Vroom es
completamente con el sistema de administración por objetivos. La fortaleza de la teoría de Vroom
es también su debilidad. Su suposición de los sentidos de valor varían entre las personas en
diferentes tiempos y en diversos lugares parece ajustarse con mas exactitud la vida real. También
es consistente con la idea de que el trabajo de un administrador es diseñar un ambiente para el
desempeño, tomando en cuenta necesariamente las diferencias en diversas situaciones. Por otra
parte, la teoría de Vroom es difícil de aplicar en la práctica; a pesar de su dificultad de aplicación la
exactitud logica de la teoria de Vroom señala que la motivación es mucho mas compleja de lo que
parese implicar en los enfoques de Maslow y Herzberg.
9. TEORIA DE LA EQUIDAD
Un factor importante en la motivación en si las personas perciben como justa estructura de
recompensas. Una forma de hacer frente a este tema es mediante la teoría de la equidad, que se
relaciona con los juicios subjetivos de la persona sobre lo equitativo de la recompensa que obtiene,
con relación a los insumos (que incluye muchos factores tales como esfuerzo, experiencia,
educación, etc), en comparación con las recompensas de otros. J. stacy Adams ha recibido gran
parte de el crédito por la elaboración de la teoría de la equidad (o de la falta de equidad).
Los aspectos esenciales de la teoría de la equidad se puden mostrar en la forma siguiente:

14. Resultados de una persona resultados de otra persona = Insumos de una persona insumos de otra
persona
De existir un equilibrio en la relación resultados insumos para una persona en comparación con la
otra persona. Si las personas estiman que se les esta recompensando de un modo poco justo,
quizás se sienten descontentas, reduzcan la cantidad o la calidad de la producción, o abandonen la
organización. También pueden pedir una recompensa mayor; si las personas perciben que las
recompensas son equitativas, probablemente continuaran al mismo nivel de producción.
Insatisfacción
Recompensa
Injusta Reducción en la producción
Equilibrio o desequilibrio
Salida de la organización
Recompensa Continuación al mismo
equitativa nivel de producción
Recompensa Trabajo mas intenso;
más que equitativa recompensa disminuida
10. TEORIA DEL REFORZAMIENTO
El psicólogo B. F Skinner de Harvard desarrollo una técnica de motivación interesante -pero
polémica-. Este enfoque, conocido como el refuerzo positivo a la modificación de la conducta,
afirma que las personas se pueden motivar mediante el diseño aprobado de su ambiente de
trabajo, alabando su desempeño que el castigo por un desempeño deficiente produce resultados
negativos. Skinner y sus seguidores van mucho más allá que alabar el buen desempeño.
Analizan ala situaron de trabajo para determinar que ocasiona que los trabajadores actúen como lo
hacen y después inician cambios para eliminar las áreas de problemas y las obstrucciones al
desempeño.
Se fijan metas específicas con la participación y el apoyo de los trabajadores, se pone a su
disposición a una retroalimentación rápida y regular de los resultados y las mejorías en el
desempeño se recompensan con el reconocimiento y la alabanza. Incluso cuando el desempeño
no es igual a las metas. Se encuentran formas de ayudar y alabarlas por las cosas. También se ha
encontrado que es en extremo útil y motivador dar a las personas información completa sobre los
problemas de una compañía, en particular en aquellos en que estén involucrados. Esta técnica
parese ser demasiado sencilla para que funcione y muchos psicólogos y gerentes escépticos en
cuanto a su efectividad. Sin embargo, varias compañías prominentes han encontrado beneficios en
el enfoque.

15. 11. TEORIA DE LA PREFERENCIA DE LA UTILIDAD
Se basa en la idea de que las actividades de las personas hacia el riesgo variar: algunas personas
solo están dispuestas a correr riesgos más pequeños que los que señalan las probabilidades y
otras están dispuestas a correr mayores riesgos. Aunque aquí se le menciona como “teoría de la
preferencia”. Es más normal que esta técnica se conozca como teoría de la utilidad. Las
probabilidades puramente estadísticas, como se aplican a la toma de decisiones descansan sobre
la suposición de que los encargados de tomar decisiones las seguirán. En otras palabras, podría
parecer razonable que si existiera un posibilidad del 60% de que la decisión fuera la correcta, una
persona la tomaría.
Sin embargo esto no es necesariamente cierto puesto que el riesgo de estar equivocados es del
40% quizás la persona no desee correr el riesgo. Los gerentes evitan el riesgo, es particular si el
castigo es severo por equivocarse, tanto en términos de perdidas momentáneas, reputación a
seguridad en el trabajo.
12. TEORIA DEL CAMPO DE FUERZA
Las organizaciones pueden encontrase en un estado de equilibrio, por una parte con fuerzas que
tratan de impulsar el cambio y por otra, con fuerzas que se resisten al mismo, tratando de
mantener el status que Kart Lewin expreso este fenómeno es su teoría de el campo de fuerza, que
sugiere que un equilibrio se mantiene por fuerzas impulsadoras por fuerzas restrictivas. Al iniciar el
cambio, la tendencia es aumentar las fuerzas impulsadotas. Desde luego esto puede producir
algún movimiento, pro por lo general también aumenta la resistencia al fortalecer las fuerzas
restrictivas. Otro enfoque, uno que por lo general es mas efectivo el reducir o eliminar las fuerzas
restrictivas y entonces pasar a un nuevo nivel de equilibrio. Por lo tanto en la organizaciones se
presenta menos resistencia a un cambio de política cuando los afectados participan en el cambio.
El proceso de cambio incluye 3 pasos:
Descongelamiento
Movimiento o cambio
Recongelamiento
La primera etapa: descongelamiento crea la motivación para el cambio. Si las personas se sienten
incomodas por la situación actual pueden comprender la necesidad del cambio. Sin embargo, en
algunos casos se puede presentar un problema ético con relación a la legitimidad de crear en
forma deliberada la incomodidad que pueda iniciar el cambio.
La segunda etapa: es el cambio en si mismo. Este cambio puede ocurrir mediante la asimilación de
nueve información, el conocimiento de nuevos conceptos o el desarrollo de una perspectiva
diferente.
La tercera etapa: el recongelamiento, estabiliza el cambio. Para que sea efectivo, el cambio tiene
que ser frecuente con los conceptos y valores de la persona. Si el cambio es congruente con las
actividades y conductas de otras personas en la organización es probable que la persona regrese
al comportamiento antiguo. Por lo tanto, resulta esencial reforzar la nueva conducta.

16. 13. TEORIA DE LA CONTINGENCIA
La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que bien puede suceder o no. Se refiere
a una proposición cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la experiencia o por la
evidencia y no por la razón. Debido a esto el enfoque de contingencia marca una nueva etapa en la
Teoría General de la Administración.
La teoría de contingencia nació a partir de una serie de investigaciones hechas para verificar
cuáles son los modelos de estructuras organizacionales más eficaces en determinados tipos de
industrias. Los investigadores, cada cual aisladamente, buscaron confirmar si las organizaciones
eficaces de determinados tipos de industrias seguían los supuestos de la teoría clásica, como la
división del trabajo, la amplitud del control, la jerarquía de autoridad, etc. Los resultados
sorprendentemente condujeron a una nueva concepción de organización: la estructura de una
organización y su funcionamiento son dependientes de la interfase con el ambiente externo. En
otros términos, no hay una única y mejor forma de organizar.
La teoría de la contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones o en la teoría
administrativa. Todo es relativo, todo depende. El enfoque contingente explica que existe una
relación funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas administrativas apropiadas
para el alcance eficaz de los objetivos de la organización.
En 1962 Chandler realizó una de las más serias investigaciones históricas sobre los cambios
estructurales de las grandes organizaciones. La conclusión del autor es que las grandes
organizaciones pasaron por un proceso histórico, que involucra cuatro fases distintas:
Acumulación de recursos
Racionalización del uso de los recursos
Continuación del crecimiento
Racionalización del so de los recursos en expansión
El ambiente es todo aquello que envuelve externamente una organización. Es el contexto dentro
del cual una organización está inserta. Como la organización es un sistema abierto, mantiene
transacciones e intercambio con su ambiente. Esto hace que todo lo que ocurre externamente en
el ambiente tenga influencia interna sobre lo que ocurre en la organización.
Como el ambiente es vasto y complejo, pues incluye “todo lo demás” además de la organización,
Hall prefiere analizarlo en dos segmentos: el ambiente general y el ambiente de tarea.

17. 1) Ambiente general: es el macroambiente, o sea, el ambiente genérico y común a todas las
organizaciones. Todo lo que ocurre en el ambiente general afecta directa o indirectamente a todas
las organizaciones. El ambiente general está constituido por un conjunto de condiciones
semejantes para todas las organizaciones. Las principales condiciones son las siguientes:
a) Condiciones tecnológicas
b) Condiciones legales
c) Condiciones políticas
d) Condiciones económicas
e) Condiciones demográficas
f) Condiciones ecológicas
g) Condiciones culturales
2) Ambiente de tarea es el ambiente más próximo e inmediato de cada organización. Es el
segmento del ambiente general del cual una determinada organización extrae sus entradas y en el
que deposita sus salidas. Es el ambiente de operaciones de cada organización. El ambiente de
tarea está constituido por:
a) Proveedores de entradas
b) Clientes o usuarios
c) Competidores
d) Entidades reguladoras
Cuando una empresa escoge su producto o servicios y cuando escoge el mercado donde pretende
colocarlos, está definiendo su ambiente de tarea. Es en el ambiente de tarea donde una
organización establece su dominio, o por lo menos busca establecerlo. El dominio depende de las
relaciones de poder o dependencia de una organización en cuanto a sus entradas o salidas. Una
organización tienen poder sobre su ambiente de tarea cuando sus decisiones afectan las
decisiones de los proveedores de entradas o los consumidores de salidas.
Para la teoría de la contingencia no existe una universalidad de los principios de administración ni
una única mejor manera de organizar y estructurar las organizaciones. La estructura y el
comportamiento organizacional son variables dependientes. El ambiente impone desafíos externos
a la organización, mientras que la tecnología impone desafíos internos. Para enfrentarse con los
desafíos externos e internos, las organizaciones se diferencian en tres niveles organizacionales,
cualquiera que sea su naturaleza o tamaño de organización, a saber:

18. Nivel institucional o nivel estratégico
Nivel intermedio
Nivel operacional
La estructura y comportamiento organizacional son contingentes, por los siguientes motivos:
a) las organizaciones enfrentan coacciones inherentes a sus tecnologías y ambientes de tarea.
Como éstos difieren para cada organización, la base de estructura y de comportamiento difiere, no
existiendo una mejor manera de estructurar las organizaciones complejas.
b) Dentro de esas coacciones, las organizaciones complejas buscan minimizar las
contingencias y tratar con las contingencias necesarias, aislándolas para disposición local. Como
las contingencias surgen de manera diferentes para cada organización, hay una variedad de
reacciones estructurales y de comportamiento a la contingencia.
Cada una de las teorías administrativas presenta un enfoque diferente para la administración de
las organizaciones. Cada teoría presenta la solución encontrada para determinada circunstancia,
teniendo en cuenta las variables localizadas y los temas más relevantes.
El administrador puede intentar resolver un determinado problema administrativo dentro del
enfoque clásico cuando la solución clásica parezca ser la más apropiada de acuerdo con las
circunstancias o contingencias.
14. TEORIA DE LA MOTIVACION DE LOS EMPLEADOS
Los tres tipos principales de programas motivacionales son:
• Programas de pagos de incentivos
• Enriquecimiento del puesto
• Administración de objetivos
Los tipos de planes de incentivos usados más comunes en la organización incluyen: aumento de
salarios por méritos, gratificación por actuación individual, tarifa por pieza o destajo y comisión,
incentivos por la actuación del grupo y participación de utilidades.
Un aumento de salarios por méritos es un aumento en la tarifa horaria o en el salario de un
empleado como premio por una actuación superior. Una gratificación por actuación es un pago en
el efectivo por una actuación superior durante un periodo especificado.
La tarifa por pieza esta basada en la producción de un empleado. El empleado recibe un a cierta
cantidad de dinero establecida para cada unidad de producción por encima de cierto estándar o
cuota. Una comisión es similar al pago por pieza, pero se utiliza para el personal de ventas más
que para los de producción. Los empleados perciben un porcentaje del volumen de ventas

19. exitosas.
Un incentivo por la actuación de grupo, el premio esta basado en una medición de la ejecución por
parte del grupo más que sobre la actuación de cada miembro del mismo. Los miembros del grupo
participan del premio en forma igual o en proporción a sus tarifas de pago por hora.
Enriquecimiento Del Puesto
El enriquecimiento del puesto es un enfoque para el rediseño de puestos para incrementar la
motivación intrínsecas y la satisfacción en el empleo. La motivación intrínseca es un termino
utilizado para describir el esfuerzo gastado en el puesto de un empleado para cumplir necesidades
de crecimiento tales como realización, competencia y actualización. Los puestos se enriquecen
permitiendo a los empleados una mayor responsabilidad de auto dirección y la oportunidad de
ejecutar un trabajo interesante, que represente un reto, y sea significativo, el enriquecimiento del
puesto incluye pasos como los siguientes: combinar varios puestos en un puesto mayor para que
comprenda mas habilidades proporcionar en cada empleado una unidad natural de trabajo, permitir
a los empleados una mayor responsabilidad en el control de calidad y la autodeterminación de los
procedimientos de trabajo, permitir a los empleados trato directo con los clientes, proporcionar
canales de retroalimentación para que un empleado pueda controlar y auto corregir su conducta en
el trabajo.
Motivación
El papel que desempeña la motivación es muy importante en el aprendizaje, sin este elemento, se
lograría muy poco progreso. La motivación efectiva es la esencia del aprendizaje. A menos que la
persona se esfuerce en asegurar la motivación correcta no obtendrá progreso en el aprendizaje.
- Complejidad De La Motivación
Uno de los principales errores de la industria ha sido la simplificación excesiva del concepto de
motivación. El hombre tiene muchos motivos y a menos que reconozcamos la parte que
desempeña cada uno de ellos, no podremos comenzar a entender su conducta.
Cuando se habla sobre la motivación se preocupa por estudiar al individuo con respecto a la
condición psicológica cambiante y una multitud de experiencia previas. Debido a estos factores (los
cambios psicológicos y la experiencias anteriores) se debe reconocer que la motivación puede
originarse desde el interior de un individuo o por factores que actúan sobre él desde el exterior.
Los impulsos o motivos varían en intensidad no solo de un individuo a otro, sino también dentro del
mismo individuo en diferentes ocasiones.
Tipos De Incentivos
Los incentivos pueden clasificarse como: "financieros" y "no financieros" no obstante seria mas
conveniente clasificarlos como "competitivos" y" cooperativos".
Organizar personas en grupos significativos y hacer que trabajen unidos hacia un fin común,
origina un mayor aprendizaje en el nivel educativo y una mayor producción en el nivel industrial. El
término incentivo se utiliza como fuerza propulsora que se utiliza como un medio para alcanzar un
fin.
Un incentivo aumenta la actividad en la dirección de dicho fin.
En la industria suele emplearse el incentivo como medio para alentar al empleado a alcanzar la

20. meta de otra persona, es posible que no se sienta interesada en reducir los costos o en el aumento
de la producción pero se le puede persuadir de alcanzar esa meta por medio de un incentivo.
La competencia y la cooperaciones puede considerar como incentivos. La competencia requiere
que cada individuo realice un mejor trabajo que el de al lado. La cooperación requiere que las
personas contribuyan con esfuerzos iguales y máximos hacia la obtención de una meta común. La
competencia y la cooperación no son mutuamente exclusivas, sobre todo cuando los individuos
cooperan en grupos para competir con otros grupos.
Ciencias Del Comportamiento
El hombre se encuentra inmerso en un universo que le resulta confuso a primera vista sin embargo
para su supervivencia trata de explicárselo a fin de poder manipular para su propio beneficio los
fenómenos que ocurren en él. La propia curiosidad del hombre es otro factor importante que le
impulsa a buscar una explicación de lo que ocurre alrededor puede incluso recurrir a la magia.
Por ejemplo: si no llueve, puede tratar de halagar al dios de la lluvia mediante alguno ritos al fin de
lograr su benevolencia puede igualmente, recurrir en busca de explicaciones para aquello que
perciben en forma inmediatamente. Por ejemplo veía la tierra y pensaba que era plana. Sabemos
que los sentidos nos engañan, ni la magia ni las percepciones inmediatas han mostrado su
eficiencia.
Entonces el hombre recurre a la ciencia es decir a la descripción objetiva y racional del universo.
Para poder manipular los fenómenos es necesario saber en que circunstancias se producen por
ello urge describirlos adecuadamente. Además se requiere que la descripción sea objetiva es decir
desligada de nuestras percepciones inmediatas, así como de nuestros perjuicios, gustos, ideas
políticas o religiosas, etc. Igualmente es requisito que esa descripción sea racional o, lo que es lo
mismo sistemáticamente y basada en un razonamiento lógico.
El científico percibe lo que sucede en el universo, puede imaginar u opinar que el fenómeno
sucede bajo tales o cuales circunstancias establece explicaciones tentaciones, suposiciones y trata
luego de lograr que esas circunstancias se repitan al fin de determinar si ocurre o no el fenómeno
en cuestión. Por ende, el proceso mediante el cual va estructurándose la ciencia no es caótico o
casual sino, por el contrario requiere de una serie de pasos realizados en formas sistemática y
cuidadosa.
15. TEORIA DE LA TOMA DE DECISISONES
Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas. Todos y cada
uno de nosotros pasamos los días y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones.
Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras
son gravitantes en ella. Para los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una
de las mayores responsabilidades. La toma de decisiones en una organización se circunscribe a
una serie de personas que están apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una
selección de decisiones, y esta selección es una de las tareas de gran trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto,
de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización.
Una decisión puede variar en trascendencia y connotación. Los administradores consideran a

21. veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir
lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará.
Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la planeación, incluso cuando se hace con
rapidez y dedicándole poca atención o cuando influye sobre la acción sólo durante unos minutos.
Barreras para la toma de decisiones efectivas
La vigilancia y la ejecución completa del proceso de toma de decisiones de seis etapas constituyen
la excepción y no la regla en la toma de decisiones gerencial. Sin embargo, de acuerdo con las
investigaciones, cuando los gerentes utilizan esos procesos racionales, sus decisiones resultan
mejores. Los gerentes que se aseguran de participar en esos procesos son más efectivos. ¿Por
qué la gente no participa automáticamente en esos procesos racionales? Resulta más sencillo
descuidarlos o ejecutarlos en forma inadecuada. Quizás el problema no se haya definido bien, o
las metas no se hayan identificado con precisión. Quizás no se generen suficientes soluciones, o
quizás se les
evalúe en forma incompleta. Es posible que se haga una elección que satisfaga y no que
maximice. La implementación pudo ser planeada o ejecutada, o quizás, el monitoreo fue
inadecuado o inexistente. Además de que las decisiones son influidas por prejuicios psicológicos,
presiones de tiempo y realidades sociales.
Prejuicios psicológicos:
A veces los encargados de tomar decisiones están muy lejos de ser objetivos en la forma que
recopilan, evalúan y aplican la información para elegir. Las personas tienen prejuicios que
interfieren con una racionalidad objetiva. Los ejemplos que siguen representan solamente unos
cuantos de los muchos prejuicios subjetivos que se han documentado. Ilusión de control: es creer
que uno puede influir en las situaciones aunque no se tenga control sobre lo que va a ocurrir.
Muchas personas apuestan pues consideran que tienen la habilidad para vencer las posibilidades,
aún cuando la mayoría no pueda hacerlo.
Cuando se habla de negocios, confiar de manera excesiva puede resultar en un fracaso para la
organización, ya que quienes toman las decisiones ignoran los riesgos y por lo tanto fracasan en la
evaluación objetiva de las probabilidades de éxito. Los efectos de perspectiva: se refieren a la
manera en que se formulan o perciben los problemas o las alternativas de decisión y a la manera
en que estas influencias subjetivas pueden imponerse sobre hechos objetivos.
En la toma de decisión no se debe desestimar el futuro. Cuando por ejemplo hablamos sobre una
toma de decisión relacionada a los costos de una organización, al evaluar las alternativas, no se
debe dar más importancia a los costos y beneficios a corto plazo que a los de largo plazo, puesto
que el considerar únicamente los de corto plazo podría influir para dejar de lado aquellas variables
de largo plazo, lo que también podría resultar en situaciones negativas para la organización.
Precisamente la desestimación del futuro es, en parte, la explicación del déficit presupuestario
gubernamental, la destrucción ambiental y la infraestructura urbana decadente. Muy por el
contrario, de las organizaciones que dan gran valor a las consideraciones de largo plazo para la
toma de decisiones, podemos citar a los japoneses quienes son reconocidos por el éxito de sus
organizaciones.
Presiones de tiempo: en el cambiante ambiente de negocios de la actualidad, el premio es para la
acción rápida y el mantenimiento del paso. Las decisiones de negocios que se toman con mayor

22. conciencia pueden volverse irrelevantes e incluso desastrosas si los gerentes se toman demasiado
tiempo en hacerlo.
¿Cómo pueden los gerentes tomar decisiones con rapidez? Del ejemplo norteamericano,
podríamos mencionar la falta de análisis exigente (no ser demasiado vigilante), suprimir el conflicto
y tomar decisiones por cuenta propia sin consultar a otros gerentes. Esta forma puede acelerar la
toma de decisión pero reduce la calidad de ésta.
¿Es posible que los gerentes tomen decisiones oportunas y de calidad estando bajo presión? Si
tomamos como referencia el ejemplo de las compañías de microcomputadoras (una compañía de
alta tecnología y gran velocidad de avance), se mostraron algunas diferencias importantes entre
las compañías de acción rápida y lenta. Las primeras tuvieron ventajas competitivas importantes,
sin sacrificar la calidad de sus decisiones.
¿Qué tácticas emplean en este caso las compañías de microcomputadoras?
• En lugar de planear a largo plazo y con información futurista, trabajan con información actual o lo
que también es denominado información de tiempo real, lo que no genera retrasos.
• Son involucradas las personas más eficaces y eficientes para la toma de decisión, dentro de la
organización. Se basan en personas expertas en la materia y de mucha confianza, lo que les
permite actuar con seguridad y rapidez. Valoran las distintas opiniones, estando concientes de que
cuando las diferencias no se resuelven, deben optar por la decisión final del jefe.
Importancia de la toma de decisiones
Es importante por que mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de Decisiones nos indica que
un problema o situación es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a
seguir según las diferentes alternativas y operaciones.
También es de vital importancia para la administración ya que contribuye a mantener la armonía y
coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.
En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusión válida, significa que
se han examinado todas las alternativas y que la elección ha sido correcta. Dicho pensamiento
lógico aumentará la confianza en la capacidad para juzgar y controlar situaciones.
Uno de los enfoques más competitivos de investigación y análisis para la toma de las decisiones es
la investigación de operaciones. Puesto que esta es una herramienta importante para la
administración de la producción y las operaciones.
La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeación cuando ya
se conoce una oportunidad y una meta, el núcleo de la planeación es realmente el proceso de
decisión, por lo tanto dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar una decisión se
podría visualizar de la siguiente manera:
a) Elaboración de premisas.
b) Identificación de alternativas.
c) Evaluación de alternativas en términos de la meta deseada.
d) Elección de una alternativa, es decir, tomar una decisión.
Toma de decisiones en condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo

23. Prácticamente todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta incertidumbre. Sin
embargo, el grado varía de una certeza relativa a una gran incertidumbre. En la toma de decisiones
existen ciertos riesgos implícitos.
En una situación donde existe certeza, las personas están razonablemente seguras sobre lo que
ocurrirá cuando tomen una decisión, cuentan con información que se considera confiable y se
conocen las relaciones de causa y efecto.
Por otra parte en una situación de incertidumbre, las personas sólo tienen una base de datos muy
deficiente. No saben si estos son o no confiables y tienen mucha inseguridad sobre los posibles
cambios que pueda sufrir la situación. Más aún, no pueden evaluar las interacciones de las
diferentes variables, por ejemplo una empresa que decide ampliar sus operaciones a otro país
quizás sepa poco sobre la cultura, las leyes, el ambiente económico y las políticas de esa nación.
La situación política suele ser tan volátil que ni siquiera los expertos pueden predecir un posible
cambio en las mismas.
En una situación de riesgo, quizás se cuente con información basada en hechos, pero la misma
puede resultar incompleta. Para mejorar la toma de decisiones se puede estimar las probabilidades
objetivas de un resultado, al utilizar, por ejemplo modelos matemáticos. Por otra parte se puede
usar la probabilidad subjetiva, basada en el juicio y la experiencia. Afortunadamente se cuenta con
varias herramientas que ayudan a los administradores a tomar decisiones más eficaces.
Distinguir las bases cuantitativas y cualitativas para la toma de decisiones
La gama de técnicas se extiende desde las corazonadas en un extremo hasta los análisis
matemáticos complejos en el extremo opuesto.
Desde el punto de vista práctico no existe ni una técnica mejor ni una combinación que deba
utilizarse en todas las circunstancia. La selección es individual y por lo general está dictada por los
antecedentes y conocimientos del gerente y por los recursos disponibles.
16. TEORIA DE LA REINGENIERIA
Reingeniería: Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas críticas y contempóraneas de rendimiento como costos, cálidad,
servicio y rápidez.
Fueron dos norteamericanos, Michael Hammmer y James Champy, quienes a comienzos de la
década de los noventa presentaron al mundo de la administración el novedoso concepto de la
reingeniería. La definieron como «la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales
como costos, calidad, servicio y rapidez». En otras palabras, la reingeniería es una propuesta
administrativa que hace referencia a los cambios radicales en las estructuras y en los
procedimientos de una empresa u organización para producir mejoramientos significativos.
Esta nueva teoría administrativa aparece en un momento de crisis generalizada en las
organizaciones empresariales y de enormes cambios. La globalización de la economía, el avance
de la tecnología y las agresivas formas de competencia internacional, crearon un clima de tensión
e incertidumbre que exigía la modificación de los esquemas tradicionales de trabajo y la creación
de nuevas alternativas. Entonces surge la «reingeniería», entre otras propuestas, para hacer un
llamado a la creatividad, a romper con las rutinas de los procesos organizacionales y a pensar con

24. atrevimiento en lo que nunca se había hecho antes. Es necesario, dice la teoría, correr riesgos y
desafiar las tradiciones; lo que significa rediseñar el proceso en forma radical en lugar de tratar de
arreglar las partes.
La reingeniería es un nuevo enfoque que analiza y modifica los procesos básicos de trabajo en el
negocio. En realidad, las perspectivas de la reingeniería pueden ser muy atractivas para la gente
de negocios, pues le permitirá aplicar a plenitud todos sus conocimientos en sus empresas, con el
propósito (como dijimos antes) de hacerlos más efectivos: mayor rapidez, mayor cantidad, mayor
calidad, menores costos, mayores ganancias.
Como toda actividad novedosa ha recibido diversidad de nombres, entre ellos, modernización,
transformación y reestructuración. Sin embargo, independientemente del nombre, la meta es
aumentar la capacidad para competir en el mercado mediante la reducción de costos. Este objetivo
es constante y se aplica por igual a la producción de bienes o la prestación de servicios.
El reciente surgimiento de los esfuerzos de reingeniería no se basa en la invención de nuevas
técnicas administrativas. Durante décadas, la ingeniería industrial, los estudios de tiempo y
movimiento, la economía administrativa, la investigación de operaciones y los análisis de sistemas
han estado relacionados con los procesos de negocios.
Algunas compañías progresistas han visto que su respuesta al desafío de la competencia debe ir
más allá de la reducción de los presupuestos: Han entendido que los cambios deben ser eficientes
y que no sólo deben disminuir los costos, sino que debe mejorar la calidad. El término reingeniería
se deriva de la practica del desarrollo de sistemas de información, que la empresa pueda
retroalimentarse de lo que está sucediendo en el mercado, en la mente de sus consumidores y aún
dentro de la propia empresa. Es de aquí que se desprende que la mejor manera de utilizar las
computadoras consiste en usarlas para facilitar nuevos y mejores procesos de negocios, el manejo
más rápido y fluido de la información, antes que emplearlos para automatizar los antiguos
procesos. Para hacer reingeniería, hace falta comenzar de cero. No intentar reacomodar la vieja
forma de hacer las cosas, sino comenzar de cero aprendiendo de esa vieja forma de hacer las
cosas.
En su actual desarrollo, la reingeniería, para ser eficaz implica un alcance amplio y su
implementación exige mucha destreza. Los procesos de negocios cruzan líneas organizacionales y
el cambiar un proceso puede afectar a otros. La reingeniería requiere expertos en trabajo de
personal, ingeniería, economía, en mercadeo, tecnologías de diferentes clases y de hecho en el
trabajo especifico que se va desarrollar.
El posicionamiento y la reingeniería
El posicionamiento es un conjunto de actividades que proporciona la entrada y el marco de
planeación estratégico para la reingeniería y a través del cual se implementan los métodos para
apoyar un cambio rápido y eficaz. El primer elemento del posicionamiento es la recopilación de
datos acerca de la compañía o institución; se compara dónde está hoy y donde quiere estar.
El segundo elemento en importancia es la recopilación de información acerca de la forma como se
dirige el negocio. Esta información suministra un marco de trabajo para el cambio; define las
relaciones entre las unidades de negocio de la empresa y sus respectivos procesos, proporciona
una guía básica frente a la cual se puede medir el futuro cambio y respalda el análisis de las
mejoras en costos y efectividad.

25. La tercera parte del posicionamiento es crear un ambiente en donde se pueda implementar el
cambio con rapidez, eficacia y sin afectar a la organización. El posicionamiento y reingeniería son
dos conceptos bastante flexibles para utilizarlos en toda una empresa o en parte de ella.
Teniendo en cuenta que ambos dividen el negocio en partes administrables, no existe limitación
para el tamaño de las empresas en las cuales pueden aplicarse.
El posicionamiento es una especie de reingeniería de la marca, del producto o de la misma
empresa. Donde estoy en este momento, y hacia donde quiero ir, o donde me gustaría estar. Debo
reestructurar mi marca, o mi producto o inclusive mi empresa, para que sea más efectiva y esto
significa reposicionarla. Revisar los procesos que he estado utilizando hasta ahora, y ver la manera
más adecuada de corregirlos para que me permitan llegar a ese nuevo objetivo que he fijado.
17. TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS
1.-Necesidad de humanizar y democratizar la administración.
2.-Desarrollo de ciencias humanas como Psicología y Sociología.
3.-Ideas pragmáticas de John Dewey.
4.-Ideas de la Psicología Dinámica de Kurt Lewin.
5.-Conclusiones de la investigación en la empresa Hawthorne(planta en la que se hicieron las
investigaciones entre 1924-1939).
Primera Investigación.- Se da la relación entre la Iluminación y Productividad. Había grupo de
control y experimental. Aparecieron factores que no consideraban, como los psicológicos y trataron
de aislarlos y no pudieron.
Segunda Investigación.- La realizan en la sala de montaje de Relés en esta sala sólo trabajaban
mujeres; había 100 operarias y para el grupo experimental se escogieron 6 que no fueran ni muy
buenas, y ni muy malas. Había un observador, un supervisor; esta investigación duró más tiempo y
tuvieron que tener asistentes. La investigación se dividió en 12 etapas:
1.-Registro de Producción
2.-Sala de pruebas
Modificación en el sistema de pago
3.-Se establecen periodos de descanso.
-5 minutos c/u, uno en la mañana y otro en la tarde.
-Periodos de descanso de 10 minutos c/u.
-Periodos de descanso de 5 minutos c/u y son 3 en la mañana y 3 en la tarde.
Esto trajo quejas por parte de las operarias ya que cuando iniciaban sus actividades poco a poco
iban alcanzando un nivel de producción y al presentarse tantos descansos hacía que se rompiera
con el ritmo de trabajo.

26. 7.-Periodos de descanso de 10 minutos c/u y eran 2.
8.-Horario de 16:30 aumentó la producción.
9.-Horario de 16:00 se mantuvo la producción.
10.-Volvieron a su horario normal y aumentó la producción.
11.-Jornada de Lunes a Viernes y a pesar de eso la producción seguía aumentando.
12.-Modificación en el sistema de pago de 2400 a 3000.
CONLUSIONES:
-Hubo liderazgo.
-Relaciones de amistad.
-Apoyo.
-La gente se sentía estimulada.
Tercera Investigación.- (Programa de entrevista). Había que escuchar las sugerencias del
trabajador.
-Se incluyen sectores de: Inspección y Operación.
-Se decide hacer la entrevista dirigida, en la cual el entrevistador tiene control absoluto de la
entrevista.
-Se creó el área de división de investigaciones industriales para que ellos continuaran con el
programa de entrevistas.
-Se cambia la técnica de entrevista dirigida a la no dirigida.
-La producción era controlada por patrones que establecian los trabajadores, y hacian castigos a
los que no aceptaban.
-Existía el liderazgo informal, se escogía a un líder del grupo y al supervisor no se le hacía caso.
-Había insatisfacción con el sistema de pago.
-Descontento por las actitudes de los superiores.
-La Organización Informal constituye la Organización Humana; hacía que hubiera solidaridad,
lealtad.
Cuarta Investigación.- Sala de Observaciones de montaje determinales. Había 9 operadores, 9
soldadores, 2 inspectores, 1 observador y 1 entrevistador.
Al termino de 15 años de Investigación Elton Mayo llegó a las siguientes conclusiones generales:
-El nivel de producción depende de la integración social.
-Comportamiento social de trabajadores.
-Recompensa y sanciones simbólicas.
-Grupos informales.

27. -Relaciones humanas.
-Importancia del contenido del cargo.
-Énfasis en aspectos emocionales.
18. TEORIA DE LAS NECESIDADES HUMANAS BASICAS
Nos dice que la motivación va a estar determinada por necesidades o motivos y estos pueden ser
como consientes o inconcientes, es lo que va a determinar nuestro comportamiento. A lo largo de
nuestra vida las necesidades cambian y suben de nivel.
1.-Necesidades Fisiológicas. Son vitales para el ser humano.
2.-Necesidades Psicológicas: Rara vez van a ser satisfechas de manera total.
-Seguridad intima.
-De paticipación.
-De autoconfianza.
-Afecto.
3.-Necesidad de autorrealización.
La motivación es un ciclo:
Equilibrio
Estimulo
Satisfacción Necesidad
Tensión
Comportamiento
ó acción
REACCIONES DE FRUSTRACION
1.- Desorganización del comportamiento.
2.- Agresividad: Física, verbal o simbólica.
3.- Emocionales.
4.- Apatía: Perdida del interés.
5.- Alienación.
Moral: Actitud mental consecuencia de la satisfacción de las necesidades del individuo.
Moral Alta.- Necesidades son satisfechas(Actitudes Positivas).
Moral Baja.- Necesidades no son satisfechas(Actitudes Negativas).

28. 19. TEORIA DEL COMPORTAMIENTO HUMANO EN LA ORGANIZACION
Hace énfasis en las personas.
ORIGENES
1.-Oposición entre la teoría de las relaciones humanas y la clásica y la científica.
2.-La teoría del comportamiento humano en la organización desdoblamiento de la teoría de las
relaciones humanas.
3.-La teoría del comportamiento humanos critica los principios de las anteriores teorías.
4.-Incorporación de la Sociología de la burocracia.
5.-En 1947 Herbert Alexander Simon "Comportamiento Administrativo"(año en que surge la teoría
del comportamiento).
20. TEORIA DE LA ACEPTACION DE LA AUTORIDAD
Según Argiris para que una orden sea cumplida, es necesario que seamos aptos, que no vaya en
contra de la organización, que lo entendamos. Dice que los objetivos de las organizaciones y los
personales no siempre son los mismos. La administración es la responsable de esto y es la que
debe solucionarlo. Las organizaciones deben propiciar el desarrollo de los recursos humanos, las
organizaciones más productivas son las que igualan los objetivos de las organizaciones y los de
los subordinados.
21. TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Surge en la década de los 60's en E.U.A. fue promovida por psicólogos, dicen que el cambio
puede ser planeado y dirigido, también dicen que el hombre puede ser económico, social y
administrativo. Definen al ambiente de la siguiente manera:
Ambiente: Es el entorno que externamente rodea a la organización.
FACTORES
1.-Teoría del equilibrio
2.-Teoría de la motivación
3.-Creación del laboratorio nacional de entrenamiento(grupo "T")
4.-1964 Leland Bradford (grupo "L")
5.-Cambios
6.-Tendencias en el estudio de organización
-Estructura
-Comportamiento

29. 7.-Conflicto
8.-Modelos de desarrollo organizacional
-Ambiente
-Organización
-Grupo social
-Individuo
CONCEPTOS
1.-Organización: Están más basadas en el comportamiento
2.-Cultura organizacional: El estilo de hacer las cosas, cada organización lo tiene, las
características que la distinguen de otras organizaciones.
3.-Cambio: Cambia el ambiente, cada vez es más dinámico y por eso la organización se tiene que
adaptar.
-Ambiente general: Tiene qué ver con todas las organizaciones.
-Ambiente empresarial: La organización está en contacto directo con la
actividad que realiza
-Valores actuales: Fuerzas; exógenas y endógenas.
4.-Desarrollo: Tendencia natural de las organizaciones a crecer y desarrollarse, tienen su origen
en las fuerzas exógenas y endógenas. Es importante porque le permite a la organización tener un
conocimiento más profundo, permite:
-Conocimiento más profundo de sí misma
-Conocimiento más profundo del ambiente
-Mejor planeación-Ejecución
-Estructura flexible
-Sistemas de información adecuados
El desarrollo se puede dar:
-Cambio evolutivo: Se da paulatinamente, no va a impactar fuertemente
las personas involucradas.
-Cambio revolucionario: Cambio radical, se dá de manera rápida e
intensa.
-Desarrollo sistemático: Previamente establecemos qué vamos
a cambiar, así como las estrategias a seguir.
5.-Fases de la organización:

30. -Pionera: Fase inicial, se lleva a cabo con las personas que crean la
organización.
-Expansión: Aprovechar las oportunidades en el ambiente.
-Reglamentación: Conforme crece la organización se establecerán reglas
ó normas que la gente debe de seguir.
-Burocratización: La organización continúa creciendo y se necesitan más
reglas, más puestos, por lo que se requiere de las normas.
-Reflexibilización: Establecer nuevas estructuras.
6.-Estructuras convencionales: Hay que cambiar la forma en la que se da la autoridad para
favorecer a la organización.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Es todo cambio planeado y dirigido, es una respuesta de la realización, es un esfuerzo educacional
muy complejo. Consiste en una serie de herramientas y conocimientos, las organizaciones van a
entrar en un proceso de aprendizaje. Parte de un diagnóstico, para hacerlo se recopiló información
que nos permite analizar la situación de la organización.
Intervención: Son los cursos de acción para resolver los problemas detectados.
NUEVAS FORMAS DE ENFRENTAR LOS PROBLEMAS DE LA ORGANIZACION
1.-Recopilación
2.-Diagnóstico
3.-Intervención
MODELOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
1.-Estructura-tecnología
2.-Comportamiento de la organización
22. TEORIA BUROCRATICA
Se empieza a desarrollar en los 40'. Max Wueber desarrolla esta teoría a partir de sus ideas de los
20'.
ORIGENES
1.- Fragilidad y parcialidad: Científica, Clásica y Relaciones humanas.
2.-Modelo de organización más racional.
3.-Tamaño que adquieren las organizaciones. Grandes y complejas.
4.- Retomar las ideas de Max Wueber en la sociología de la burocracia.

31. Burocracia, según Max Wueber: Forma de organización humana basada en la racionalidad, es
decir que hacen las cosas científicamente. Eso iba a permitir que lograra la máxima eficiencia.
CARACTERISTICAS DE LA BUROCRACIA
1.-Carácter legal de normas y reglamentos: Esto debe de estar por escrito, se debe de incluir toda
situación, recional es decir congruente con objetivos y que sea legal.
2.-Carácter legal de las comunicaciones: Todo debe de quedar registrado.
3.-Carácter racional y división del trabajo: Tiene que ser sistemático y congruente, donde todos
sepan que hacer.
4.-Impersonalidad de las relaciones: Todo es en función de puestos.
5.-Jerarquía de autoridad: Es el orden de subordinados.
6.-Rutinas y procedimientos estandarizados: Todo está establecido mediante normas y
procedimientos.
7.-Competencia técnica y la meritocracia: La persona demuestra ser competente.
8.-Especialización de la Administración: Buscaba que especialistas se encargaran de la
administración.
9.-Profesionalización: En una organización burocrática se empieza desde abajo.
10.-Previsibilidad del funcionamiento: Todo está previsto y así es más eficiente.
LAS VENTAJAS DE LA BUROCRACIA:
-Racionalidad
-Presición en la definición de cargos y operaciones
-Rápidez en las decisiones
-Interpretación única garantizada
-Uniformidad de rutinas y procedimientos
-Continuidad
-Reducción de fricciones
-Constancia
-Subordinación de los más nuevos a los más antiguos
-Confiabilidad
-Beneficios
LaskiDice que con la organización burocrática el trabajo se profesiona y con esto la gente es más
moral y se evita la corrupción y el nepotismo.
Blauner Dice que la organización burocrática le da calidad a las normas y con esto se da la justicia
social dentro de las organizaciones.

32. Moore Dice que la organización burocrática tiene la seguridad de cooperación.
Robert Merton Dice que la organización burocrática va a tener que cambiar en cuanto llegue el
hombre (lo contrario de Max Weber), habla de las consecuencias imprevistas como son
imperfección e ineficiencia y con esto llegan las disfunciones de la burocracia:
1.- Mayor internalización de reglas y exagerado apego a reglamentos.
2.- Exceso de formalismo y papeleo.
3.- Resistencia al cambio.
4.- Despersonalización de las relaciones.
5.- Categorización en la toma de decisiones.
6.- Super conformidad, con rutinas y procedimientos.
7.- Exclusión de señales de autoridad.
8.- Dificultad en la atención a clientes y conflicto con el público.
23. TEORIA ESTRUCTURALISTA
Esta teoría surge en la década de los 50's
ORIGEN
1.- Oposición entre las teoriastradicionales(científica, clásica y burocrática) y las teorías
modernas(relaciones humanas).
2.- Organización "unidad social grande y compleja".
3.- Influencia del estructuralismo.
4.- Nuevo concepto de estructura.
Estructura.- El conjunto formal de dos ó más elementos y que subsiste inalterado al cambio
diversidad y contenidos, es decir, la estructura se mantiene aún con la alteración de uno de sus
elementos ó relaciones.
Estructuralismo.- Es un método analítico y comparativo que estudia los elementos ó fenómenos en
relación a una totalidad destacando su valor de posición.
Uno de los estructuralistas más importantes: AmitaiEtzioni, dice que la organización pasa por una
serie de etapas de desarrollo de la organización.
ETAPAS DE DESARROLLO DE LA ORGANIZACION
1.- De la naturaleza.- La única base de los seres humanos.
2.- Del trabajo.- El hombre aprende a manejar la naturaleza, se empieza a dar la división del
trabajo.
3.- De capital.- Anteriormente existía el trueque pero con la llegada del capital este se volvió un
elemento muy importante.

33. 4.- De la organización.- Es el elemento más importante ya que la naturaleza, el trabajo y el capital
quedan sometidos a la organización.
Según los estructuralistas las organizaciones son una unidad social intencionalmente construida y
reconstruida con el fin de alcanzar objetivos específicos.
CARACTERISTICAS DE LAS ORGANIZACIONES FORMALES
1.- Reglas
2.- Reglamentos
3.- Estructura jerárquica
ORGANIZACIONES FORMALES
COMPLEJAS
-Tamaño
-Naturaleza de operaciones
En la teoría del estructuralismo se habla del hombreorganizacional
CARACTERISTICAS DEL HOMBRE ORGANIZACIONAL
1.- Flexibilidad
2.- Tolerancia a la frustración
3.- Capacidad para diferir las recompensas
4.- Deseo permanente de realización y actualización
El análisis de las organizaciones debe ser de acuerdo a un enfoque múltiple donde se tomen en
cuenta todas las propuestas de las teorías anteriores.
1.- La organización formal y la organización informal se deben tomar en cuenta, se debe estudiar
su interacción.
2.- Recompensas: Materiales ó económicas
Símbolicas (social y psicológico)
3.- Diferentes niveles: Institucional ó estratégico, gerencial y técnico.
4.- Diferentes enfoques: Modelo racional y modelo natural.
5.- Diversidad de organizaciones(públicas, servicios, industriales, etc.)
6.- Relaciones: Intraorganizacionales( con miembros de la organización) e interorganizaciones(con
otras organizaciones ó con miembros de otra organización).
TIPOLOGIAS DE LAS ORGANIZACIONES
TAMAÑO
-Grandes
-Medianas

34. -Pequeñas
-Micro
NATURALEZA
-Primarias ó básicas (agricultura, silvicultura, etc)
-Secundarias (industrias, etc)
-Terciarias (servicios, educación, etc)
MERCADO
-Bienes de capital
-Bienes de consumo
DEPENDENCIA
-Públicas
-Privadas
TIPOLOGIA DE AMITAI ETZIONI
1.- Organización coercitiva (cárceles, etc)
2.- Organizaciones utilitarias (control de los incentivos y la remuneración es su principal medio de
control)
3.- Organizaciones normativas (escuelas, iglesias, clubes sociales, etc)
TIPOLOGIA DE BLAU-SCOTT
1.- Organizaciones de beneficio mutuo (sindicatos, consorcios, etc)
2.- Organizaciones de intereses comerciales (los beneficiados son los dueños)
3.- Organizaciones de servicios (universidades, hospitales, etc)
4.- Organizaciones del estado (instituciones de gobierno)
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
FUNCIONES
1.- Presentarnos una situación futura
2.- Legitimar a la organización
3.- Sirven como estándares
4.- Sirven como unidades de medida
Etzioni dice que se pueden establecer dos modelos de organización en función de los objetivos.
MODELOS DE ORGANIZACIÓN (A. ETZIONI)
1.- Modelo de supervivencia.- Los objetivos van a servir para justificar la existencia de una
organización.

35. 2.- Modelos de eficiencia.- Los objetivos sirven como estándares para poder determinar qué tan
eficiente es esa organización.
CATEGORIAS DE OBJETIVOS
1.- Objetivos de sociedad.- Van dirigidas a satisfacer las necesidades de la sociedad.
2.- Objetivos de producción.- Se establecen en función de los posibles clientes.
3.- Objetivos de sistemas
4.- Objetivos de productos.- Establecer las características de los productos que vamos a
ofrecer(variedad, cantidad, calidad, etc)
5.- Objetivos derivados.- Se establecen en la medida en que se van logrando los otros objetivos.
Ambiente organizacional.- Es lo que envuelve ó rodea externamente a la organización y está
constituido por otras organizaciones.
Conflictos organizacionales.- En la organización tiene que haber conflictos para que esta
cambie.
SITUACIONES QUE PROVOCAN CONFLICTOS
1.- Entre la autoridad del especialista y la autoridad administrativa.
-Organizaciones especializadas(se va a aplicar el conocimiento).
-Organizaciones no especializadas(el conocimiento sirve de apoyo).
-Organizaciones de servicio(cuando se contrata a otra organización y se le
quiere dar órdenes a esta).
2.- Entre la organización formal y la organización informal.
3.- Entre la organización lineal-staff.
-Motivos por los que se puede dar:
*Ambición
*Contratar servicios de asesorías
*Cuando se tiene que decidir la promoción de una persona.
24. TEORIA NEOCLASICA
Principales neoclásicos:
Harold Kuotz, CyrillO'Donell, George Terry, Ralph Davis, William Newman, Michael Jucius, Morris
Hurley, Louis Allen, Alvin Brown y desde luego Peter Druker quien desarrolló la administración por
objetivos.
CARACTERISTICAS DE LA TEORIA NEOCLASICA
1.- Enfasis en la práctica

36. 2.- Reafirmación relativa de los postulados clásicos
3.- Enfasis en los principios generales de la administración
Principios que tienen que ver con:
*Objetivos
*Actividades
*Autoridad
*Relaciones
4.- Enfasis en los objetivos y resultados
5.- Eclecticismo
Los neoclásicos ven a la administración como "una técnica social, porque dicen que le va a dar
herramientas al administrador para realizar su trabajo, consiste en orientar, dirigir y controlar los
esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo común.
Peter Druker nos habla sobre que las organizaciones son diferentes y que van a existir aspectos
administrativos comunes en las organizaciones:
1.- Objetivos
2.- Administración
3.- Desempeño individual
También comenta que en la organización se tienen que ver las siguientes características:
Eficacia.- Alcanzar objetivos ó resultados.
Eficiencia.- Uso de los recursos.
CENTRALIZACION VS DESCENTRALIZACION
VENTAJAS DE LA CENTRALIZACION
1.- Las decisiones las toman los administradores que tienen una visión global.
2.- Quienes están en niveles más altos están preparados para tomar decisiones que los que están
en los niveles bajos.
3.- Consistencia de las decisiones.
4.- Se elimina la duplicidad de esfuerzo.
5.- Algunas funciones se van a especializar más.
DESVENTAJAS DE LA CENTRALIZACION
1.- Quienes toman las decisiones están alejados de los hechos ó situaciones.
2.- Quien toma las decisiones raramente están en contacto con las personas involucradas.
3.- Los administradores de los niveles inferiores estan alejados de los objetivos generales y
globales.

37. 4.- Las líneas de comunicación mientras más distanciadas están ocasionan demoras y aumento de
costos.
5.- Al haber muchas personas involucradas crece la posibilidad de errores y distorciones.
CARACTERISTICAS PARA CENTRALIZAR
1.- Tamaño
2.- Giro
3.- Tendencias económicas y políticas
4.- Filosofía
5.- Competencia de los subordinados y la confianza
6.- Facilidad de obtener información
-El grado de descentralización se dá en la medida que en los niveles inferiores toman desiciones.
-Entre más importantes sean las decisiones de los niveles jerárquicos inferiores.
-Entre más grande sea el número de funciones afectadas por las decisiones tomadas por los
niveles mas bajos.
-Entre menos supervisión más descentralización.
-Cuando haya una menor supervisión en la toma de decisiones.
FACTORES PARA ACELERAR LA DESCENTRALIZACION
1.- La complejidad de los problemas empresariales.
2.- La delegación de autoridad
VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACION
1.- Quien toma ta decisión está mas cerca del problema.
2.- Aumenta la eficiencia.
3.- Mejora la cálidad de las decisiones.
4.- Los gastos se reducen considerablemente.
5.- Los gastos de cordinación se reducen.
DESVENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACION
1.- Falta de uniformidad en las decisiones.
2.- Insuficiente aprovechamiento de especialistas.
3.- Falta de equipo apropiado ó la falta de funcionarios.
25. TEORIA DE SISTEMAS

38. Ludwing Von Berfalaffy realizó durante 1950-1968 investigaciones, esto dio lugar a los siguientes
principios:
PRINCIPIOS EN QUE SE SUSTENTA LA TEORIA DE SISTEMAS
1.-Los sistemas existen dentro de otros sistemas
2.-Los sistemas son abiertos
3.-Las funciones de un sistema dependen de su estructura
Sistema: Es un conjunto de elementos interdependientes e interactuantes. Es un todo organizado y
complejo. Es un cojunto de elementos que forman un todo complejo y unitario.
CARACTERISTICAS DE LOS SISTEMAS
1.-Propósito
2.-Globalismo ó totalidad
3.-Entropía-Negentropía
4.-Homeostasis
TIPOS DE SISTEMAS
1.-Por su constitución
-Físicos ó concretos
-Abstractos
2.-Por su naturaleza
-Cerrados
-Abiertos
PARAMETROS DE LOS SISTEMAS
1.-Entrada
2.-Procesador
3.-Salida
4.-Retroalimentación
5.-Ambiente
ORGANIZACIÓN SISTEMAS ABIERTOS
CARACTERISTICAS
1.-Comportamiento probabilístico
2.-Las organizaciones son parte de un sistema mayor y constituidas por partes menores.
3.-Interdependencia de las partes
4.-Homeostasis

39. 5.-Limites ó fronteras
6.-Morfogénesis
MODELOS DE ORGANIZACION
1)Modelo de Katz y Kahn
2)Modelosociotécnico de Tavistock
CARACTERISTICAS DEL MODELO KATZ Y KAHN
1.-Sistema abierto
2.-Sistema social
3.-Primer orden
-Las organizaciones no tienen límite de amplitud
-Las organizaciones necesitan entradas
-La organización tiene su naturaleza planeada
-Las organizaciones presentan mayor variabilidad
-Funciones, normas y valores
-Sistema formalizado de funciones
-Inclusión parcial
-Relación con su medio ambiente
4.-Cultura y clima organizacional
5.-Dinámica de sistemas
6.-Sistema de papeles ó roles
26. TEORIA DEL BALANCED SCORECARD
El BalancedScorecard (BSC) es una filosofía práctica de gerenciamiento y fue
desarrollada en la Universidad de Hardvard por los profesores Robert Kaplan y
David Norton en 1992. Su principal característica es que mide los factores
financieros y no financieros del estado de resultados de la empresa.
Se trata de un poderoso instrumento para medir el desempeño corporativo y se ha
demostrado que es la herramienta más efectiva para enlazar la visión y la
estrategia a cinco medidas de desempeño, que son:
 Resultados financieros.
 Satisfacción de clientes (Internos y externos).
 Operación Interna (procesos).
 Creatividad, innovación y satisfacción de los empleados.

40.  Desarrollo de los empleados (competencias).
Todo lo que pasa en la compañía afecta los resultados financieros, por lo que es necesario medir
esos elementos para dirigir el desempeño financiero.
La satisfacción de los clientes involucra estar cerca de ellos, saber sus necesidades, evaluar el
servicio y los productos, predecir sus necesidades futuras.
La operación interna se refiere a los procesos de proveedor-cliente interno, que deben estar
documentados y alineados a satisfacer a los clientes con indicadores de calidad, eficiencia, etc.
Los empleados deben estar comprometidos y satisfechos con su trabajo, estar capacitados,
generar ideas creativas y de innovación, desarrollar las competencias de acuerdo al puesto, y tener
expectativas de desarrollo dentro de la empresa.
Los Beneficios de implementar el BalancedScorecard son:
 Comunicar la visión y estrategia a toda la organización.
 Traducir objetivos estratégicos y tácticos de la organización en medidas individuales de
rendimiento y productividad.
 Ofrecer a cada empleado su contribución individual al logro de los objetivos de la empresa.
 Ligar los resultados con los procesos que se desarrollaron en el logro de los mismos.
 Alinear las estrategias de la empresa con las competencias requeridas del personal.
 Monitorear los recursos necesarios para el logro de objetivos.
 Elevar os niveles de servicio a clientes internos y externos.
l
Una de las principales razones por la que se utiliza el BSC es que ayuda a tener a la organización
alineada con su estrategia. Esto permite tener conectados a los líderes y los empleados
(comunicación) y ayuda a entender cómo y qué tanto los empleados impactan en el desempeño y
resultados del negocio.
El BSC no es un reporte de resultados; es un vehículo de comunicación de la estrategia y visión de
la compañía. En ese sentido, para lograr el éxito en la implementación de la filosofía del BSC se
requiere tener el apoyo de los líderes de la empresa, quienes deben cumplir los pasos siguientes:
 Tener compromiso.
 Crear un modelo de BSC con sus objetivos estratégicos e indicadores clave de desempeño.
 Educar al personal, de manera que el BSC sea parte de la cultura organizacional.
 Tener soporte tecnológico (software).
Uno de los problemas a los que se enfrenta la organización al implementar un modelo de BSC es
la dificultad para establecer indicadores de desempeño de las funciones administrativas. No
obstante, se debe mantener presente un principio de calidad:
“Lo que no se puede medir, no se puede mejorar”
Para poder apoyar lo anterior se sugiere redactar los objetivos en téminos cuantificables de:
 Calidad

41.  Tiempo
 Costo/gasto
 Ahorros
 Cantidad
 % de satisfacción
 % de cumplimiento
Los 10 errores más comunes
Los errores más comunes que cometen las empresas al implantar un sistema de BSC son:
 No ten una visión y misión clara.
er
 No alinear los objetivos de la empresa con los de las áreas.
 No alinear los objetivos de las áreas con los del personal.
 Contar con objetivos subjetivos (sin indicadores numéricos).
 Tener objetivos inalcanzable o poco realistas.
s

42.  Objetivos subvaluados.
 Poco apoyo y compromiso de la dirección y del personal.
 No educar / capacitar al personal.
 No alinear los resultados del BSC al estado de resultados.
 No tener los procesos clave documentados con evidencias estadísticas.
Los errores anteriores harán que el sistema del BSC implantado fracase de una manera rotunda.
Normalmente la implantación de un sistema de BSC lleva de 12 a 18 meses; no es un proceso
sencillo ni rápido y requiere de atención, compromiso y mantenimiento, hasta generar una cultura
de la medición en el personal.
Para ayudar al éxito del sistema BSC, el personal debe estar capacitado y entrenado en:
 Herramientas básicas de cali ad.
d
 Mapeo de procesos (diagrama de flujo de los mismos).
 Auditorías de calidad (procesos).
 Trabajo en equipo.
 Comunicación.
Definir objetivos financieros
Entre los principales problemas de la implementación de un modelo de BalancedScorecard, se
encuentran:
 Alinear la misión, visión y objetivos organizaciones a objetivos individuales.
 Traducir las actividades, funciones y competencias a objetivos numéricos.
 Evaluar los objetivos numéricos y definir la contribución individual (
evaluación de desempeño) a
los objetivos organizacionales.
 Definir el Impacto financiero del nivel de logro de cada objetivo.
Es vital tener referencias del mercado o de la competencia con respecto a los objetivos que se van
a definir, ya que si no se tiene esta información se puede caer en alguno de los siguientes casos,
que pueden hacer que el proceso de implementación del BSC fracase:
 Objetivos inalcanzables.
 Objetivos demasiado benévolos que no reflejan la realidad.
Todos los objetivos deben estar reflejados o traducidos a resultados financieros. La siguiente
fórmula nos permite determinar el nivel de valor de una actividad, tarea, proceso, producto o
servicio en téminos financieros desde la perspectiva del cliente.

43. Es la efectividad y/o productividad en términos de
Valor
rentabilidad o utilidad de un objetivo.
Grado en el cual el producto o servicio cumple con las
Calidad
expectativas.
Costo Insumos requeridos para generar el producto o servicio.
Nivel de satisfacción del cliente por la calidad, precio y
Servicio
oportunidad del producto o servicio recibido.
El grado de oportunidad en que se recibe el producto o
Tiempo
servicio.
27. TEORIA DE LA MOTIVACIÓN DEL VOLUNTARIADO
La motivación es un aspecto esencial en el trabajo con voluntarios. Es muy costoso captar y
formar voluntarios para que desempeñen adecuadamente las tareas encomendadas, participen en
el desarrollo de la organización, y permanezcan en ella. Las empresas lo saben hace tiempo y
dedican importantes esfuerzos a motivar a sus trabajadores. En el trabajo asalariado, la
motivación aparece como un elemento clave, y eso que el salario actúa como un importante factor
de permanencia. Sin embargo, no podemos tratar a los voluntarios como remunerados, ya que las
recompensas, en ocasiones, no son fácilmente identificables, por otro lado actuar como si fuera un
hobby hace que sea difícil pedir responsabilidades por el desempeño (Pearce, 1983). En el ámbito
del voluntariado debemos tener en cuenta que no son los mismos tipos de motivos los que llevan a
incorporarse a una organización, que los que llevan a mantenerse en la organización (Winniford,
Carpenter y Stanley, 1995). Además la motivación del voluntario cambia a lo largo del tiempo
(Bruel), con la edad (Schram, 1985): Todos estos elementos hacen que el análisis de la
motivación del voluntariado sea algo complejo y difícil de abordar.
Pero antes de analizar estos aspectos debemos definir que entendemos por motivación. Podemos
definir la motivación como el proceso por el cual una necesidad insatisfecha mueve a una persona
en una cierta dirección para lograr un objetivo que satisface dicha necesidad. Es un impulso que
inicia, guía y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la meta u objetivo deseado. De acuerdo
con estas definiciones, podemos distinguir tres elementos en la motivación:
En el interior un deseo o necesidad.

44. En el exterior una meta u objetivo que debe ser logrado.
Una estrategia para lograr el objetivo.
Podemos decir, que el comportamiento de los seres humanos obedece generalmente a sus
motivaciones, es decir, estas actúan como causa del comportamiento. La motivación es un
concepto muy discutido, ya que sucede en el interior de la persona, por lo que no es observable,
pero sí podemos observar la conducta que se desencadena. Sin embargo, en la observación de
los comportamientos para inferir motivaciones debemos ser cuidadosos, dos personas con el
mismo objetivo aparente pueden estar satisfaciendo motivos muy distintos, aquellos con objetivos
diferentes pueden estar satisfaciendo motivos similares, para un mismo acto se pueden dar
motivos diferentes (Omoto y Snyderm 1995). La consecuencia para el ámbito del voluntariado, es
que las personas pueden hacerse voluntarias por motivos muy distintos. Cuando hablamos de
motivar, en definitiva, estamos hablando de crear las condiciones adecuadas para que se produzca
un determinado comportamiento deseado por la organización: para que se incorpore, permanezca
y desarrolle diferentes tareas de un modo adecuado y productivo.
Existen múltiples clasificaciones de motivos, atendiendo a diferentes criterios, pero en general
podemos hablar de:
Motivos Fisiológicos o primarios: Son motivos no aprendidos que responden a
necesidades y desequilibrios que se producen en el organismo (por ejemplo, hambre, sed,
etc.), básicamente tratan de recuperar el equilibrio perdido en el organismo (Homeostasis).
Motivos generales no aprendidos: No responden directamente a necesidades fisiológicas,
aunque si son un mecanismo de supervivencia y adaptación al medio (por ejemplo:
curiosidad, manipulación, exploración, etc.).
Motivos sociales: Son motivos aprendidos como la necesidad de poder, prestigio, status,
etc.
En función de los factores que determinan la conducta del sujeto podemos distinguir también
diferentes tipos de motivación (Pérez, 1979):
Motivación Intrínseca: El sujeto se mueve por las consecuencias que espera se produzcan
en él.
Motivación Extrínseca: El sujeto se mueve por las consecuencias que espera alcanzar.
Motivación Trascendente: El sujeto se mueve por las consecuencias que espera que
produzca su acción en otro u otros sujetos presentes en el entorno.
Si vemos la motivación como un proceso, podemos tener las siguientes etapas:
Homeostasis: El organismo permanece en equilibrio.
Estímulo: Cuando aparece genera una necesidad.
Necesidad: Provoca un estado de tensión.
Estado de tensión: Impulso que da lugar a un comportamiento.
Comportamiento: Se dirige a satisfacer la necesidad.
Satisfacción: Si se satisface el organismo retorna al estado de equilibrio.

45. Modelos generales de la motivación.
Diferentes autores y escuelas, desde distintas disciplinas han intentado explicar por que se
producen los motivos. Siguiendo a Pinillos podemos utilizar la siguiente clasificación de las teorías
de la motivación (Pinillos, 1980):
Teorías Homeostáticas.
Teorías del Incentivo.
Teorías Cognoscitivas.
Teorías Humanistas.
28. TEORIAS HOMEOSTATICAS: Plantean que la raíz de la conducta motivada es
algún tipo de desequilibrio fisiológico. La homeostasis es un mecanismo destinado
a mantener el equilibrio del organismo, cada vez que surge una alteración el
organismo regula y equilibra la situación. Dentro de este tipo de teorías destacan:
28.1 TEORIA DE LA REACCION DEL IMPULSO: La raíz de la conducta motivada emerge
de algún tipo de desequilibrio que perturba la estabilidad del medio interior del sujeto. Este
desequilibrio provoca una exigencia de reequilibrio que no cesa hasta que la carencia o el
exceso, ha sido eliminado y substituido por otro. Los máximos representantes de este tipo de
teorías son Hull y Lewin.
28.2. TEORIA DE LA MOTIVACION POR EMOCIONES: Las emociones cumplen una
función biológica, preparando al individuo para su defensa a través de importantes cambios
en la fisiología del organismo, desencadenando los comportamientos adecuados que sirven
para restablecer el equilibrio.
28.3. TEORIA PSICOANALITIVA DE LA MOTIVACION: Es un modelo hedonístico de
tensión-reducción que implica que la meta principal de todo individuo es la obtención del
placer por medio de la reducción o extinción de la tensión que producen las necesidades
corporales innatas.
29. TEORIA DEL INCENTIVO: Un incentivo es un elemento importante en el
comportamiento motivado, consiste en premiar y reforzar el motivo mediante una
recompensa. Los estímulos externos poseen valor motivacional, optimizan el
placer y reducen el dolor. Los incentivos más comunes son el dinero, el
reconocimiento social, la alabanza, el aplauso, etc. Estas teorías explican el valor
motivador de los incentivos independientemente de su valor homeostático para
reducir una necesidad fisiológica o un impulso.
30. TEORIAS COGNOCITIVAS: Están basadas en la forma en que el individuo
percibe o se representa una situación que tiene ante sí. Estas teorías destacan

46. como determinantes de la conducta motivada, la percepción de la fuerza de las
necesidades psicológicas, las expectativas sobre la consecución de una meta, y el
grado en el que se valora un resultado concreto. Dentro de este tipo de teorías
podemos destacar:
30.1 TEORIA DE LA DISONANCIA COGNOSITIVA: (Festinger, 1957): Un concepto
disonante, psicológicamente hablando, es aquel que resulta incompatible con otro, de tal
forma que la aceptación de uno implica el rechazo del otro, o lo que es más frecuente lleva a
un intento de justificar una eventual reconciliación de ambos. Bajo estas circunstancias se
origina frecuentemente una falta de armonía entre lo que uno hace y lo que uno cree, y por
tanto existe una presión para cambiar ya sea la propia conducta o la creencia.
30.2 TEORIAS DE ESPERANZA Y VALOR: El individuo asigna valor o utilidad a posibles
incentivos, y toma su decisión de acuerdo con el riesgo supuesto, estando dispuesto a asumir
mayor riesgo por algo que valora.
31. TEORIAS HUMANISTAS: Se trata de descripciones e interpretaciones de los
motivos humanos, vinculadas a diferentes supuestos filosóficos, existencialistas,
etc.
TEORIAS MAS RELEVANTES PARA LA MOTIVACION
Algunas de las teorías o modelos más destacados que han intentado explicar la motivación
humana son:
Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow.
Teoría del factor dual de Herzberg.
Teoría de los tres factores de MacClelland.
Teoría X y Teoría Y de McGregor.
Teoría de las Expectativas.
Teoría ERC de Alderfer.
Teoría de la Fijación de Metas de Edwin Locke.
Teoría de la Equidad de Stancey Adams.
32. TEORIA DEL FACTOR DUAL
Sus investigaciones se centran en el ámbito laboral. A través de encuestas observo que cuando
las personas interrogadas se sentían bien en su trabajo, tendían a atribuir esta situación a ellos
mismos, mencionando características o factores intrínsecos como: los logros, el reconocimiento, el
trabajo mismo, la responsabilidad, los ascensos, etc. En cambio cuando se encontraban
insatisfechos tendían a citar factores externos como las condiciones de trabajo, la política de la
organización, las relaciones personales, etc. De este modo, comprobó que los factores que
motivan al estar presentes, no son los mismos que los que desmotivan, por eso divide los factores
en:

47. Factores Higiénicos: Son factores externos a la tarea. Su satisfacción elimina la
insatisfacción, pero no garantiza una motivación que se traduzca en esfuerzo y energía hacia
el logro de resultados. Pero si no se encuentran satisfechos provocan insatisfacción.
Factores motivadores: Hacen referencia al trabajo en sí. Son aquellos cuya presencia o
ausencia determina el hecho de que los individuos se sientan o no motivados.
Los factores higiénicos coinciden con los niveles más bajos de la necesidad jerárquica de Maslow
(filológicos, de seguridad y sociales). Los factores motivadores coinciden con los niveles mas altos
(consideración y autorrealización) (Leidecker y Hall, 1989).
Factores Higiénicos Factores motivadores
Factores económicos: Sueldos, salarios, Tareas estimulantes: Posibilidad de manifestar
prestaciones la propia personalidad y de desarrollarse
Condiciones físicas del trabajo: Iluminación y plenamente.
temperatura adecuadas, entorno físico seguro. Sentimiento de autorrealización: Certeza de
Seguridad: Privilegios de antigüedad, contribuir en la realización de algo de valor.
procedimientos sobre quejas, reglas de trabajo Reconocimiento de una labor bien hecha: La
justas, políticas y procedimientos de la confirmación de que se ha realizado un trabajo
organización. importante.
Factores Sociales: Oportunidades para Logro o cumplimiento: La oportunidad de
relacionarse con los de más compañeros. realizar cosas interesantes.
Status: Títulos de los puestos, oficinas Mayor responsabilidad: El logro de nuevas
propias, privilegios. tareas y labores que amplíen el puesto y brinden
Control técnico. un mayor control del mismo.
De la teoría de Herzberg se deriva el concepto de jobenrichment (enriquecimiento del trabajo) que
supone diseñar el trabajo de un modo más ambicioso de modo que permita satisfacer motivos de
mas alto valor. Para lograrlo se deben aplicar los siguientes principios (Engel y Redmann, 1987):
Suprimir controles.
Aumentar la responsabilidad sobre las tareas a desarrollar.
Delegar áreas de trabajo completas.
Conceder mayor autoridad y mayor libertad.
Informar sobre los avances y retrocesos.
Asignar tareas nuevas y más difíciles.
Facilitar tareas que permitan mejorar.
33. TEORIA DE MoCLELLAND

48. McClelland enfoca su teoría básicamente hacia tres tipos de motivación: Logro, poder y afiliación:
Logro: Es el impulso de sobresalir, de tener éxito. Lleva a los individuos a imponerse a ellos
mismos metas elevadas que alcanzar. Estas personas tienen una gran necesidad de
desarrollar actividades, pero muy poca de afiliarse con otras personas. Las personas
movidas por este motivo tienen deseo de la excelencia, apuestan por el trabajo bien
realizado, aceptan responsabilidades y necesitan feedback constante sobre su actuación
Poder: Necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos, y obtener reconocimiento
por parte de ellas. Las personas motivadas por este motivo les gusta que se las considere
importantes, y desean adquirir progresivamente prestigio y status. Habitualmente luchan por
que predominen sus ideas y suelen tener una mentalidad “política”.
Afiliación: Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas, formar parte de
un grupo, etc., les gusta ser habitualmente populares, el contacto con los demás, no se
sienten cómodos con el trabajo individual y le agrada trabajar en grupo y ayudar a otra gente.
34. TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS.
El autor mas destacado de esta teoría es Vroom (Vroom, 1964), pero ha sido completada por
Porter-Lawler (Porter y Lawler, 1968). Esta teoría sostiene que los individuos como seres
pensantes, tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a los sucesos futuros de
sus vidas. La conducta es resultado de elecciones entre alternativas y estas elecciones están
basadas en creencias y actitudes. El objetivo de estas elecciones es maximizar las recompensas y
minimizar el “dolor” (Pinder, 1985). Las personas altamente motivadas son aquellas que perciben
ciertas metas e incentivos como valiosos para ellos y, a la vez, perciben subjetivamente que la
probabilidad de alcanzarlos es alta. Por lo que, para analizar la motivación, se requiere conocer
que buscan en la organización y como creen poder obtenerlo (Laredo). Los puntos más
destacados de la teoría son (Galbraith, 1977):
Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un cierto éxito.
El sujeto confía en que si se consigue el rendimiento esperado se sigan ciertas
consecuencias para él. La expectativa de que el logro de los objetivos vaya seguida de
consecuencias deseadas se denomina instrumentalidad.
Cada consecuencia o resultado tiene para el sujeto un valor determinado denominado
valencia.
La motivación de una persona para realizar una acción es mayor cuanto mayor sea el
producto de las expectativas, por la instrumentalidad y la valencia (¿rendiré?, ¿Qué
consiguiere si rindo? ¿Merece la pena?
La relación entre el esfuerzo y el rendimiento depende de dos factores: Las habilidades del
sujeto y su percepción del puesto.
Cada persona tiene una cierta idea del nivel de rendimiento que es capaz de alcanzar en la
tarea.
Las personas esperan que quienes realicen los mejores trabajos logren las mejores
recompensas.

49. La fuerza de la motivación de una persona en una situación determinada equivale al producto entre
el valor que la persona le asigna a la recompensa y la expectativa de su posible logro.
Fuerza de la motivación = Valor de la recompensa * Probabilidad de logro.
Algunas de las consecuencias pueden ser:
La definición de estándares, metas y objetivos deben responder a estimaciones reales. Se
trata de definir exigencias alcanzables pero con esfuerzo.
Las recompensas por logro deben estar muy bien alineadas con las verdaderas expectativas.
Ello requiere conocimiento de la gente, su cultura, sus intereses, etc.
Es preciso que las personas estén convencidas que las recompensas que reciben son justas, y
que las personas tengan la confianza de que una persona que realiza un desempeño muy pobre
no ganara las mismas recompensas que ellos.
OTROS CONCEPTOS DE LA TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS
INCENTIVO Definición CONSECUENCIAS
Normas que regulan la conducta de Contribuyen a que se cumpla
Las normas
los miembros de la organización estrictamente con la tarea.
Son aliciente para la
Inventivos Generales Sueldos y Salarios
incorporación y permanencia
Incentivos individuales Fomentar el esfuerzo por
y de grupo encima del mínimo.
“Iniciación a la estructura” (orientar
definir y organizar el trabajo). Puede influir en la
Liderazgo permanencia en la
“Consideración” (Apreciar el trabajo, organización
relaciones personales, etc.)
Se deben tener en cuenta:
La cohesión. Influye en el cumplimiento
Aceptación del grupo Coincidencia con las normas del estricto, en el esfuerzo por
grupo. encima del mínimo
Valoración del grupo
Implicación en la tarea Implicación: Identificación con el Influye en la permanencia,
e identificación con los trabajo. esfuerzo por encima del
objetivos mínimo
Identificación: Grado en que la

50. persona a interiorizado los objetivos
de la organización.
35. TEORIA ERC DE ALDERFE.
Esta muy relacionada con la teoría de Maslow, propone la existencia de tres motivaciones básicas:
Motivaciones de Existencia: Se corresponden con las necesidades fisiológicas y de
seguridad.
Motivación de Relación: Interacciones sociales con otros, apoyo emocional, reconocimiento y
sentido de pertenencia al grupo.
Motivación de Crecimiento: Se centran en el desarrollo y crecimiento personal.
36. TEORIA DE FIJACION DE METAS DE LOCKE
Una meta es aquello que una persona se esfuerza por lograr. Locke afirma que la intención de
alcanzar una meta es una fuente básica de motivación. Las metas son importantes en cualquier
actividad, ya que motivan y guían nuestros actos y nos impulsan a dar el mejor rendimiento. Las
metas pueden tener varias funciones (Locke y Latham, 1985):
Centran la atención y la acción estando más atentos a la tarea.
Movilizan la energía y el esfuerzo.
Aumentan la persistencia.
Ayuda a la elaboración de estrategias.
Para que la fijación de metas realmente sean útiles deben ser: especificas, difíciles y desafiantes,
pero posibles de lograr. Además existe un elemento importante el feedback, la persona necesita
feedback para poder potenciar al máximo los logros (Becker, 1978).
Consecuencias para el voluntariado.
¿Cómo podemos aumentar la motivación del voluntariado en la tarea? Se trata de que la tarea en
sí produzca más motivación, haciendo la tarea más interesante para la persona. Podemos tener
en cuenta diferentes factores (Scheier, 1985):
El equipamiento, la motivación para la tarea puede en ocasiones ser aumentada por el
material facilitado para desarrollarla, esto puede explicar la atracción del voluntarios hacia
cierto tipo de tareas, como por ejemplo los socorros y emergencias que requieren de un
equipamiento muy especializado.
La división y combinación de las tareas: Una tarea puede tener componentes con
diferentes valores motivacionales que deben ser analizados independientemente, para tratar
que los elementos positivos contrarresten los negativos.
La arquitectura del trabajo. Un trabajo adecuado debe dejar ver cual es el objetivo final y
tener cierta variedad, con la oportunidad de poder realizar trabajos complementarios más

51. motivadores que la tarea principal. Sobre todo, en objetivos a largo plazo se deben tener
previstas la consecución de objetivos parciales que puedan dar la sensación de que nos
estamos acercando progresivamente al objetivo. Y sobre todo información constante y
permanente sobre la calidad del trabajo realizado y sobre la consecución de los objetivos
parciales.
Un aspecto fundamental, es la definición de los objetivos de la organización y como pueden
contribuir a su consecución los voluntarios. Muchas veces damos por supuesto los objetivos de la
organización, pero sin embargo estos no son conocidos por los voluntarios y sobre todo no saben
como su trabajo contribuye a su logro. Por eso, necesitan saber que se espera de ellos, que
sistemas de evaluación y seguimiento existen y fácil acceso a sistemas de apoyo y asesoramiento.
Las recompensas y el adecuado reconocimiento también son un importante elemento motivador.
Si se adopta un sistema de incentivos este debe ser equitativo y concreto. Si los voluntarios
consideran que las recompensas no son equitativas y justas pueden provocar rápidamente
desmotivación en los grupos.
El feedback sobre el trabajo desarrollado, también se configura como un importante elemento
motivador. Es importante conocer que se esta haciendo bien y que se esta haciendo mal, como se
podría mejorar el rendimiento, etc. Sin duda, uno de los factores que producen mas desmotivación
es no conocer si esestán haciendo bien o mal las cosas y si estas son valoradas. Y lo que en
ocasiones es peor, no saber que tiene que hacerse.
Factores que favorecen la motivación Factores que dificultan la motivación
Clara comprensión y conocimiento del trabajo a Fuerte critica hacia el trabajo.
desarrollar. Escasa definición del trabajo a desarrollar y de
Proporcionar recompensas y alabanzas. sus objetivos.
Facilitar tareas que incrementan el desafió, la Supervisón de las tareas no adecuada.
responsabilidad y la libertad. No dar respuesta sincera a las cuestiones
Animar y favorecer la creatividad. planteadas.
Involucrar a los voluntarios en la solución de los Adoptar decisiones unilaterales.
problemas. No estar dispuesto a aceptar nuevas ideas.
Ayudar al desarrollo de habilidades personales. Ocultar la verdad.
Indicar como el trabajo de los voluntarios No dar elogios por el trabajo bien realizado.
contribuye al logro de los objetivos de la
organización. Asignar trabajos aburridos o tediosos.
Mediar en los conflictos que dificultan el Falta explicita de reconocimientos.
desarrollo del trabajo. Ausencia de comunicación entre los diferentes
Tener los medios adecuados para desarrollar niveles.
las tareas eficazmente. Sentimiento de no formar parte del equipo..

52. Un sistema de motivación del voluntario adecuado debe establecer un proceso que le prepare para
ser cada vez más competente y estar más implicado en la organización (Schindler, 1985). Este
proceso pude incluir aspectos como:
Definir claramente y sin lugar a dudas el puesto del voluntario.
Desarrollar una cuidadosa asignación al puesto. Una adecuada orientación y una buena
incorporación, pude influir en la satisfacción futura.Hacer un diagnostico inicial de las motivaciones,
necesidades y habilidades del voluntario. Debemos ser capaces de conocer que necesidades y
motivaciones tiene que satisfacer el voluntario.Definir claramente los resultados que deben
lograrse. El voluntario debe saber que se espera de él, que tienen que hacer y lo bien que tiene
que hacerlo.Debe sentirse parte de un grupo que colabora con los objetivos de la organización,
debemos ser capaces de hacerle ver como su trabajo contribuye al logro de los objetivos
generales.Tiene la capacidad necesaria para lograr lo que se espera de él. Debemos asegurarnos
que tiene los conocimientos y habilidades adecuados para desarrollar las tareas asignadas.Cuenta
con unas condiciones de trabajo adecuadas y con los medios necesarios para desarrollar su
trabajo. El entorno de trabajo no garantiza la motivación de los voluntarios, pero si elimina las
causas que producen malestar.Sus tareas suponen un reto, son interesantes y variadas e implican
cierto aprendizaje.Dispone de autonomía, especialmente para ejercer su creatividad e
innovación.Recibe información periódica sobre los resultados logrados, conociendo en todo
momento como se desarrolla su trabajo.Se cuenta con los mecanismos adecuados de
reconocimiento ligados a los resultados, conocidos y asumidos por todos.Tiene oportunidades de
cambiar de tarea y adquirir mayor responsabilidad.Se dispone de sistemas que permiten aumentar
su formación y conocimientos.Dispone de oportunidades de influir en la organización,
estimulándoles para que presenten ideas y sugerencias.Son tratados como personas importantes
para la organización.El equipo directivo y los profesionales se preocupan por su trabajo.
Puede ser interesante periódicamente reunir al equipo de voluntarios y preguntarles directamente
como se sienten, porque pertenecen a la organización (Morrison, 1983): ¿Por qué te uniste a esta
organización?, ¿Encuentras aquello que buscabas?, ¿Qué grado de satisfacción tienes de esta
experiencia?, ¿Por qué continuas en la organización?, ¿Qué tendría que hacer la organización
para ser mejor? Se pueden comparar sus expectativas cuando entraron y las que tienen ahora.
La comunicación con los equipos es una de las mejores formas de mantenerlos motivados y de
conocer que les motiva, ya que sus motivaciones pueden cambiar a lo largo de su pertenencia a la
organización. Bruel (Bruel), define tres momentos dentro de la vida del voluntario en la
organización que relaciona con sus cambios motivacionales: motivaciones de incorporación,
motivaciones de pertenencia y motivaciones de continuidad.
Las motivaciones de incorporación son las que nos llevan a hacernos voluntarios, estarían entre el
puro altruismo y el interés personal, en este momento el voluntario necesita ser aceptado por la
organización. Las motivaciones de pertenencia están más relacionadas con la identificación con la
organización, sus actividades, objetivos, etc., en este momento el voluntario necesita desarrollar
una tarea adecuada, y ser reconocido como miembro de la organización. Las motivaciones de
continuidad esta relacionadas con asumir responsabilidades y promocionarse dentro de la
organización. En este momento el voluntario necesita ser promovido a nuevas responsabilidades,
participar en las decisiones de la organización y decidir su propio destino.

53. 37. TEORIA RUTA - META DE LA EFICIENCIA DEL LIDER
La teoría ruta-meta de la eficiencia del líder básicamente es un extensión y combinación de los
estudios de Ohio State y del trabajo de Fieder. Bajo esa teoría. El papel del líder de producir el
comportamiento dirigido a la meta consiste en “incrementar el pago a los subordinados por el logro
de trabajo- meta y hacer la ruta hacia estos pagos mas fáciles de llevar acabándola, reduciendo
obstáculos y trampas aumentando las oportunidades de satisfacción personal en el proceso de su
logro.
Adicionalmente, la teoría de la ruta- meta implica que el grado hasta el cual el líder puede ser
eficiente en producir el comportamiento dirigido a la meta depende de la situación. El líder puede
tener efectos positivos en aquellas situaciones donde hay ambigüedad en el papel o donde
controla el sistema recompensa/castigo. En situaciones donde las tareas son rutinarias y el sistema
recompensa/castigo es fijo relativamente, los intentos del líder por aclarar la relación ruta- meta
pueden incrementar el rendimiento pero generalmente a costa de una satisfacción disminuida.
Finalmente, el comportamiento del líder que refleja interés por la gente puede resultar en un
rendimiento incremetado solo hasta el punto de facilitar el logro de las metas.
38. TEORIA DE LA CUALIDAD CARACTERISTICA
La teoría de la cualidad características de liderazgo se concentra en el líder. Esta teoría supone
que la eficiencia de liderazgo se pude explicar aislando las características o peculiaridades físicas
o psicológicas que diferencian al líder del grupo. Algunas de las peculiaridades mas frecuentes de
un buen líder son:
 honestidad
 veracidad
 imparcialidad
 valor
 perseverancia
Todas estas peculiaridades se consideran virtudes dentro de nuestro sistema ético. Ya que la
teoría de la cualidad característica implica el grado hasta el cual el líder posee estas cualidades
determina la eficiencia, se esperaría que un apersona que ocupa un puesto de liderazgo tuviera
estas peculiaridades ¿Cómo se puede explicar entonces el abrumador poder de un líder como
Adolfo Hltler? Se supone citar diferentes ejemplos de líderes famosos que tuvieron pocas o
ningunas de las peculiaridades mencionadas anteriormente. AlbinGouldner repaso mucha de la
evidencia relacionada con las peculiaridades y concluyo; “a la fecha no hay ninguna evidencia
confiable interesada en la existencia de las peculiaridades de liderazgo universal”. Un estudio de
GordónLippitt relacionado con la teoría de la cualidad característica mostró que en 106 estudios
esta teoría solo 5% de todas la peculiaridades listadas aparecieron en cuatro o mas de ellos.
La falta inherente de esta teoría es que ve al liderazgo solo como un proceso unidimensional. En
verdad, los lideres no surgen o funcionan en el vació. El medio ambiente cultural, social y físico
juegan un papel complejo en el desarrollo y existencia de un líder.

54. 39. TEORIA PREFERENCIAL - ESPERANZA
Una teoría adicional de motivación la desarrollo Víctor H. Vroom. Llamada teoría de preferencia
esperanza, la teoría de Vroom se puede analizar de la siguiente manera:
E-P P-O
Expectación expectación
Esfuerzo rendimiento resultados
teóricamente, un probabilidad se pude colocar con la esperanza de que el esfuerzo llevara al
rendimiento (esperanza E-R) por ejemplo, hay cierta probabilidad de que al aumentar el numero de
visitas de venta (esfuerzo) un vendedor aumentara las ventas totales (rendimiento). Además, cada
individuo tiene creencia o esperanza de que el rendimiento llevara a ciertos resultados (esperanza
P-O). Por ejemplo, un vendedor de clase pude sentir que hay una alta probabilidad 8alta
esperanza) de recibir un aumento de sueldo si aumentan las ventas. Por otra parte, la persona
podría que el aumento en las ventas no resultaría en un aumento de sueldo (baja esperanza). La
esperanza de que el aumento en el esfuerzo lleva a un aumento en el rendimiento (E-P)
multiplicado por la esperanza de que le rendimiento aumentado lleve aun resultado particular (P-O)
produce la medida de la esperanza total de el individuo.
El componente preferente es el valor que un individuo coloca en un resultado particular. Esto se
podrá clasificar desde +1.0 hasta un -1.0. Por esto, una persona puede dar un alto valor o
preferencia a una promoción y asignar un alto valor positivo al resultado; por otra parte la misma
persona no puede estar interesada en una promoción y asignar un valor negativo al mismo.
Bajo el modelo preferencia- esperanza, la motivación de un individuo se determina multiplicando
las esperanzas totales del mismo por sus preferencias:
Motivación = (esperanza E-P) x (esperanza P-O) x preferencia
(0-1) (0-1) (+1 hasta -1)
Por supuesto, si un individuo tiene gran esperanza de que el esfuerzo llevara a un resultado
deseable, el nivel de motivación será alto. Si tanto la esperanza por obtener el resultado como el
valor del mismo son bajos, entonces el nivel de motivación también lo será. La teoría de Vroom se
basa en la creencia de que la esperanza y preferencias del individuo existen aunque puedan ser
inconscientes.
40. LA TEORIA ADMINISTRATIVA DE LA JUNGLA
Los últimos años del periodo de 1950 se introdujeron en una nueva época en el estudio de la
administración. Muchos estudiantes se inquietaros con el enfoque de proceso de la administración
y empezaron a adaptar nuevos enfoques. La administración de producción y los enfoques de
ingeniería industrial empezaron a experimentar con otros matemáticos y modeladores en un intento
de cuantificar la administración. Como resultado, como consecuencia se desarrollaron una escuela
de pensamiento matemático y una teoría de decisiones para el estudio de la administración. La
escuela de teoría de decisiones se fundo especialmente sobre la teoría económica y la teoría de
decisión del consumidor. La escuela matemática considero la administración como un sistema de
relación matemática. Los científicos del comportamiento estudiaron a la administración como las

55. relaciones de un pequeño grupo, por esto depende considerablemente de la psicología y de la
psicología social. Al reunir el trabajo y la teoría sociológica, otro grupo desarrollo una escuela de
sistema social que vio ala administración como un sistema de interrelación cultural.
Los estudiantes de administración que estudiaron y usaron el enfoque de el caos desarrollaron una
escuela de pensamiento empírico. La premisa básica de esta escuela era que la administración
efectiva se podría aprender al estudiar los éxitos y fracasos de otros administradores. Koontz se
refiere con exactitud a esta división de pensamiento como “la teoría de la jungla”.
41. TEORIA DE LOS DOS FACTORES DE LA MOTIVACION
Frederick Herzberg y sus colegas realizaron un estudio de la actitud laboral de 200 ingenieros y
contadores, clasifico las respuestas dentro de un de 16 categorías: los factores del lado derecho de
la figura guardan relación, en forma consistente, con la satisfacción laboral; los del lado izquierdo
con la insatisfacción laboral. En razón de esta investigación, se llegoala conclusión de que la
satisfacción y la insatisfacción laboral se debe a dos series independientes de factores. Por ende,
la teoría se llama teoría de los dos factores.
figura
Los factores de la insatisfacción (que llamo higiénicos) incluyen los sueldos y salarios. Las
condiciones laborales y la política de la compañía; es decir, todos los que afectan el contexto
donde se realiza el trabajo. De estos dos factores, el mas importante es al política de la compañía,
que en opinión de muchos es una causa primordial de la ineficiencia y la ineficacia. Las
calificaciones positivas para estos factores no conduce a la satisfacción en el trabajo, si no solo a
la ausencia de insatisfacción.
Los satisfactores (factores motivantes) incluyen la realización, el reconocimiento, la responsabilidad
y el ascenso; es decir, todos guardan relación con el contenido del trabajo y las recompensas por
el desempeño del trabajo.
La obra de Herzberg ejercicio gran influencia en el desarrollo de los programas de enriquecimiento
del trabajador. Este modelo mas completo de las necesidades -en el que tantos satisfactores como
insatisfactores pueden estar presentes en una sola persona- subraya la importancia de que los
gerentes entiendan la diferencia entre una persona y otra cuando diseñan sus posiciones para la
motivación.
42. TEORIA ERG
Clayton estaba de acuerdo con Maslow en que la motivación de los trabajadores se podía calibrar
con base en una jerarquía de necesidades. Sin embargo, la teoría de ERG difiere de la de Maslow
en dos puntos básicos.
En primer lugar clayton descompuso las necesidades en solo tres categorías: las necesidades
existenciales, las necesidades de relación y las necesidades de crecimiento. Las primeras letras de
cada una de las categorías. En ingles forman las siglas ERG. Algunas investigaciones arrojan que
los propios trabajadores tienden a clasificar sus necesidades de manera muy similar a la de
Clayton.

56. En segundo lugar, señalo que cuando las necesidades superiores se ven frustradas, las
necesidades inferiores volverán, a pesar de que ya estaban satisfechas. Maslow, por el contrario,
opine que, un aves satisfecha la necesidad, esta perdía su potencial para motivar una conducta.
Así como Maslow consideraba que las personas ascendían considerablemente por la jerarquía de
necesidades, Clayton consideraba que las personas subían y bajaban de la pirámide de
necesidades, de tiempo en tiempo y de circunstancia en circunstancia. De nueva cuenta, el
fenómeno le resulta bien conocido a las personas afectadas por la reducción de tamaño de las
empresas en años recientes.
43. TEORIA DE LAS METAS
La teoría de las metas se centro en el proceso de establecer metas. Según Edwin Locke, el
psicólogo, la propensión natural que tienen los humanos al establecer metas y a luchar por
alcanzarlas solo serviría si la persona entiende y acepta una meta especifica. Es mas, los
trabajadores no estarán motivados si poseen - si saben que no poseen- las habilidades necesarias
para alcanzar la meta. Así pues, según la teoría de las metas las personas están motivadas
cuando se comportan de manera que las impulsa hasta ciertas metas claras, las cuales aceptan y
pueden tener la esperanza razonable de alcanzar. Por tanto, la teoría de las metas se une a la
teoría de las expectativas de una manera diferente de explicar por que las personas se comportan
como lo hacen.
Christopher Earley y Christine Shallely describen el proceso para establecer metas en términos de
las cuatro fases que siguen el razonamiento de una persona:
 establecer una norma que se alcanzara
 evaluar si se puede alcanzar la norma
 evaluar si la norma se ciñe a las metas personales
 la norma es aceptada, estableciéndose así la meta, y la conducta se dirige hacia la meta
Las investigaciones arrojan que cuando las metas son especificas y desafiantes, funcionan mejor
con factores de motivación para la actuación de personas o grupos. Las investigaciones también
indican que la motivación y el compromiso son mayores cuando los empleados toman parte al
establecer las metas. Sin embargo, los empleados necesitan retroinformacion exacta sobre su
desempeño para poder adaptar sus métodos laborales cuando resulta necesario y par que aliente
su perspectiva en el trabajo para alcanzar las metas.
44. TEORIA DE LAS COLAS
La teoría de las colas es el estudio matemático de las colas o líneas de espera. La formación de
colas es, por supuesto, un fenómeno común que ocurre siempre que la demanda efectiva de un
servicio excede a la oferta efectiva.
Con frecuencia, las empresas deben tomar decisiones respecto al caudal de servicios que debe
estar preparada para ofrecer. Sin embargo, muchas veces es imposible predecir con exactitud
cuándo llegarán los clientes que demandan el servicio y/o cuanto tiempo será necesario para dar
ese servicio; es por eso que esas decisiones implican dilemas que hay que resolver con

57. información escasa. Estar preparados para ofrecer todo servicio que se nos solicite en cualquier
momento puede implicar mantener recursos ociosos y costos excesivos. Pero, por otro lado,
carecer de la capacidad de servicio suficiente causa colas excesivamente largas en ciertos
momentos. Cuando los clientes tienen que esperar en una cola para recibir nuestros servicios,
están pagando un coste, en tiempo, más alto del que esperaban. Las líneas de espera largas
también son costosas por tanto para la empresa ya que producen pérdida de prestigio y pérdida de
clientes.
La teoría de las colas en si no resuelve directamente el problema, pero contribuye con la
información vital que se requiere para tomar las decisiones concernientes prediciendo algunas
características sobre la línea de espera: probabilidad de que se formen, el tiempo de espera
promedio.
45. TEORIA DEL CONTROL TOTAL DE CALIDAD
Kaoru Ishikawa, 1.985
En su libro "Qué es el Control Total de Calidad" propone para la aplicación de esta técnica en
nuestras empresas el desarrollo de los siguientes pasos:
 Aplicación de técnicas de planeación estratégica que implican responder a lo siguiente:
¿Cuál es la misión de la empresa?
¿Cuáles son nuestras debilidades?
¿Cuáles son nuestras fortalezas?
¿Qué compro y que vendo a mis clientes?
¿Cuál es mi programa para este año?
¿Cuáles son mis indicadores de éxito?
 Establecimiento de estándares de ejecución para todas las actividades de la empresa.
Al definir estándares establecemos parámetros contra los cuales comparar nuestras actuaciones.
Es necesario para el establecimiento de los estándares que exista una participación de toda la
organización como un equipo de trabajo.
 Establecimiento de los cír
culos de calidad.
Estos están basados en una nueva concepción sobre cómo resolver los problemas, basándonos
en el trabajo en equipo e involucrando al personal de base.
En ellos se considera al individuo como una fuente de ideas y no sólo como un par de manos.
El problema más complejo para crearlos en la organización, lo constituyen los jefes, ya que ellos
deben entender que en esta metodología:
No se definen estándares.
No se generan soluciones.

58. No se tiene la verdad revelada.
No se toman decisiones.
Los círculos de calidad operan a la inversa de lo que ha sido lo normal de nuestras organizaciones,
ya que ellos están basados en el hecho de que nadie sabe hacer mejor su trabajo que aquel que lo
hace todos los días.
En este libro Ishikawa concluye que "La calidad no se controla, la calidad se hace".
El objetivo de esta teoría a mi modo de ver es lograr la satisfacción humana a través del control
total de calidad.
46. TEORIA Z
La "teoría Z" también llamada "método japonés", es una teoría administrativa desarrollada por
William Ouchi y Richard Pascale (colaborador), quienes, al igual que McGregor al constratar su
teoría Y a una teoría X, la contrastaron con una "teoría A".
Básicamente Ouchi considera que hay tres tipos de empresa, la del tipo A que asimiló a las
empresas americanas, las del tipo J que asimiló a las firmas japonesas y las de tipo Z que tiene
una nueva cultura, la cultura Z. Esta nueva cultura Z está llena de características poco aplicadas
en las empresas de occidente de la época y más bien recoge ciertas características comunes a las
de las compañías japonesas.
La teoría Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al trabajador
como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal, por ello invoca
ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por vida, las
relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectiva, todas ellas aplicadas en orden
de obtener un mayor rendimiento del recurso humano y así conseguir mayor productividad
empresarial, se trata de crear una nueva filosofía empresarial humanista en la cual la compañía se
encuentre comprometida con su gente.
Pero ¿por qué esta áurea de comprensión tan filial entre empresa y empleados? porque Ouchi
considera firmemente que un empleo es más que eso, es la parte estructural de la vida de los
empleados, es lo que les permite vivir donde viven, comer lo que comen, vestir lo que visten, define
sus años de vejez..., entonces, si este empleo es desarrollado de forma total dentro de una
organización (como ocurre en la teoría Z), la persona se integra a ella y crea un sentido de
pertenencia que la lleva a dar todo lo que es posible por alcanzar los objetivos empresariales, con
lo cual la productividad estaría prácticamente asegurada.
PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA TEORÍA Z
Son tres los principios básicos de la teoría de Ouchi:
Confianza
Atención a las relaciones humanas
Relaciones sociales estrechas

59. 47. TEORIA DE LOS JUEGOS
¿Qué es la teoría de juegos?
Evidentemente definir la Teoría de Juegos es tan absurdo como su lógica, pero la realidad es que
la Teoría de Juegos consiste en razonamientos circulares, los cuales no pueden ser evitados al
considerar cuestiones estratégicas. Por naturaleza, a los humanos no se les da muy bien pensar
sobre los problemas de las relaciones estratégicas, pues generalmente la solución es la lógica a la
inversa.
En la Teoría de Juegos la intuición no educada no es muy fiable en situaciones estratégicas, razón
por la que se debe entrenar tomando en consideración ejemplos instructivos, sin necesidad que los
mismos sean reales. Por lo contrario en muchas ocasiones disfrutaremos de ventajas sustanciales
estudiando juegos, si se eligen cuidadosamente los mismos. En estos juegos-juegos, se pueden
desentender de todos los detalles.
Si en lugar de utilizar personajes ficticios utilizamos personajes reales para los juegos si se
observase qué tan honesto es ese personaje, cómo manipularía la información obtenida, etc. Para
un especialista en Teoría de Juegos el ser deshonesto, etc., sería un error comparable al de un
matemático que no respeta las leyes de la aritmética porque no le gustan los resultados que está
obteniendo.
Origen de la teoría de juegos
La Teoría de Juegos fue creada por Von Neumann y Morgenstern en su libro clásico TheTheory of
GamesBehavior, publicado en 1944. Otros habían anticipado algunas ideas. Los economistas
Cournot y Edgeworth fueron particularmente innovadores en el siglo XIX. Otras contribuciones
posteriores mencionadas fueron hechas por los matemáticos Borel y Zermelo. El mismo Von
Neumann ya había puesto los fundamentos en el artículo publicado en 1928. Sin embargo, no fue
hasta que apareció el libro de Von Neumann y Morgenstern que el mundo comprendió cuán
potente era el instrumento descubierto para estudiar las relaciones humanas.
Todavía encontramos profesores mayores que nos explican que la Teoría de juegos o sirve para
nada porque la vida no es un "Juego de suma cero", o porque se puede obtener el resultado que
uno quiera seleccionando el apropiado "concepto de solución cooperativa".
Afortunadamente las cosas han evolucionado con mucha rapidez en los últimos veinte años, y éste
y otros libros modernos sobre teoría de juegos ya no padecen algunos de los presupuestos
restrictivos que Von Neumann y Morgenstern consideraron necesarios para progresar. Como
resultado, lo que la teoría de juegos prometía en un principio se está empezando a cumplir. En los
últimos años, sus repercusiones en la teoría económica sólo se pueden calificar de explosivas.
Todavía es necesario, sin embargo, saber algo de la corta historia de juegos, aunque sólo sea para
entender por qué se usan algunos términos.
Von Neumann y Morgenstern investigaron dos planteamientos distintos de la Teoría de Juegos. El
primero de ellos el planteamiento estratégico o no cooperativo. Este planteamiento requiere
especificar detalladamente lo que los jugadores pueden y no pueden hacer durante el juego, y
después buscar cada jugador una estrategia óptima. Lo que es mejor para un jugador depende de
lo que los otros jugadores piensan hacer, y esto a su vez depende de lo que ellos piensan del

60. primer jugador hará. Von Neumann y Morgenstern resolvieron este problema en el caso particular
de juegos con dos jugadores cuyos intereses son diametralmente opuestos. A estos juegos se les
llama estrictamente competitivos, o de suma cero, porque cualquier ganancia para un jugador
siempre se equilibra exactamente por una pérdida correspondiente para el otro jugador. El ajedrez,
el backgammon y el póquer son juegos tratados habitualmente como juegos de suma cero.
48. TEORIA DE LA INFORMACION Y LA CODIFICACION
La Teoría de la Información y de la Codificación es uno de los pilares teóricos sobre los que se
construyen las computadoras modernas y los sistemas de transmisión de la información.
Conviene tener en cuenta que una computadora no es más que un sistema de procesamiento de la
información, y que antes de poder iniciar ese procesamiento, hay que representar dicha
información de alguna manera que la máquina sea capaz de reconocerla y utilizarla.
En el momento actual los elementos con que se construyen las computadoras son dispositivos
electrónicos capaces de representar una de dos posibilidades, denominadas de modo arbitrario "1"
y "0" (lo que de manera coloquial se denomina tecnología digital), y en consecuencia, es necesaria
la existencia de una etapa de traducción entre la representación de la información usada en el
mundo real, fácil de entender y manipular por los seres humanos, compuesta por estímulos
sonoros, luminosos, olfativos, o de cualquier otro tipo, y la representación adecuada para la
computadora, que como ya se ha dicho, consiste únicamente en secuencias de "1" y "0".
Cuando la computadora finaliza el tratamiento de los datos, en la mayoría de las ocasiones será
necesario realizar la traducción inversa: desde la secuencia de "1" y "0" usada por la máquina
hasta un conjunto de símbolos, colores, sonidos, o estímulos a los que el ser humano (o cualquier
otro ente, como puede ser otra máquina) pueda ser sensible.
El problema de la codificación puede aparecer ante el profano como una cuestión "trivial"; nada
más lejos de la realidad. Cuando se habla de computadoras como máquinas capaces de tratar
automáticamente la información (realmente lo que manipulan son representaciones simbólicas de
dicha información), se está haciendo referencia a multitud de posibles procesamientos, entre los
que se pueden indicar:
Adquisición automática de información, lo que implica su traducción o codificación a fin de
lograr una representación de dicha información en el "interior" de la computadora.
Procesamiento automático de la información, que es en principio el objetivo buscado para
la construcción de las computadoras.
Almacenamiento de la información, ya que quizás la información introducida y/o procesada
no es requerida en el mismo instante en el que ya se encuentra disponible después de su
tratamiento.
Transferencia automática de la información, permitiendo así la comunicación de dicha
información entre distintos sistemas de computación o seres humanos.
Representación de la información transferida y/o procesada en un formato inteligible o útil
para el ser humano u otra máquina.

61. En esta descripción funcional de una computadora, en todos los puntos aparece la palabra
información, y por lo tanto debería existir un paso previo a todo lo indicado anteriormente, en el
que se estudiase cuidadosamente todo lo relativo ello. Así, habría que definir lo que se entiende
por información, qué propiedades tiene, si es posible medir la cantidad de información... También
sería tremendamente interesante poder construir modelos (abstractos en un principio) de sistemas
que generen información, y a partir de ellos y mediante las herramientas matemáticas adecuadas,
poder deducir propiedades que de alguna manera puedan ser útiles en el mundo real.
Llegado este punto, introducir el concepto de código es inmediato, ya que no es más que el
establecimiento de una correspondencia entre la información por representar y el conjunto de
símbolos que la representen, idea que coincide con el concepto matemático de correspondencia.
El siguiente paso es unir los conceptos de fuente de información con el de código, con lo que se
obtendrá un modelo que proporciona a su salida información ya codificada, es decir, lista para ser
transformada y/o transferida por una computadora. En este punto entra en juego un parámetro muy
importante en el mundo real: el coste y la eficiencia económica. Así, se pueden indicar las
siguientes consideraciones:
Conviene utilizar códigos que sean eficientes en cuanto al coste de transmisión; para
transmitir un mensaje se debería utilizar su representación codificada de la manera más
breve, con lo que los gastos en alquiler de equipos de transmisión sean lo más bajos
posibles.
Conviene utilizar códigos que permitan almacenar la información utilizando el menor espacio
posible, ahorrándose por lo tanto en equipos como son unidades de disco o cinta.
También es muy importante la creación de códigos seguros, es decir, que mantengan la
información del mensaje original accesible sólo a aquellos usuarios autorizados, mientras que
para el resto de los usuarios resulte ininteligible. Este aspecto es tratado por la criptografía.
Como se ha podido observar en los últimos puntos, el estudio de la representación de la
información (es decir, los códigos), conlleva una serie de aspectos de elevadísimo interés
económico, y cuya aplicación al mundo real es indiscutible.
Otro paso que se va a modelar en la teoría de la información es el hecho de la transmisión de la
información entre dos sistemas, el emisor y el receptor. Es bien conocido que durante el transporte
las señales que codifican o representan la información pueden sufrir, y de hecho sufren,
modificaciones aleatorias que provocan cambios en el mensaje transmitido. Estos errores, tal y
como se ha indicado, son de naturaleza aleatoria, y de nuevo las matemáticas permiten establecer
modelos para su estudio y, a través de estos modelos, se determinan y descubren las propiedades
que les son inherentes. Al modelo que describe las posibles transformaciones en el mensaje
codificado durante su transmisión (aunque dichas transformaciones pueden darse también durante
el tratamiento o el almacenamiento del mensaje codificado) se le denomina canal de información.
Estudiando los canales de información, al igual que ocurría con las fuentes de información, pueden
extraerse una serie de conclusiones muy interesantes y de aplicación inmediatas al mundo real,
como son buscar maneras de representar la información (códigos) para ser enviada a través de un
sistema de transmisión que posee ruido, de tal manera que la presencia de los errores debidos a
ruido afecten lo menos posible al contenido del mensaje enviado. Es decir, se buscan códigos que
minimicen el efecto del ruido y permitan reconstruir el mensaje original sin ningún error, a pesar de
que el medio de transmisión tenga ruido.

62. http://html.rincondelvago.com/administracion-de-empresas_2.html