Tesis Ruben Hernandez asesorada por Leonardo Lenin Banegas Barahona

0
Universidad Pedagógica Nacional Francisco Morazán
Vicerectoría de Investigación y Postgrado
Dirección de Postgrado
Maestría en Gestión de la Educación
TESIS DE MAESTRIA
“Fortalecimiento de la Gestión de la Educación en Centros de Educación
Básica: Estudio Descriptivo en el Distrito Escolar No. 14 en el Municipio
de Omoa, Cortés durante el 2010”
Tesista:
José Rubén Hernández Núñez
Asesor de Tesis: M.Sc Leonardo Lenin Banegas Barahona
Tegucigalpa, M. D. C., Marzo de 2011

1
“Fortalecimiento de la Gestión de la
Educación en Centros de Educación Básica:
Estudio Descriptivo en el Distrito Escolar No.
14 en el Municipio de Omoa, Cortés durante el
2010”

2
UNIVERSIDAD PEDAGOGICA NACIONAL FRANCISCO MORAZAN
VICERECTORIA DE INVESTIGACION Y POSTGRADO
DIRECCION DE POSTGRADO
“FORTALECIMIENTO DE LA GESTION DE LA EDUCACION EN CENTROS DE
EDUCACION BASICA: ESTUDIO DESCRIPTIVO EN EL DISTRITO ESCOLAR No. 14 EN
EL MUNICIPIO DE OMOA, CORTÉS DURANTE EL 2010”
Tesis para obtener el título de Máster en
Gestión de la Educación presentada por
TESISTA:
ASESOR DE TESIS
M.Sc Leonardo Lenin Banegas Barahona
Tegucigalpa, M. D. C. Marzo de 2011

3
RECTORA
MSc. Lea Azucena Cruz
VICE-RECTOR ACADÉMICO
MSc. David Orlando Marín
VICE-RECTOR DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
Dr. Truman Membreño
VICE-RECTOR ADMINISTRATIVO
MSc. Hermes Alduvin Díaz
VICE-RECTOR CUED
MSc. Gustavo Adolfo Cerrato
SECRETARIA GENERAL
MSc. Iris Milagro Erazo
DIRECTORA DE POSTGRADO
Dra. Jenny Margoth Zelaya

4
Terna Examinadora
Esta tesis fue aceptada y aprobada por la Terna Examinadora nombrada por la
Dirección de Estudios de Postgrado de la UPNFM, como requisito para optar al grado
académico de Máster en Gestión de la Educación.
San Pedro Sula, 29 de junio del 2011
______________________________
MSc. Gloria Indira Aguirre
Examinadora Presidente
____________________________ _____________________________
MSc. Rudis Salinas MSc. Leonardo Lenin Banegas Barahona
Examinador Asesor de Tesis
_____________________________
Tesista

5
Índice Páginas
Introducción 10
Capítulo 1. Construcción del Objeto de Estudio 13
1.1 Situación Problemática 15
1.2 Justificación 17
1.3 Objetivos de Investigación 17
1.4 Tipo de Estudio 18
1.5 Preguntas de Investigación 19
Capítulo 2. Marco Contextual 20
2.1 La Educación Básica en el Proceso de Mundialización 20
2.2 La Educación Básica en América Latina 24
2.3 La Educación Básica en Honduras 31
2.4 Ubicación Geográfica de la Comunidad 33
2.4.1 División Política Administrativa del Municipio de Omoa 34
2.5 Perspectiva Histórica del Municipio de Omoa, Cortés 35
2.5.1 Historia Precolombina 35
2.5.2 Historia Colonial 35
2.5.3 Historia Contemporánea 37
2.5.4 Patrones de Población 39
2.5.5 Perspectivas Económicas 41
2.5.6 Índices e Indicadores de Salud 43
2.5.7 Índices e Indicadores en Educación 44
2.5.7.1 Estructura Organizacional del Distrito Escolar 45
2.5.8 Índices e Indicadores de Vivienda 54
2.5.9 Índices e Indicadores de Condiciones de Trabajo 55
2.5.10 Evolución de la Comunidad Humana 55
Capítulo 3. Perspectiva y Marco Teórico 56
3.1 La Gestión Institucional como parte de la Gestión Educativa 56

6
3.2 El Aprendizaje Organizacional 59
3.3 El Aprendizaje Organizacional para el Fortalecimiento
Institucional
71
3.4 Liderazgo para el Aprendizaje Organizacional 75
3.5 Relacionalidad, Pensamiento Sistémico y Aprendizaje
Organizacional
83
3.5.1 Conceptualización de los Stakeholders 83
3.5.2 Características de los Grupos de Interés 87
3.5.3 Relaciones Publicas e Industriales de la Organización
con los Stakeholders 89
3.5.4 Relaciones de la Organización con sus Stakeholders 91
Capítulo 4. Marco Metodológico 95
4.1 Diseño de la Investigación
4.2 Plan de Muestreo
4.3 Fuentes de Información
4.4 Técnicas de Recolección de los Datos
4.5 Técnicas de Análisis de Datos
4.5.1 Cuadros Estadísticos
4.5.2 Formas de Presentar Gráficos
Capítulo 5. Análisis, interpretación y hallazgos
5.1 Apoyo Gubernamental al Fortalecimiento de los Centros de
Educación Básica en el Municipio de Omoa, Departamento de
Cortés
5.2 Procesos Estratégicos Implementados en los Centros de
Educación Básica en el Municipio de Omoa, Departamento de
Cortés para el Fortalecimiento Institucional
5.3 Sistematización de los Procedimientos Generalmente
95
95
98
102
105
106
109
113
113
130

7
Implementados para Transformar Escuelas Primarias en
Centros de Educación Básica en el Municipio de Omoa,
Departamento de Cortés
135
5.4 Armonización de esfuerzos de los Ciclos del Nivel de Educación
Básica para el cumplimiento de las Metas propuestas en los
Sistemas de Planificación
156
Capítulo 6. Conclusiones 168
Capítulo 7. Recomendaciones 171
Bibliografía 173
Anexos
Anexo No.1 Propuesta para la gestión educativa de Centros de
Educación Básica (GECEB)
Anexo No. 2 Respuestas codificadas de las respuestas aplicadas a
los directores de los CEB
Anexo No. 3 Cronograma de Actividades de Trabajo de Tesis
Anexo No. 4 Entrevista a Director Distrital
Anexo No. 5 Encuesta a Director de Centro Educativo
Anexo No. 6 Encuesta a Docentes de Centro Educativo
Anexo No. 7 Libro de Códigos
Anexo No. 8 Fotografías de los CEB del municipio de Omoa
Glosario

8
SIGLAS
AMBO: Asociación de Microempresarios Bordadores de Omoa
ASMIPAMO: Asociación de Microempresarios Pescadores del
Municipio de Omoa
bh-t: Bosque húmedo tropical
bmh-st: Bosque muy húmedo subtropical
CBM: Corredor Biológico Mesoamericano
CCO: Cuerpos de Conservación de Omoa
CEB Centro de Educación Básica
CESAMO: Centro de Salud con medico
CESAR: Centro de Salud Rural
CNB Currículo Nacional Básico
CODEM: Consejo de Desarrollo Municipal
DAPSV: Dirección de Áreas Protegidas y Vida Silvestre
DCNB Diseño Curricular Nacional Básico
DIGEPESCA: Dirección General de Pesca y Agricultura
EACTSI: Empresa Asociativa de Transformación y Servicio
EEP Escuela de Educación Primaria
EFA: Educación para todos
EGB Educación General Básica
EIB: Educación Intercultural Bilingüe
ENP: Empresa Nacional Portuaria
EP Escuela Primaria
ERP: Estrategia Reducción de la Pobreza
FONAC Foro Nacional de Convergencia
FUNDER: Fundación de Desarrollo Empresarial Rural
HONDUTEL: Empresa de Telecomunicaciones de Honduras

9
IHAH Instituto Hondureño de Antropología e Historia
Lps: Lempiras
msnm: Metros sobre el nivel del mar
ODEF: Organización de Desarrollo Femenino
ONG Organización No Gubernamental
OEA: Organización de Estados Americanos
PANACU: Parque Nacional Cusuco
PEA: Población Económicamente Activa
PEC: Proyecto Educativo de Centro
POA Plan Operativo Anual
PN: Parque Nacional
PNUD: Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo
PTMPO: Paisaje Terrestre y Marino protegido de Omoa
RAD: Redes de Aprendizaje Docente
RSE Responsabilidad Social Empresarial
SAM: Sistema Arrecife mesoamericano
SERNA: Secretaria de Recursos Naturales
SNFCD: Sistema Nacional de Formación y Capacitación Docente
TRIGO: Alianza Trinacional para la Protección del Golfo de
Honduras
UPNFM Universidad Pedagógica Nacional Francisco Morazán

10
Introducción
La presente investigación conducida en el municipio de Omoa durante el 2010,
se centra en el fortalecimiento de la gestión institucional realizada por los directivos
de Centros de educación básica, estos centros educativos experimentaron cambios
en la estructura de las escuelas tradicionales. Uno de los elementos que llama
mucho la atención es la práctica legitimada con relación al manejo de los CEB en
este caso en el municipio de Omoa, en muchos casos se manejan percepciones
equivocas y positivas, este fue el elemento que permitió el desarrollo de ésta
investigación, tomando como base los actores directos del desarrollo del proceso
educativo, directores, docentes, autoridades distritales, debido a que son éstos los
que han afrontado todas las debilidades y fortalezas que se han venido adquiriendo
con el transcurrir del tiempo.
El estudio de los cambios organizacionales en las instituciones educativas al
cambiar de un sistema a otro, ha sido ampliamente documentado por (Ornelas, 2005)
al analizar los procesos de implementación de los sistemas de educación básica en
México, Argentina y Chile, encontrando a pesar de las singularidades de cada
contexto, que ha existido un fuerte apoyo gubernamental al proceso de reforma,
acompañado de un sistema de información a manera de línea de base que permitió
la toma de decisiones con cierto grado de certidumbre. La literatura es escasa o
inexistente en el estudio de los cambios organizacionales, producto de la
implementación del proceso de reforma en los países centroamericanos,
enfocándose en gran medida en el estudio de las capacidades humanas expuestas
en el currículo de formación de docentes para la enseñanza en el nivel básico, por lo
que se considera que éste trabajo represente un buen aporte a la comprensión del
proceso de conversión de escuelas primarias en centros de educación básica,
considerando el estudio de caso en el distrito escolar No. 14 del municipio de Omoa,
departamento de Cortés.

11
Se presenta una estructura por capítulos la cual permite percibir una idea
básica del trabajo; en el capítulo 1, se detallan tolos los aspectos que han construido
el objeto de estudio el cual nos permite tener bien claro la situación problemática, el
porqué de este tipo de investigación considerando todos los elementos que pueden
permitir la toma de decisiones, sus objetivos, el tipo de estudio para poder ubicar
correctamente las líneas de actuar y las preguntas de la investigación la cual os
permitirá conocer la realidad del actuar de los directores, docentes y autoridades
frente a este reto que se ha delegado a nivel de las instituciones que han
experimentado esta transformación.
En el capítulo 2, se hace referencia específica sobre el marco contextual, en el
se ubica el proceso que se optó en nuestro país para realizar esta transformación de
escuelas comunes a centros de educación básica, tomando como referencia los
países de América Latina de los cuales nuestro país ha tenido influencia directa,
como Chile, Argentina y México. A través de la exposición se demuestra como el
proceso que se dio en Honduras con especificidad en el municipio de Omoa
retomando un análisis sistémico de la realidad a través de la documentación de las
singularidades del territorio en cuanto a aspectos culturales e idiosincrasia
determinantes en el desarrollo del proceso educativo.
La investigación se centra en la perspectiva epistemológica de la teoría de la
gestión institucional, que aborda los temas de liderazgo, teoría de los grupos de
interés, la teoría del aprendizaje organizacional, lo que se aborda en el capítulo II de
Marco Teórico o Perspectiva Epistemológica.
La investigación es de tipo descriptiva, basada en observación directa, utilizando
metodologías de recolección de datos de carácter cualitativo como las entrevistas a
directivos docentes, directivo distrital y encuestas a docentes. Todo ello se discute
con mayor profundidad en el Capítulo 3 de Marco Metodológico.

12
El análisis de los datos se realizó a través de la estadística descriptiva, la
generación de gráficos, la triangulación de datos, cotejando los discursos de los
actores y la observación directa. En el Capítulo 4 de discusión y análisis de los
resultados se cotejan los supuestos de investigación con los resultados de la misma.
Finalmente en el capítulo 5. de Conclusiones, se expresan los principales juicios
de valor producto de la reflexión sobre la investigación. En el Capitulo 6 de
Recomendaciones, se finaliza con expresiones de interés en forma de
recomendaciones para los actores involucrados en la investigación, directores y
docentes de los Centros de Educación Básica, Director Distrital, Programa de
Maestría en Gestión de la Educación de la Universidad Pedagógica Nacional
Francisco Morazán.
Otro de los apartados que se brindan en este trabajo de investigación es la
Bibliografía la cual refleja todas las fuentes que se consultaron para dar validez a
este trabajo y finalmente el documento es acompañado de un conjunto de anexos
(instrumentos de investigación, tablas y gráficos, fotografías con su pie de foto, el
índice Onomástico, Glosario y Siglas).
Por tanto la investigación se desarrolla en un contexto educativo, donde existe un
esfuerzo en profesionalizar a los docentes, un apoyo comunitario creciente en
inversiones en infraestructura, un aumento del nivel de escolaridad, lo que provocó
un crecimiento de la población estudiantil atendida, lo que es abordado en el capítulo
I de Marco Referencial.

13
Capítulo 1. Construcción del Objeto de Estudio
1.1 Situación Problemática
La necesidad de ampliar los años de escolaridad, es una consecuencia de las
Conferencias de la UNESCO, específicamente de la Conferencia de Jontien (1990),
que condujo a la implementación en varios países de América Latina (México, Brasil,
Argentina y Chile) a comenzar a impulsar programas para transformar los sistemas
de educación primaria (que inicialmente tenían una base de 6 años) a un sistema de
educación básica (que ha variado entre programas de 9 y 12 años de escolaridad
obligatoria). Los resultados positivos que se han obtenido en estos países fueron un
aliciente importante para que los Organismos Financieros Internacionales, tomaran
en cuenta las lecciones aprendidas y trataran de replicarlo en otros contextos.
Desde 1996 momento de ruptura cuando el Estado de Honduras tomó la
decisión de modernizar el sistema de educación nacional, fusionando dos
subsistemas, la antigua educación primaria y la educación secundaria en los
primeros tres cursos, completando un solo nivel de 9 años. Este nivel es lo que ahora
se conoce con el nombre de Educación Básica, en la que muchas escuelas primarias
se convirtieron en Centros de Educación Básica aumentando el número de años de
escolaridad de 6 a 9. (Secretaria de Educación, 2009)
Inicialmente la experiencia se comenzó a implementar considerando 30
centros educativos que serian los centros piloto en donde se ensayarían las
iniciativas y buenas prácticas desarrolladas en los países latinoamericanos durante
principio de los 90´s. El Municipio de Omoa, espacio de investigación del trabajo de
tesis, la experiencia se concentró, comenzándose a implementar con 2 centros
educativos, de los 30 sujetos de la experiencia, lo que denota una singularidad sobre
otros municipios del país.

14
La lectura en base a una evaluación empírica en Honduras ha evidenciado
que a pesar del esfuerzo del Estado Hondureño en aumentar los niveles de
escolaridad en años, no se refleja en mejores indicadores de calidad educativa. Por
una parte los docentes argumentan que se dispone únicamente estructura
presupuestaria para pago de sueldos y salarios pero no para inversiones de
infraestructura física y tecnológica que facilite el paso hacia una educación de
calidad. Naturalmente también se tienen casos exitosos en los que la comunidad
junto con la directiva docente de los centros educativos se han reforzado y
acumulado esfuerzos para mejorar las condiciones de centro. (Secretaria de
Educación, 2009)
La Dirección Distrital No. 14 del Municipio de Omoa (2009) ha identificado
algunas dificultades emergentes como resultado de la implementación de ésta
política educativa:
1. Falta de interés y motivación de los directores de los Centros de Educación
Básica en mejorar las condiciones y calidad educativa de dicho nivel en los centros
que antes fueron escuelas primarias.
2. Dificultades en la implementación de la planificación y transformación de centros
educativos al nivel de educación básica, ya que no se cuenta con infraestructura,
estructura presupuestaria para mejorar las condiciones y ayudas educativas, así
como la falta de profesionalización de docentes en el nivel. Recuérdese que existen
programas en pre grado de la UPNFM que están orientados a formar este tipo de
profesionales y es el docente el que debe interesarse en su profesionalización
3. Falta de un manual de procedimientos de parte de la Secretaría de Educación
para la conversión de Escuelas Primarias a CEB, que permita reducir la resistencia al
cambio de parte de los docentes, directivos.

15
A partir de un escenario como este que presenta un mosaico de experiencias
exitosas y fallidas, se hace necesario encontrar la base que a permitido a ciertos
CEB superar las condiciones adversas, estos elementos que los han llevado al éxito,
pueden ser indicadores de buenas prácticas con objeto de crear una propuesta que
guie la intervención pública del Estado a mejorar el proceso de transformación y
reforma educativa de educación primaria a educación básica.
1.2 Justificación
La investigación en el fortalecimiento y desarrollo organizacional de los CEB
ha estado ausente, esto puede demostrarse por la ausencia de una estructura
organizacional dentro de la Secretaria de Educación, que norme este nivel, ya que la
práctica indica que los registros e información de los primeros dos ciclos se remite a
la Dirección de Educación Primaria, y la del III Ciclo al Departamento de Educación
Media.
Desde que se comenzó a implementar la iniciativa en 1996, Omoa ha pasado
de contar con dos Centros de Educación Básica (CEB) a diez en el 2010. Cada una
de las instituciones se ha desarrollado de forma diferente en función del compromiso
y apoyo de la comunidad a las Instituciones, lo cual puede ser observado
empíricamente en el desarrollo de infraestructura producto de las inversiones
comunitarias, municipales en algunos CEB, tan solo dos CEB han contado con apoyo
gubernamental del Gobierno Central.
El no contar con un plan de desarrollo organizacional en los CEB limita el
acceso de la población al servicio educativo en el nivel básico. Naturalmente que
cada institución cuenta con un Proyecto Educativo de Centro (PEC), el cual no
siempre es implementado o ejecutado eficientemente, en parte debido al escaso
apoyo gubernamental para cumplir con las metas propuestas.

16
La investigación permitió identificar los principales problemas o dificultades a
nivel de actitudes, aptitudes, compromisos, recursos que dificultan una eficiente y
eficaz conversión de las escuelas primarias en CEB de acuerdo a la realidad y al
comportamiento de los involucrados en dichos procesos en la comunidad del Distrito
escolar No. 14 en el municipio de Omoa, en el departamento de Cortés.
La identificación de las dificultades a las que se enfrenta dicho proceso
permitieron formular un conjunto de procedimientos que facilitaran un mejor
involucramiento de las partes interesadas (multistakeholders), que incluyen a los
directivos del CEB, docentes del mismo, directivos locales como los directivos
distritatales, departamentales, a las sociedades de padres de familia, otras
instituciones del estado, empresas mercantiles, centros de educación superior y
gobiernos municipales.
El crecimiento poblacional que se observa en Honduras y específicamente en
el municipio de Omoa, permiten hacer una prospectiva de necesidades en cuanto a
educación, salud, vivienda y otros factores de la gestión del desarrollo local. La
demanda social que existe sobre la ampliación del acceso al sistema de educación
básica presionará por la transformación de más escuelas primarias, como también
una presión del entorno por que se mejoren los procesos educativos y
administrativos en los CEB, el trabajo de investigación identificó buenas prácticas y
causales de experiencias fallidas, con la finalidad de replicarlos en el primer caso y
evitarlos en el segundo.
El trabajo aporta ideas de política formuladas a través de una propuesta de
intervención, que puede ser retomada por la Secretaría de Educación para contar
con un manual de procedimientos que mejore el aprendizaje organizacional, respecto
de la forma en cómo se convierten de escuelas primarias en CEB.
Para esta investigación se contó con documentos institucionales, bibliografía
especializada, asesoría técnica y metodológica para la conducción de la

17
investigación y la elaboración del informe. El espacio de investigación, es parte
también del espacio de trabajo del investigador, por lo tanto muchos de los juicios
son producto de una vivencia y de la observación participante.
1.3 Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Sistematizar las principales acciones desarrolladas por los directivos docentes de los
Centros de Educación Básica del Municipio de Omoa, Distrito Escolar No. 14; en el
fortalecimiento institucional y por ende en el mejoramiento de la calidad educativa.
Objetivos Específicos
Con la presente investigación, se cumplió con los siguientes objetivos de gestión y
obtención del conocimiento:
1. Identificar los aspectos en el ámbito del apoyo gubernamental a nivel central que
impiden una eficiente y eficaz gestión educativa en los CEB del distrito escolar No
14 del municipio de Omoa, departamento de Cortés durante 2010.
2. Distinguir las estrategias implementadas por los directivos docentes innovadores
para fortalecer su gestión en los CEB en el distrito escolar No. 14 del municipio de
Omoa, departamento de Cortés durante el 2010.
3. Determinar los procedimientos que utiliza la Secretaría de Educación para
convertir las escuelas primarias a CEB y proponer otros que permitan mejorar la
ejecución actual.

18
4. Identificar cómo las estructuras de los distintos ciclos del nivel de educación
básica se armonizan para el logro y cumplimiento de las metas establecidas en el
Proyecto Educativo de Centro (PEC) y el Plan Operativo Anual (POA).
5. Redactar una propuesta de intervención que permita orientar el proceso de
transformación de escuelas primarias a CEB a partir de los hallazgos realizados
en los CEB del Distrito escolar No. 14 del municipio de Omoa, departamento de
Cortés.
1.4 Tipo de Estudio
La inexistencia de investigaciones sobre la conversión de escuelas primarias
en centros de educación básica, el presente trabajo de tesis se caracteriza como una
investigación descriptiva-exploratoria.
Por la no realización de experimentos, sino de utilización de fuentes primarias
por medio de estudios de percepción, la investigación es de carácter descriptiva. Al
respecto (Bisquerra, 2000: 65) define la investigación descriptiva como “Aquella en
que no se manipula ninguna variable, se limita a observar y describir los fenómenos.
Se incluyen dentro de la investigación descriptiva a los estudios de desarrollo,
estudios de caso, encuestas, estudios de seguimiento, análisis de tendencia, series
temporales, estudios etnográficos, investigación histórica”
Las opiniones producto de las encuestas y las entrevistas a los directivos
locales, a los directores de centros de educación básica, docentes, brindó
información en forma de opiniones respecto a la realidad, por tanto se trata de una
investigación cualitativa.
La investigación se condujo durante el año lectivo 2010, por lo que se trata de
una investigación transversal. Según (Bisquerra, 2000: 69) “Una investigación es

19
transversal cuando se hacen cortes estratificados de tal forma que la investigación se
pueda realizar en un breve lapso de tiempo”
1.5 Preguntas de Investigación
Como parte de nuestro proceso de reflexión en la investigación científica que
emprendimos, nos formulamos las siguientes preguntas de investigación correlativas
con cada uno de los objetivos de la investigación, y que pretendemos dar respuesta
con el desarrollo del presente trabajo de tesis.
1. ¿Qué dificultades en el ámbito del apoyo gubernamental a nivel central impiden o
facilitan una eficiente y eficaz gestión educativa en los CEB, del distrito escolar
No. 14 del municipio de Omoa, departamento de Cortés?
2. ¿Qué estrategias para fortalecer su gestión en los centros de educación básica
utilizan los directores en la comunidad del distrito escolar No. 14 del municipio de
Omoa, departamento de Cortés?
3. ¿Qué procedimientos sigue la Secretaria de Educación para mejorar la
conversión de las escuelas primarias a CEB en distrito escolar No. 14 del
municipio de Omoa, departamento de Cortés?
4. ¿Cómo lograr armonizar la ejecución de los proyectos educativos de centro en los
distintos ciclos de los centros de educación básica?
5. ¿Qué elementos se identifican dentro de la Gestión de los Centros de Educación
Básica del Distrito escolar No. 14 del municipio de Omoa, departamento de
Cortés que pueden fortalecer la gestión de la Secretaría de Educación para la
transformación de escuelas primarias a Centros de Educación Básica?

20
Capítulo 2. Marco Contextual
Dentro de este capítulo se ilustra el contexto que rodea el espacio de investigación
de este trabajo, en lo relativo a la cultura, condiciones sociales, económicas, de
empleo y en general ilustrar la realidad educativa del municipio, el país y la región
centroamericana y del Caribe.
Esto permite a los lectores del trabajo de investigación situarse en el espacio y
tiempo en el que se realizó la investigación, las limitaciones a las que se vio sujeto el
investigador. Por lo tanto hemos considerado como muy importante documentar lo
más exhaustivamente posible el ambiente socioeconómico-educativo que rodeó al
espacio de investigación constituido por los actores de los Centros de Educación
Básica del distrito escolar No. 14 del municipio de Omoa, departamento de Cortés,
en su búsqueda de fortalecimiento institucional.
El fortalecimiento de la institucionalidad como arista de la sostenibilidad, está muy
relacionada con la estructura económica, la tradición histórica de la comunidad, la
conciencia de responsabilidad de los vecinos con la institución y los valores
prevalecientes en la comunidad. Otros factores más estáticos como la Geografía, el
Clima, la Topografía son parte de los factores que afectan la identidad de los
pobladores como las condiciones bajo las cuales opera la institución en este caso la
institución educativa.
2.1 La Educación Básica en el Proceso de Mundialización
El principal antecedente que justifica el surgimiento de iniciativas de instauración de
la educación básica es la Declaración Mundial sobre Educación para Todos y el
Marco de Acción para Satisfacer las Necesidades Básicas de Aprendizaje,
aprobados por la Conferencia Mundial sobre Educación para Todos (UNESCO,1990)

21
La Conferencia de Jomtien representó sin duda un hito importante en el diálogo
internacional sobre el lugar que ocupa la educación en la política del desarrollo
humano; el consenso en ella alcanzado ha dado renovado impulso a la campaña
mundial dirigida a proporcionar una enseñanza primaria universal y a erradicar el
analfabetismo de adultos. Además ha suscitado esfuerzos con vistas a mejorar la
calidad de la educación básica y a dar con los medios más eficaces y baratos para
satisfacer las necesidades básicas de aprendizaje de diversos grupos desasistidos.
Producto de los debates, reflexiones, consensos y disensos de la Conferencia
Mundial de Educación en Jomtien, se produjo una declaración que ha servido de
referencia para fundamentar las propuestas de educación básica. Los Objetivos de
Educación para Todos se resumen en lo siguiente:
El Objetivo de la Educación Básica debe ser la satisfacción de las necesidades
básicas de aprendizaje (Articulo 1 Declaración de Jomtien).
“Cada persona-niño, joven o adulto- deberá estar en condiciones de
aprovechar las oportunidades educativas ofrecidas para satisfacer sus
necesidades básicas de aprendizaje. Estas necesidades abarcan tanto
las herramientas esenciales para el aprendizaje (como la lectura y la
escritura, la expresión oral, el calculo, la solución de los problemas)
como los contenidos básicos del aprendizaje (conocimientos teóricos y
prácticos, valores y actitudes) necesarios para que los seres humanos
puedan sobrevivir, desarrollar plenamente sus capacidades, vivir y
trabajar con dignidad, participar plenamente en el desarrollo, mejorar la
calidad de su vida, tomar decisiones fundamentadas y continuar
aprendiendo. La amplitud de las necesidades básicas de aprendizaje y
la manera de satisfacerlas varían según cada país y toda cultura y
cambian inevitablemente con el transcurso del tiempo”. (UNESCO,
1990: 23)

22
Otro objetivo, no menos esencial, del desarrollo de la educación es la transmisión y
el enriquecimiento de los valores culturales y morales comunes. En esos valores
asientan la sociedad su identidad y su dignidad.
La educación básica es más que un fin en sí misma. Es la base para un aprendizaje
y un desarrollo humano permanente sobre el cual los países pueden construir
sistemáticamente nuevos niveles y nuevos tipos de educación y capacitación.
La Visión de la UNESCO con la Conferencia de Jomtien (1990) se encuentra
declarada como: satisfacer las necesidades básicas de aprendizaje exige algo más
que la renovación del compromiso con la educación básica en su estado actual. Lo
que se requiere es una “visión ampliada” que vaya mas allá de los recursos actuales,
las estructuras institucionales, los planes de estudios y los sistemas tradicionales de
instrucción, tomando como base lo mejor de las prácticas en uso. Hoy día existen
nuevas posibilidades que son fruto de la convergencia entre el incremento de la
información y la capacidad sin precedentes de comunicación. Esas posibilidades
debemos aprovecharlas con espíritu creador y con la determinación de acrecentar su
eficacia.
Esa visión ampliada, es expuesta por la UNESCO en los artículos 3 al 7 de la
Declaración de Jomtien (1990), que comprende lo siguiente:
 Universalizar el acceso a la educación y fomentar la equidad;
 Prestar atención prioritaria al aprendizaje;
 Ampliar los medios y el alcance de la educación básica;
 Mejorar el ambiente para el aprendizaje; y
 Fortalecer la concertación de las acciones.
En cuanto a la visión de la Conferencia de Jomtien, Tailandia en 1990 (UNESCO,
1990: 26) identifica dentro del artículo 5 los elementos referentes a ampliar los

23
medios y el alcance de la educación básica. La diversidad, la complejidad y el
carácter cambiante de las necesidades básicas de aprendizaje de los niños, jóvenes
y adultos exigen ampliar y redefinir constantemente el alcance de la educación
básica de modo que en ella se incluyan los siguientes elementos:
 El aprendizaje comienza con el nacimiento. Ello exige el cuidado
temprano y la educación inicial de la infancia, lo que puede
conseguirse mediante medidas destinadas a la familia, la comunidad
o las instituciones, según convenga.
 El principal sistema para impartir la educación básica fuera de la
familia es la escuela primaria. La educación primaria deberá ser
universal, garantizar la satisfacción de las necesidades básicas de
aprendizaje de todos los niños y tener en cuenta la cultura, las
necesidades y las posibilidades de la comunidad. Otros programas
alternativos pueden ayudar a atender las necesidades de aprendizaje
de niños cuyo acceso a la escolaridad formal es limitado o no existe,
siempre que compartan los mismos niveles de aprendizaje aplicados
a la enseñanza escolar y que dispongan del adecuado apoyo.
 Las necesidades básicas de aprendizaje de jóvenes y adultos son
diversas y pueden satisfacerse mediante sistemas variados. Los
programas de alfabetización son indispensables, dado que saber leer
y escribir constituye una capacidad necesaria en sí misma y es la
base de otras aptitudes vitales. La alfabetización en la lengua materna
refuerza la identidad y la herencia cultural. Otras necesidades pueden
satisfacerse mediante la capacitación técnica, el aprendizaje de
oficios y programas de educación formal y no formal en materias tales
como la salud, la nutrición, la población, las técnicas agrícolas, el
medio ambiente, la ciencia, la tecnología, la vida familiar-incluida una

24
sensibilización a las cuestiones de la natalidad- y otros problemas de
la sociedad.
 Todos los instrumentos útiles y los canales de la información,
comunicación y acción social pueden emplearse para contribuir a
transmitir los conocimientos esenciales e informar y educar a los
individuos acerca de las cuestiones sociales. Además de los medios
tradicionales, pueden movilizarse otros como las bibliotecas, la
televisión y la radio, con el fin de utilizar sus posibilidades para
satisfacer las necesidades de educación básica de todos.
2.2 La Educación Básica en América Latina
Los países latinoamericanos han apostado por realizar transformaciones en sus
sistemas educativos con el fin de mejorar la formación de los educandos y ofertar sus
profesiones, los cuales deben poseer las competencias necesarias para ser
individuos competitivos en el mundo laboral, uno de los espacios que experimento
éstas transformaciones fue la educación básica, en este caso se puede mencionar a
Argentina.
Según (Ornelas, 2005: 31) “A comienzos de la década de los noventa, el gobierno
del presidente Menen introdujo las reformas en el sistema educativo que estaban en
boga en el ámbito internacional con el fin de reorganizar el sistema de Educación
Básica (descentralizar), mejorar la calidad y elevar la equidad en la educación. La
visión programática de esos ideales que promueven organizaciones multilaterales se
plasmó en el Plan Social Educativo. El gobierno del presidente Kirchner continúo en
el esfuerzo con mayor énfasis en la equidad”.
Las dimensiones del sistema de educación básico se expresan en el cuadro N°1

25
Cuadro N°1: Matrícula de educación básica en Argentina: 2003
Alumnos Docentes Escuelas
EGB 1 y 2 4 621 341 309,515 21,812
EGB 3 2, 036,270 100,235 14,931
Total 6,657,617 409,750 36,743
Fuente: Ministerio de educación y Ciencia de Argentina (2003)
Según (Tedesco y Tenti, 2001:32), la reforma educativa en Argentina en los años
noventa contiene dos lógicas encontradas. Un grupo de tecnócratas la concebía
como la puesta en práctica de las políticas neoliberales y los sectores reacios al
cambio, como una estrategia destinada a mantener los estilos burócratas
tradicionales de gestión de los servicios públicos. A pesar de esa tensión, la política
educativa se propuso el logro de una transformación integral del sistema educativo,
pero, además, se completó el proceso de transferencia de la gestión de los
establecimientos educativos a su cargo a las jurisdicciones provinciales y también se
delegó la atribución de definir el monto y destino del financiamiento de la educación.
Los resultados de eficiencia se muestran en el cuadro N° 2.
Cuadro N°.2: Indicadores básicos de la educación básica en Argentina (2003)
Aprobación Repitencia Deserción Eficiencia*
EGB 1 y 2 91.6 6.2 2.3 59.3
EGB 3 84.4 7.6 8.0 59.3
* Se refiere al porcentaje de alumnos que concluyen en ciclo en el tiempo normal.
Fuente: (Ornelas, 2005: 42 citando al Ministerio de educación y Ciencia de Argentina, 2003)
El análisis comparativo realizado por Ornelas (2005) sobre los países que
implementaron políticas de educación básica durante los 90´s identifica que “La ley
Federal de educación en Argentina (1993), amplió la obligatoriedad de la educación
(aunque no la del estado de ofrecerla a todos) hasta el noveno grado, incluyendo uno
de educación inicial (preescolar). Los niveles de primaria de siete años y secundaria
de cinco, se transformaron en un ciclo inicial de un año; la primera se dividió en tres

26
ciclos: educación general básica primer ciclo con duración de tres años, un segundo
ciclo con duración de otros tres, estos dos niveles corresponden a los seis años de la
escuela primaria convencional; y un tercer ciclo de educación básica con duración de
tres años que corresponde a la paridad del Ciclo Común de Cultura General que se
desarrolla en las instituciones del nivel medio.
Como se puede advertir de la lectura anterior se producen contextos diferentes pero
mismos problemas.La realidad Argentina de la insuficiencia del Estado de encontrar
recursos para asegurar la educación para todos en los nueve años de escolaridad,
son procesos que hoy en día enfrenta Honduras. La forma en cómo Argentina supero
estas dificultades pueden ser lineamientos de política que Honduras podría tomar
como lecciones aprendidas.
Otra institución involucrada en las reformas educativas Argentinas, citadas por
(Ornelas, 2005: 56) es el Consejo Federal de Cultura y Educación que se transformó
en una institución para generar consensos y gobernabilidad en el sistema educativo;
allí se aprobaron los contenidos básicos curriculares para la EGB y la formación de
docentes. Se construyo un sistema nacional de evaluación de la calidad de la
educación, una red de información educativa y otra para la formación de docentes.
Otro de los países que han apostado a las transformaciones educativas ha sido
Chile, el cual es conocido en América Latina por que en la década de los ochenta dio
cabida a mecanismos de mercado en el suministro del servicio, la intención de la
reforma en el sector educativo fue que las escuelas compitieran entre sí para atraer
estudiantes, lo cual debería mejorar la calidad de la educación, pues ése sería el
criterio para que los padres de familia eligieran una escuela para sus hijos (Ornelas,
2005).
Las reformas de los años noventa se caracterizan por la serie de programas a los
que dio cabida, entre los principales se destacan: los programas de cobertura para el
mejoramiento de la calidad y equidad en la educación (Mese), que cubre el Mese

27
Básica (1992-19979), y el Mese media (1995-2000), dedicados a mejorar la
infraestructura de las escuelas y proveer material didáctico, brindando la capacitación
necesaria a los docentes para mejorar las practicas de administración escolar
resaltando la planeación y el trabajo en equipo mediante los proyectos de
mejoramiento educativos que los docentes debían mejorar.
Las reformas de los noventa conciben a la educación como una estrategia prioritaria
para el desarrollo del país y van acompañadas del crecimiento en la inversión. Como
resultado, la cobertura mejoro en un 91.3%, en el 90, a 97%, en el 2001(Ver cuadro
I.9), la tasa de deserción se ha mantenido en la educación básica en 2% desde 1997
y en la educación media descendió de 12%, hasta el 7%, en el 2004.
Cuadro 3: Porcentajes de cobertura en educación preescolar, básica y media en
zonas rurales y urbanas en 1990 y 2000 en Chile
Nivel educativo Zona rural Zona urbana
2000 20.9 99.0
Preescolar 1990 34.8 76.8
Básica (8 grados) 2000 96.7 80.3
Media (4 grados) 17.2 96.8 92.0
Fuente: Martin Camoy, 2000 citado por Ornelas, 2005 p. 68.
En Chile se desarrollaron tres grandes programas como política educativa:
- La estrategia de asesoría a las escuelas para la ejecución del currículo en la
lectura y matemáticas implantada en el 2002
- El sistema de medición de la calidad de la educación, SIMSE, que es una
medición de tipo censal del aprovechamiento de los alumnos desde 1992.
- La asistencia técnica para las escuelas cuyos alumnos no han logrado el
aprovechamiento deseado en el aprendizaje del currículo y que presentan

28
altos niveles de reprobación y deserción, situación que se combina con la baja
integración para el trabajo del cuerpo docente.
Todos estos cambios en el sistema educativo han ido orientados a la búsqueda
de la calidad total para poder ser entes competitivos en el mundo laboral.
Otro de los países de América Latina que ha realizado cambios considerables en
el sistema educativo es México. Las políticas dirigidas al sector de la educación
básica tienen su origen, en gran medida, en el gobierno federal, ya que se firmó
un acuerdo nacional para la Modernización de la Educación Básica, donde el
gobierno federal preservó su carácter rector en el sistema educativo y transfirió la
operación de la educación que impartía en los términos estatales a los propios
Estados, creando así responsabilidades en el sistema educativo al gobierno
federal, gobiernos estatales y gobiernos municipales; dejó un margen de
autonomía a los estados pues pueden someter a consideración del gobierno
federal propuestas de contenidos regionales para la enseñanza.
En cuanto al financiamiento de la educación básica en general sigue siendo
federal (ver cuadro 4). Corresponde al gobierno federal llevar a cabo programas
asistenciales o compensatorios para promover la igualdad de oportunidades de
acceso y permanencia de los servicios educativos en las zonas marginales del
país. Además se establece que el gobierno federal y el gobierno de cada uno de
los Estados concurrirán al financiamiento de los servicios educativos, pero es el
gobierno federal quien determina el monto de las transferencias federales para la
educación de todo el país.

29
Cuadro 4: Gasto en educación según el ámbito de gobierno en México, un año
después del acuerdo y diez años después (porcentajes)
Años Gobierno federal Gobiernos
estatales
Gobierno
municipales
1993 87.4 12.3 0.3
2003 81.5 18.3 0.2
Fuente: Secretaría de Educación Pública, México (2004) citado por Ornelas, 2005 p. 72
Entre otras funciones, también corresponde a la Secretaría de Educación Pública
evaluar el sistema educativo nacional, elaborar el calendario escolar, actualizar los
textos gratuitos. Los gobiernos estatales deben sustituir a la SEP en las relaciones
jurídicas-laborales existentes con los trabajadores de la educación y deben
reconocer al SNTE como el titular de las relaciones laborales.
Cuadro 5: Distribución de los alumnos en el sistema educativo de educación básica
en México, ciclo escolar 2003-2004
Edades % De la población por nivel
educativo
Total: 24.3 millones de estudiantes 100%
(Educación preescolar) 15.4%
6-12 años (educación primaria) 60.8%
13-15 años (educación secundaria) 23.8%
Fuente: Secretaría de Educación Pública México (2004) citado por Ornelas, 2005 p. 77
Según el artículo No.3 de la Ley General de Educación señala que la educación
básica que el estado imparta será laica y gratuita, integrada por doce grados
obligatorios: tres de preescolar, seis de primaria y tres de secundaria. En el ámbito
nacional la educación básica tiene una cobertura del 93% de la demanda de
educación primaria y está satisfecha, en el nivel preescolar es necesario convencer a

30
los padres de familia de su importancia para el desarrollo de los niños, solo el 59%
en edad asisten, en secundaria en el ciclo escolar de 2003-2004, la cobertura fue de
87% de la demanda (ver cuadro 6)
Cuadro 6: Cobertura en el sistema educativo básico en México, ciclo escolar 2003-
2004.
Grado escolar % de cobertura de la demanda
Preescolar 59%
Primaria 93%
Secundaria 87%
Fuente: Secretaría de educación Pública México (2004) citado por Ornelas, 2005 p. 85
Entre los retos más significativos que tiene la Secretaria de Educación de México
sobresalen:
- Combatir la deserción que es de un 7% en secundaria y 1.3% en primaria.
- Mejorar la calidad de la enseñanza tanto para los alumnos como para los docentes
que atienden a la población de escasos recursos, como ser las comunidades
indígenas, los cursos comunitarios y el sistema de telesecundaria.
Para medir la calidad de la educación básica el gobierno federal creó, en el 2002, el
Instituto Nacional para la Evaluación de la Educación (INEE) que mide el desempeño
en el sistema educativo, aplica las pruebas estandarizadas nacionales y coopera con
evaluaciones internacionales.
Tomando en cuenta los retos principales en el sistema educativo, hay tres programas
dirigidos a la educación básica:
1.- Iniciativa privada: contribuye a la creación de aulas de medios a través de la
donación de computadoras para las escuelas públicas.

31
2.- Gobierno federal: lo fortalece a través del Consejo Nacional de Fomento
Educativo. Se trata de programas educativos comunitarios en el contexto de los
proyectos de ataque a la pobreza.
3.- Los organismos no gubernamentales: se encargan de la capacitación docente en
formación y en servicio con métodos innovadores.
Esta iniciativa desarrollada en México a finales de los años 90´s y primera década del
siglo XXI, son parte de los lineamientos de política que se comienzan a observar en
Honduras con la implementación de la Ley de Descentralización y Calidad Educativa
impulsada por el Gobierno de Honduras en la Administración Públicas 2010-2014.
2.3 Educación Básica en Honduras
Los niveles educativos que coordina la Secretaría de Educación son, pre básico,
básico y medio. La educación básica tiene como finalidad proporcionar a todos las
niñas y niños una educación común para adquirir los elementos esenciales de la
cultura. Se divide en tres ciclos, de tres años de estudio cada uno los cuales
pretenden un conjunto de conocimientos, valores y habilidades que constituyen los
cimientos fundamentales para el desarrollo de la personalidad, la preparación para
la vida y el aprendizaje permanente, necesario para el fortalecimiento de la identidad
nacional, el desarrollo económico y social del país.
Desde 1995, Honduras procura transformar la educación básica para mejorar la
calidad del aprendizaje, incrementar el acceso, reducir la deserción escolar, la
repetición de grados e incentivar la conducción del nivel básico. La estrategia se
dividió en dos componentes: el primero correspondió a elevar la calidad de la
educación básica con el entrenamiento y asistencia para perfeccionar las habilidades
de los profesores y supervisores de educación básica; preparar materiales
educativos- como libros de texto, complementos didácticos, bibliotecas escolares-;
proporcionar educación intercultural bilingüe en las áreas Garífunas y Misquito;

32
aplicar evaluaciones externas del aprendizaje de los alumnos, proveer de
infraestructura a las áreas rurales, así como incluir maestros adicionales en éstas
comunidades. El segundo componente abarca la parte de asistencia técnica para la
reestructuración y descentralización de la educación, un programa piloto de
incentivos para el desempeño docente, monitoreo y evaluación del área
administrativa.
Con base en estos resultados con el consenso de la sociedad hondureña en el
FONAC (2000), se estableció un plan de acción y estrategia 2002-2006 con siete
grandes metas educativas:
- Establecer la educación pre básica con duración de un año.
- Implantar el carácter obligatorio a nueve grados de la educación básica.
- Ofrecer formación inicial a los docentes de educación básica a nivel superior.
- Evaluar el desempeño docente vinculados a los rendimientos de los
estudiantes y al cumplimiento de los 200 días de clases.
- Establecer estándares nacionales para evaluar el logro estudiantil.
- Reorientar la educación superior en función de las necesidades del desarrollo
humano de la nación.
- Mejorar la eficiencia en la gestión del sistema educativo, a través de una
política de descentralización.
Para cumplir con estas metas se elaboró un marco normativo de la educación
nacional, conocido como el Currículo Nacional Básico (CNB) del cual emana el
diseño curricular básico para cada uno de los tres niveles a largo de la Secretaría de
Educación, quedando de la siguiente manera:
Cuadro 7: Estructura del currículo nacional básico para la educación básica
Primer Ciclo Segundo Ciclo Tercer Ciclo
Comunicación: lengua Comunicación: lengua Comunicación: lengua

33
Primer Ciclo Segundo Ciclo Tercer Ciclo
materna, español
(9 horas)
Educación artística
(2 horas)
materna, español (7 horas),
idioma extranjero (2 horas)
(2 horas), matemáticas
(7 horas)
materna, español (6 horas)
Idioma extranjero (3horas)
(2 horas)
Matemáticas (6 horas)
Matemáticas
(7 horas), (informática)
(informática) ( informática)
Ciencias sociales (5
horas)
Formación ética y
ciudadana
Ciencias sociales (5 horas)
Formación ética y
ciudadana
Ciencias naturales (5 horas)
Ciencias sociales (4 horas)
Formación ética y
ciudadana.
Ciencias naturales
(4 horas)
Ciencias naturales,
tecnología (5horas)
Tecnología Tecnología
Educación física(2horas) Educación física (2 horas) Educación física (2 horas)
Tecnología (3 horas)
Fuente. PREAL-Ruta en Acción, 2002 p. 25
El panorama de Honduras es similar al de varios países de Latinoamérica. La
educación se desenvuelve en un contexto complejo, con grandes necesidades y
múltiples demandas.
2. 4 Ubicación Geográfica de la Comunidad
El municipio de Omoa, se encuentra ubicado en el departamento de Cortés, el cual
limita:
- Norte: Con el Mar de las Antillas
- Sur: Con el Municipio de San Pedro Sula
- Este: Con los Municipios de Puerto Cortés y Choloma

34
- Oeste: Con la República de Guatemala
Extensión Territorial
De acuerdo al mapa del SINIT el área es 393.69 Km².
2.4.1 División Político Administrativa del Municipio de Omoa, Cortes
El Municipio de Omoa registra 28 aldeas y 96 caseríos según datos del
Censo del 2001.
Cuadro 8 Lista de Aldeas
Código de la comunidad Nombre de la Comunidad
050301 Omoa
050302 Barbas Cheles
050303 Barra de Cuyamel
050304 Barra del Motagua
050305 Corinto
050306 Cortecito
050307 Cuyamel
050308 Cuyamelito
050309 Chachahuala
050310 Chivana
050311 El Paraíso
050312 La Camisa
050313 Los Laureles
050314 Masca
050315 Milla Cuatro
050316 Milla Tres
050317 Muchilena
050318 Nuevo Tulián

35
Código de la comunidad Nombre de la Comunidad
050319 Potrerillos
050320 Pueblo Nuevo
050321 Río Coto
050322 Río Chiquito
050323 San Carlos
050324 Tegucigalpita
Unidad de Desarrollo Comunitario (UDC) de la Municipalidad de Omoa (2010)
2.5 Perspectiva Histórica del Municipio de Omoa, Cortés
2.5.1 Historia Pre-Colombina
El municipio de Omoa en esta época no tenía ningún tipo de reconocimiento como tal
ya que se encontraba únicamente como extensión territorial; actualmente se
desconocen elementos específicos en ésta época.
2.5.2.- Historia Colonial
En 1,536 las autoridades españolas localizadas en Guatemala necesitaban un lugar
seguro y de fácil acceso para el embarco y desembarco de mercadería entre España
y los puntos claves de Centroamérica. Por ésa razón estos salieron en busca de un
lugar seguro, el cual lo encontraron en Omoa. De esta forma en 1752, se fundó el
puerto de Omoa bajo el nombre de Camoa, nombre que le duró al municipio
hasta 1795, cuando se le dio el nombre actual. (UDC, 2010)
Según (Palacios; Aguilar, 1999: 9) quienes estudiaron la fundación colonial de San
Fernando de Omoa, explican:

36
Luego de su fundación Omoa se convirtió en un puerto no solamente
seguro y de fácil acceso sino también como un puerto muy importante
por mucho tiempo. Durante la colonia, fue el puerto más importante en
la costa atlántica de Centro América, motivo por el cual fue atacada un
sin número de veces por los piratas y corsarios que buscaban
adueñarse de las riquezas que desde las colonias se enviaba a
España. Esto motivo a los conquistadores a construir una fortaleza que
les permitiera defender tanto al puerto, con los navíos ahí anclados y a
la población. Así se construyó la Fortaleza de San Fernando de Omoa,
única en Centro América. Convirtiéndose así en un legado de 1a
colonia, cuyo nombre se puso en honor de Don Fernando III y a la vez
de Fernando VI que autorizó la construcción, que empezó en 1759 y
terminó en 1775.
Construido en la Segunda mitad del siglo XVIII con la mira de defender las costas del
norte contra los corsarios ingleses que perseguían nuestro comercio. El ingeniero
español, señor Navarro (Luís X) que visitó la América Central en 1743-1744.
Reconoció entonces el fondeadero de Omoa; y en informe extendido por él en 1745
en la ciudad de Guatemala dijo a este respecto lo que sigue: " Ese Puerto es el más
seguro, limpio y recogido de toda la costa de Honduras”. (UDC, 2010)
La Fortaleza colonial, en su corta historia, se defendió dos veces de los ataques
navales al imperio español. El 20 de octubre de 1779; la Fortaleza, aún inconclusa,
cayó en manos de los ingleses por cerca de cinco semanas, siendo recuperada por
refuerzos al mando de Matías de Gálvez procedente de Guatemala. Cuando ocurrió
este primer ataque, la guarnición contaba con menos de 100 hombres, incluyendo
oficiales, es decir con solamente 220 de la fuerza necesaria para una efectiva
defensa. (Palacios; Aguilar, 1999)
En 1823 La Fortaleza se defendió con éxito contra el mercenario Luís Aury, pero no

37
por contar con superiores fuerzas. La barrera natural de manglares al norte de La
Fortaleza y la colocación estratégica de los cañones fuera de ella, contrarrestó la
acción de los atacantes y los desanimó a seguir luchando. El ataque de 1779 es, por
varias razones, de particular importancia. Primera: la comunidad entera, de más de
200 casas, fue supuestamente incendiada hasta los cimientos, (mapa británico, circa
1779) creando, de ser así un contexto sellado precisamente fechable. Segunda: el
Mapa de Crame, 1779, ubica e identifica muchos de los edificios en el exterior de La
Fortaleza que pudieron haber sido destruidos por el fuego.
"La fortaleza fue levantada por los españoles con el trabajo de unos 1,500 esclavos
africanos en el año de 1759 hasta concluirla en 1775". Sumó que la obra tardó 16
años en ser construida es decir que tiene dos siglos y 57 años de antigüedad.
A finales del siglo XVIII, los habitantes del municipio de Omoa empezaron a poblar
otras áreas por todo lo largo y ancho del municipio ya que en diferentes comunidades
se realizaban trabajos en beneficio de los españoles, entre ellos sobresale la
comunidad de Río Coto, este fue el lugar donde se encontraban los hornos para
coser los bloques que se utilizaban en la construcción de la fortaleza (Palacios;
Aguilar, 1999).
2.5.3 - Historia Contemporánea:
Omoa inicialmente fue una pequeña población, ubicada a orillas del mar, ha jugado
un importante papel en la historia de Honduras, tanto en la época colonial como
republicana.
La independencia de Honduras, en 1821 hizo que la fortaleza pasara a manos del
gobierno local. Durante muchos años, la fortaleza fungió como presidio, y más tarde
fue totalmente abandonada.

38
El entorno natural de la Bahía de Omoa es extraordinario y a la vez exuberante. La
inmensa sierra del Merendón ubicada atrás de la bahía le da una frescura y belleza
singular. Las playas de blanca arena y el mar tranquilo hacen de la zona un lugar
idóneo para gozar del mar y de deportes acuáticos.
Recientemente se han reportado nuevos hallazgos históricos en la Bahía de Omoa,
debido a la profundidad de la bahía, es probable que más restos permanezcan
hundidos, en especial frente a la zona donde se ubica la Fortaleza de San Fernando
y se teme que la falta de apoyo de la población para controlar el tráfico pueda llevar a
la desaparición de los vestigios.
Luego del hallazgo del ancla de un barco, su argolla y restos de madera de una
embarcación, las autoridades del IHAH no descartan la existencia de la cadena que
sostenía el ancla y otras pertenencias del barco. (Palacios; Aguilar, 1999)
“Es probable que en una superficie más profunda del lecho marino donde dos buzos
pescadores hicieron el hallazgo el miércoles 20 de octubre se encuentre la cadena
del navío español”, expresó el funcionario.
Durón, Rómulo (1927) explicó que para iniciar una búsqueda, se deben considerar
aspectos como el clima, presupuesto y la contratación de personal especializado que
no existe en el país.
Las estimaciones del IHAH, en cuanto a presupuesto, oscilan entre los 600 mil
dólares sólo para buscar restos en el sitio donde se encontró el ancla. En cuanto a
los archivos históricos de las piezas que se vayan encontrando, el IHAH está en la
obligación de dibujar los objetos, fotografiarlos antes de extraerlos y documentar todo
el proceso para que pasen a formar parte de la historia de Honduras. Según la
información que maneja el IHAH, en la bahía de Omoa existen partes de al menos
siete embarcaciones españolas hundidas a mediados del siglo 16 en los años 1750.
En otras partes del litoral como El Triunfo de la Cruz en Tela, Islas de la Bahía y

39
Trujillo, se sabe de la existencia de grandes embarcaciones de la misma época que
están hundidas. (Palacios; Aguilar, 1999)
Los recientes hallazgos permanecen en el museo de la Fortaleza de San Fernando.
El ancla y la argolla permanecerán por lo menos un año sumergidos en agua dulce
para que los sedimentos y el salitre se desprendan por sí solos. Las piezas luego de
pasar por el proceso de desalinización serán restauradas. La Fortaleza de más de
dos siglos, está siendo administrada y atendida por el Instituto Hondureño de
Antropología e Historia a fin de protegerlas de los saqueadores y aminorar los
estragos de la humedad (Palacios; Aguilar, 1999).
Según (Palacios; Aguilar, 1999: 18) “Luego de la independencia de Honduras
en 1821, el fuerte fue utilizado como prisión por las autoridades hondureñas, para
después ser abandonado por un buen tiempo. Hoy en día el ‘castillo’ como es
llamado comúnmente en Honduras, es considerado un monumento histórico nacional
y está abierto a los hondureños y turistas de todas partes. Además de la fortaleza de
San Fernando de Omoa, el turista puede disfrutar de la belleza natural que rodea el
lugar. Por un lado se encuentra la gran cordillera del Merendón copada de una
espesa exótica vegetación y fauna. Al frente se pueden apreciar las cálidas y
tranquila playas de blanca arena adornada de palmeras. En estas playas, muchos
turistas disfrutan tanto de los baños de mar, así como del buceo y otros deportes
acuáticos”.
2.5.4 Patrones de Población
El municipio de Omoa registra un crecimiento poblacional de 3% promedio anual en
los últimos 12 años, con un crecimiento permanente entre 1950 y 2001, con mayor
intensidad entre 1950 y 1960 y una relativa estabilidad en las tasas de crecimiento de
los periodos posteriores. El Índice de desarrollo humano en la zona es de 0.639. A

40
continuación se presenta una tabla donde se refleja los movimientos poblacionales
del municipio de Omoa.
Cuadro 9. Población por Edad y Sexo en el Municipio de Omoa
Población por Edad/Sexo del Municipio de Omoa
Grupos de Edades
Habitantes / Sexo
Total Habitantes
Porcentaje
Femenino Masculino de la población
< de 5 años 3,141 2,899 6,040 18%
5 – 14 años 5,135 4,933 10,068 30%
15 – 49 años 7,017 6,742 13,759 41%
> de 50 años 2,030 1,662 3,692 11%
Total 17,323 16,236 33,559 100%
Fuente: INE (2001)
Mortalidad
La base de datos del registro nacional de las personas y los centros de salud que
funcionan en el municipio de Omoa describen que; en el municipio de Omoa, la tasa
de mortalidad en niños menores de 5 años es de 43 niños por cada 1000 nacidos
vivos. Aunque la tasa de fecundidad y mortalidad son altas, la primera supera a la
segunda, lo que contribuye al crecimiento natural de la población del municipio.
La tasa de mortalidad más alta se observa en los infantes menores de un año (36 por
cada 1000 nacidos vivos); situación que tiene que ver con la salud materna y
condiciones ambientales que poseen una relación directamente proporcional con la
pobreza.

41
Morbilidad
Hasta la fecha no existe información que el municipio de Omoa haya sido abatido por
alguna epidemia la cual haya sido objeto de muertes en masas, excepto la catástrofe
que ocasionó el huaracan FIFI, el cual si trajo muchas muertes en masas a lo largo y
ancho del municipio, según relatos de sobrevivientes que se encuentran en el
municipio de Omoa (este fue de carácter natural).
Migración
El municipio de Omoa cuenta mucho con los procesos migratorios donde sobresale
el proceso de emigración, especialmente para los Estados Unidos de Norteamérica,
esto genera que las remesas se conviertan en uno de los pilares fundamentales de
las familias omoenses. La falta de oportunidades de trabajo han obligado a las
familias a desintegrarse ya que los padres, jefes de las mismas son los que emigran,
existe una buena cantidad de mujeres y jóvenes que también buscan su oportunidad
en el extranjero lo que se les dificulta por que su situación migratoria es ilegal. Otro
país al cual han emigrado muchos ciudadanos del municipio es para España todos
ellos en busca de una oportunidad de superación, muchos de ellos han visto
frustrados sus sueños ya que nunca han vuelto a ver a sus familiares (han fallecido
en el camino).
Al municipio también llegan muchos ciudadanos de otros departamentos del país y
del país vecino (Guatemala), donde vienen hacer inversiones y crear fuentes de
empleo.
2.5.5 Perspectivas Económicas
La economía de Omoa se mantiene primordialmente activa, a base de la pesca de
sus pobladores. En el municipio se encuentran aproximadamente unos 600

42
pescadores nativos, que cuentan con unas 400 embarcaciones. Estos llegan a
capturar unas 220 mil libras de pescado anuales (Palacios; Aguilar, 1999).
Muchos de los pobladores del municipio de Omoa se dedican a la agricultura donde
predomina el cultivo de granos básicos: maíz, fríjol y arroz, mientras que otros
habitantes, se dedican a la ganadería.
El patrimonio económico de los habitantes del municipio de Omoa se basa
actualmente en la ganadería, la agricultura, la pesca y el turismo. La ganadería es
uno de los rubros mayor explotado, así como la agricultura, especialmente el cultivo
de arroz, cacao, cítrico, café y granos básicos.
Actualmente es un municipio con mucha prosperidad pues se ha abierto el paso
fronterizo de Corinto que ayuda al comercio con Guatemala y ayudando a los
pobladores del sector, pero las comunidades de Potrerillos y Cuyamelito quedaron
fuera del corredor de la carretera (C5) que estuvo en proyecto por las últimas 3
décadas y finalmente conecta Puerto Cortés con Puerto Barrios en Guatemala (UDC,
2010)
Otras fuentes de ingreso; provienen del turismo que provee la atracción hacia la
belleza natural de Omoa por parte de los turistas, así como el interés que genera la
fortaleza de San Fernando: El más grande de la América Central y uno de los pocos
en existencia en todo el continente americano (UDC, 2010)
El presente cuadro presenta las principales actividades económicas que se
desarrollan en el municipio de Omoa, departamento de Cortés

43
Cuadro 10. Principales Actividades Económicas
Fuente: INE (2001)
2.5.6 Índices e Indicadores en Salud
De acuerdo con la estructura administrativa del Sistema Nacional de Salud Pública,
el municipio de Omoa pertenece al Área Sanitaria No. 3 de la Región Sanitaria No. 3.
El acceso a los servicios de salud es muy limitado, debido a que no se cuenta con
personal suficiente, la cobertura es de un 50%. Las enfermedades más comunes con
mayor incidencia en el municipio son: Infecciones respiratorias, diarrea infantil y
gastritis. Después del huracán Mitch, se registró un crecimiento de la incidencia de
resfríos comunes, artritis y dengue hemorrágico.
En el municipio operan dos Centros de Salud (CESAMOS) con médicos y
odontólogos en Omoa-Cabecera y en Cuyamel y 4 centros de Salud Rural (CESAR)
que brindan servicio a San José de Jalisco, Cuyamelito, Potrerillos, Tegucigalpita y el
Paraíso. Existen también en la cabecera municipal un local de la Cruz Roja
Hondureña con un responsable y 8 socorristas activos, voluntarios y una ambulancia
para traslados. A nivel privado se han identificado 17 médicos, 5 enfermeras, 2
Rama de Actividad
Personal
Ocupado
Participacion
Agricultura,silvicultura,caza y pesca 3,564 49.10%
Explotacion de minas y canteras 5 0.10%
Industrial manufacturera 845 11.60%
Electricidad,gas y agua 26 0.40%
Construccion 764 10.50%
Comercio (1) 888 12.20%
Transportes, almacenes y comunicaciones 265 3.70%
Establecimientos financieros,seguros y bienes inmuebles 21 0.30%
Servicios comunales,sociales y personales 882 12.10%
Total Poblacion Ocupada 7,260 100%
Fuente: Censo Nacional de Poblacion,2001. INE
(1)
Incluye Hoteles y Restaurantes.
Principales Actividades Economicas

44
promotores de salud, 9 comadronas y 6 clínicas particulares en Omoa, Río Chiquito y
Cuyamel (UDC, 2010)
2.5.7 Índices e indicadores en Educación
A través de una Prospectiva estratégica realizada de forma participativa la Dirección
Distrital No. 14 del Municipio de Omoa, Cortés (2010) logró identificar los objetivos
básicos del distrito escolar número 14 en materia educativa son:
 Generar acciones para la construcción de un proceso de convergencia con todos
los sectores involucrados directa e indirectamente en la transformación educativa
real, garantizando la prestación de servicios educativos con equidad, eficiencia,
responsabilidad y calidad en el distrito.
 Garantizar la eficiencia de la educación básica, brindando oportunidades de
ingreso al sistema, mejorando el rendimiento académico, disminuyendo los
índices de reprobación, deserción y repitencia a través de la utilización de
estrategias pedagógicas adecuadas. Mejorar la calidad y eficiencia de la
formación y desempeño del docente en el departamento de Cortes. Ampliar la
cobertura del nivel pre básico; así como fortalecer la aplicación del Currículo
Nacional del nivel a través de la capacitación y monitoreo oportuno.
 Fortalecer la educación especial mediante la plataforma institucional y equipos de
apoyo psicopedagógicos, en el distrito Escolar. Garantizar el acceso y
permanencia de la población étnica a la educación intercultural bilingüe en los
niveles pre básico y básico en el distrito Escolar. Crear Redes Educativas en el
municipio de OMOA en el año 2008 bajo el financiamiento de la Secretaria de
Educación.

45
 Establecer un programa de apoyo financiero y tecnológico en la educación
proyecto educativo de centros (PEC) como un modelo básico de gestión y
evaluación de procesos de mejora continua a nivel medio.
 Fortalecer un proceso activo participativo entre la empresa privada, ONG´S y
Corporación Municipal, que vaya orientado a elevar la calidad de vida de los
miembros de la comunidad, del departamento de Cortés, en el marco de la visión
de país, tomando en cuenta que la educación es un eje fundamental para el
desarrollo.
Fuente, Dirección Distrital No. 14, municipio de Omoa, departamento de Cortés, 2010
2.5.7.1 Estructura Organizacional del Distrito Escolar No.14
El Sistema Educativo en Omoa, Cortés es bastante antiguo, por influencias de la
compañía transnacional frutera Cuyamel Fruit Company se fundó en 1930 un centro
de instrucción para los hijos de los empleados y como un servicio a la comunidad,
llamado inicialmente Escuela José Vicente Cáceres hoy convertido en Centro de
Educación Básica es el referente más antiguo en materia educativa.
Durante los años70´s y 80´s se ejerció el control sobre el Sistema Educativo a través
de la Supervisión Escolar que tenía como funciones el control y la evaluación del
proceso educativo; posteriormente se transformó en Dirección Distrital a finales de
los años 90´s con las mismas funciones, pero con estructura y nombres pares con
sistemas educativos del extranjero.
La Dirección Distrital No.14 del municipio de Omoa, cuenta con las siguientes
unidades técnicas:
- Dirección Distrital ejercido por un Director (a)
- Tutor Técnico
- Unidad de Capacitación

46
- Unidad de Acompañamiento y Supervisión Docente
Adicionalmente la Dirección Distrital organiza instancias técnicas para que le
acompañen en la toma de decisiones desde el punto de vista académico y técnico:
- Consejo de Directores. Es un ente de apoyo que permite la viabilidad del
desarrollo del proceso bajo los lineamientos establecidas por la Dirección
Departamental, a la vez que contribuye a la ejecución y programación de
acciones que vienen a favorecer el fortalecimiento del desarrollo del proceso.
- Gobiernos Escolares. Estos tienen la función de ensayar los roles del proceso
democratizador, pero también debieran tomárseles en cuenta tomando en cuenta
sus iniciativas para la toma de decisiones a nivel del distrito escolar.
- Sociedad de Padres de Familia. La Dirección Distrital No. 14 del Municipio de
Omoa, departamento de Cortés se apoya en la ejecución de actividades a nivel
municipal.
Como toda organización formal la Dirección Distrital No. 14 del municipio de Omoa,
cuenta con una estructura organizacional que guía las funciones especializadas de
acuerdo a los principios de la administración científica.

47
Organigrama de la Dirección Distrital No.14 del Municipio de Omoa, Departamento de Cortés
Fuente: Elaboración Propia (2011) en base a documentos técnicos y formas de organización del trabajo en la Dirección Distrital No. 14 del
Municipio de Omoa, Departamento de Cortés
Director (a)
Distrital
Unidad Técnico
Pedagógica
Unidad de
Capacitación
Unidad de
Acompañamiento y
Supervisión Docente
Oficina
Administrativa
Consejo de
Directores
Sociedad de Padres
de Familia
Gobiernos
Estudiantiles

48
VISIÓN DEL DISTRITO ESCOLAR NÚMERO 14, OMOA, CORTÉS
Promover el mejoramiento cualitativo y cuantitativo del proceso enseñanza
aprendizaje que se desarrolla en los centros educativos de los niveles pre básico,
básicos y media del municipio de Omoa para formar ciudadanos competitivos,
amantes de su trabajo e insertarse en la sociedad y el país avance en materia
económica, científica y cultural.
MISIÓN DEL DISTRITO ESCOLAR NÚMERO 14, OMOA, CORTÉS
La misión de la Dirección Distrital de municipio de Omoa Dist. # 14 es Orientar,
coordinar y evaluar el proceso en los diferentes niveles del sistema educativo
municipal. Para lograr innovaciones en la práctica pedagógica siguiendo lineamientos
de la Secretaría de Educación en base a las nuevas políticas enmarcadas en el
nuevo diseño curricular.
OBSTÁCULOS QUE PRESENTA EL SISTEMA EDUCATIVO EN EL MUNICIPIO DE
OMOA
1. Falta de presupuesto asignado a la Dirección Distrital de Educación
2. No hay logística para realizar el proceso de seguimiento y monitoreo al
proceso educativo como a los programas y proyectos implementados.
3. Incumplimiento de roles por parte de los docentes, producto de la falta de una
supervisión educativa.
METAS DEL DISTRITO ESCOLAR
1. Cumplimiento a las metas EFA
2. Logros de los estándares educativos
3. Universalizar la educación Pre-Básica
4. Disminuir el índice de analfabetismo
5. Ampliar la cobertura en los niveles Pre-Básico, Básico y Media

49
6. Conducción de Reuniones con docentes con criterios de calidad y eficiencia
7. Fortalecimiento a la educación Pre-Básico.
8. Equidad y acceso a la educación especial
9. Equidad y acceso a la educación intercultural bilingüe
10.Implementación de las redes educativas rurales
11.Fortalecimiento a la educación media
12.Promoción de la participación de la sociedad civil del logro de las metas EFA y
ERP
Cuadro 11. Cobertura del Distrito Escolar No. 14 Municipio de Omoa,
Departamento de Cortés
SSEECCTTOORR EEDDUUCCAATTIIVVOO MMAATTRRIICCUULLAA
PPRREEBBAASSIICCAA (( OOffiicc.. yy pprriivvaaddooss )) 774488
BBAASSIICCAA (( 11ºº -- 66 ºº )) (( OOffiicc.. yy pprriivvaaddooss )) 88227744
BBAASSIICCAA IIIIII CCIICCLLOO (( 77ºº -- 99 ºº )) 11444466
EEDDUUCCAATTOODDOOSS 448800
TTOOTTAALL 1100994488
Fuente, Dirección Distrital No. 14, municipio de Omoa, departamento de Cortés (2010)
Eficiencia en el Nivel de Educación Básica en el Municipio de Omoa
OBJETIVO ESTRATEGICO
Garantizar la eficiencia de la educación básica, brindando oportunidades de ingreso
al sistema, mejorando el rendimiento académico, disminuyendo los índices de
reprobación, deserción y repitencia a través de la utilización de estrategias
pedagógicas adecuadas

50
La educación básica es la base de todo el sistema educativo, es donde se encuentra
la mayor cantidad de educandos y docentes, se esperan los siguientes resultados:
1. Niños y niñas matriculados de 7 años o menos.
2. Niños y niñas matriculados de 7 años o más
3. Reducción de los índices de repitencia, deserción y reprobación
4. Apoyo y seguimiento a los programas alternativos de educación básica
5. Niños y niñas graduados de sexto grado de doce años y más.
6. Maestros apoyados en su labor pedagógica
7. Población sobre edad atendida en programas alternativos
8. Programas de alfabetización YO SI PUEDO
EQUIDAD Y ACCESO A LA EDUCACION ESPECIAL
RESULTADOS QUE SE ESPERAN:
1. Plataforma institucional y equipos de apoyo psicopedagógicos organizados
2. Docentes capacitados en el tema de diversidad educativa
3. Base de datos actualizada
4. Comunidad participando
5. Currículo adaptado
6. Instituciones programas y proyectos de educación especial incorporados.
En la planeación estratégica de la dirección distrital 2007-2015, se propone alcanzar
las siguientes metas en el sector educativo del Municipio de Omoa, Cortes.
1. Graduar de 6to grado en un 34% a la población de 12 años o menos.
2. Graduar de 6to grado en un 80% de la población de edades múltiples.

51
3. Matricular en un 74% a los niños y niñas de 7 años en primer grado.
4. Matricular en un 74% a los niños y niñas de 7 años o menos en primer grado
5. Rendimiento académico en un 54% en español y matemáticas.
6. Reducir la deserción escolar de 1ro a 6to grados a un 1.4%
7. Reducir a un 9% la repetición en el 1er grado
8. Reducir a un 5.5% la repetición en 2do grado.
9. Reducir a un 3.9% la repetición en tercer grado
10.Reducir a un 2.5% la repetición en cuarto grado
11.Reducir a un 1.8% la repetición en quinto grado
12.Reducir a un 0.5% la repetición en sexto grado
13.Duplicar la cobertura neta en educación pre básica en niños de cinco años
14.Lograr la cobertura neta del 95% en los dos primeros ciclos de educación
básica.
15.Lograr la cobertura neta del 70% en el tercer ciclo de educación básica
16.Lograr que el 50% de la fuerza de trabajo emergente complete la educación
secundaria.
Para el logro de lo planteado se establecerán las estrategias con el consejo de
directores del distrito escolar No. 14 del municipio de Omoa, municipalidad, empresa
privada, ONGs, dirección departamental, secretaria de educación y amigos de la
educación de nuestro municipio.
La Dirección Distrital de Educación No. 14 del municipio de Omoa, Cortés
(2010) ha identificado que un 14% de esta población en edad escolar se queda sin
asistir a la escuela, lo que representa un índice del 32% de analfabetismo en el

52
municipio de Omoa, el cual es superior al departamental de 23.5% , superando
significativamente el índice de analfabetismo a nivel nacional del 21%.
Para el 2010 el nivel educativo de la población se encuentra distribuido de la
siguiente manera:
Cuadro 12. Nivel educativo de la Población del Municipio de Omoa
NIVEL EDUCATIVO PORCENTAJE DE LA POBLACION
Preparatoria 1 %
Educación Primaria 29 %
Educación Básica 10 %
Educación Secundaria 7 %
Educación Superior 1 %
Educación Técnica 1 %
TOTAL 49%
Fuente, Dirección Distrital No. 14, municipio de Omoa, departamento de Cortés (2010)
La mayoría del resto de la población no tiene ningún nivel educativo, sin
embargo muchos de ellos saben leer y escribir. Las personas con más alto nivel
educativo se encuentran en la cabecera municipal en donde funciona el único centro
educativo de segunda enseñanza de carácter público dentro del municipio.
Cuadro 13. Población Estudiantil por Niveles
NÚMERO DE ALUMNOS QUE TERMINAN SU EDUCACIÓN
PRIMARIA EN EL 2009
Escuelas oficiales 324
Escuelas Proheco 78
Centro de Educación Básica, CEB 438
Total 840

53
Un análisis más detallado de la situación educativa en el Municipio de Omoa,
respecto de las organizaciones educativas publicas muestra la importancia de los
CEB, que representan un 55.07% de la población total que es atendida por el sector
gubernamental.
Cuadro 14. Población Estudiantil en el Sistema Educativo Oficial
POBLACION ESTUDIANTIL OFICIAL 2009
Escuelas Proheco 978
CEB 4751
Total 8626
La población estudiantil en CEB en Omoa, Cortés es atendida por 10 instituciones
que agrupan el 55% de la población estudiantil, comparado con el 45% que
representan 72 instituciones; 42 escuelas oficiales y 30 escuelas PROHECO, éste
dato refleja la eficiencia de los CEB en atender las necesidades educativas de la
población del municipio de Omoa, Cortés.
Cuadro 15. Centros Educativos en el Municipio
CENTROS EDUCATIVOS EN EL MUNICIPIO
Escuelas Proheco 30
CEB 10
Kínder 27
Institutos oficiales 1
Institutos Privados 4
Centro de Educación a Distancia IHER 1
Centros comunitarios de prebasica 26
Escuelas nocturnas 2
Totales 141
Otro indicador importante para hacer análisis con respecto a la relevancia de
los CEB es comparar la cantidad de docentes que laboran en los CEB, según la
Dirección Distrital No. 14 del municipio de Omoa, Cortés (2010) 315 maestros

54
trabajan en el sector oficial, de los cuales 49 trabajan en el tercer ciclo de educación
básica, lo que representa 15.56%.
2.5.8 Índices e indicadores en Vivienda
En el municipio de Omoa la información de la vivienda se da a través del
recuento censal el cual recoge de manera bastante completa considerándose entre
las variables siguientes: tasa de crecimiento, el estado de la vivienda, tipo, tenencia,
infraestructura y número de habitante por vivienda.
En el municipio, la cantidad de viviendas contabilizadas para el año 2001 fue
de 8,112 viviendas, de las cuales 6,489 se encontraban ocupadas, correspondiendo
esto a una población de 30,148 personas eso significa un promedio alrededor de
4.64 personas por vivienda.
Actualmente el 80% de la población del municipio tiene casa propia, el 19%
vive en vivienda alquilada y un 1% se encuentra pagando su casa. Sobre los
materiales de los que está construido el techo de las viviendas en el municipio, se
registra un 91 de Zinc; 3% de asbesto; 4% de manaca y un 2% de otros materiales
(UDC, 2010).
Según datos elaborados por el Catastro Municipal de la Alcaldía de Omoa
(2009) el 84% de los pisos de las viviendas es de concreto; 3% es madera y un 13%
es piso de tierra. Para la construcción de las paredes se están utilizando diferentes
materiales, siendo el más común el cemento.
2.5.9 Índices e indicadores de Condiciones de Trabajo

55
El municipio de Omoa, con relación a la Población en Edad de Trabajar representa el
71% (23,826 habitantes) del cual se desprende que la Población Económicamente
Activa ocupada (PEA) representa el 37% (8,815 habitantes) y la Población
Económicamente Activa desocupada representa el 1% (232 habitantes). Las
condiciones de trabajo que se dan en la población económicamente activa son, en
algunos casos como la agricultura que todavía se practican acciones totalmente
tradicionales como ser el quemado de la tierra, uso del azadón, machete entre otros;
en el caso de la ganadería muchas de las haciendan utilizan mecanismos
tecnificados para la obtención de la leche y sus derivados al momento de su
procesamiento, la pesca es con el tradicional chinchorro. Todas estas actividades
son realizadas por los pobladores del municipio del cual llevan el sustento a sus
familias (UDC, 2010).
2.5.10 Evolución de la Comunidad Humana
La población del municipio de Omoa, ha ido evolucionando paulatinamente,
alcanzando un desarrollo bajo condiciones de crecimiento económico fluctuante,
especialmente en el aspecto de formación profesional, permitiéndoles así mejorar las
condiciones de vida tanto para ellos como para sus familiares, a la vez existe una
visión que permite poder ir realizando los propósitos en los cuales nos estamos
enmarcando actualmente. Uno de los aspectos que ha venido a mejorar las
condiciones de vida ha sido la ejecución de proyectos de carácter agrícolas los
cuales han tenido un gran éxito y el campo ganadero se ha modernizado para que
sus productos puedan llegar al consumidor con los máximos niveles de calidad. En
el aspecto de carácter vivienda ha crecido satisfactoriamente, ya que la población se
ha interesado por mejorarlas. Antes eran de adobe con piso de tierra, y en la
actualidad esta se han convertido en casas de habitación con toda una
infraestructura moderna, con materiales de primera calidad como se detalla en el
aspecto de vivienda de este trabajo (UDC, 2010).
Capítulo 3. Perspectiva y Marco Teórico

56
El presente estudio se fundamenta en el ejercicio y la práctica de varias
teorías de la gestión, la mayoría de ellas generadas para el contexto estadounidense
y latinoamericano. Las teorías abordadas en este capítulo, sirven de fundamento a la
gestión.
- Teoría del Liderazgo de John Maxwell
- Teoría del Fortalecimiento Institucional de French; Bell
- Teoría de los Grupos de Interés propuesta por Milton Freeman
- Teoría del Aprendizaje Organizacional propuesta por Peter Senge
Se considera como la teoría central al aprendizaje organizacional como condición
para el liderazgo, para el fortalecimiento institucional y el manejo de los stakeholders
o grupos de interés.
3.1 La Gestión Institucional como parte de la Gestión Educativa
La gestión educativa es parte de las llamadas ciencias de la educación, que incluye a
un buen número de disciplinas. (Banegas, 2010) considera a la gestión educativa
como una evolución del concepto de administración educacional, que se ha ido
nutriendo de varios enfoques para saltar los simples elementos de la administración
tradicional que desde las empresas mercantiles, ha tratado de traducir e incorporar
prácticas en la organización escolar.
Podemos entender que la gestión educativa se ha convertido a sí misma en un
conjunto de disciplinas que vinculan a la escuela con muchos elementos, para hacer
del proceso educativo un proceso relacional con la ciencia, la sociedad, la escuela,
de forma que dentro de la Gestión Educativa se advierten las siguientes divisiones:
1. Gestión Pedagógica que busca entender las mejores prácticas pedagógicas
para lograr aprendizajes significativos.

57
2. Gestión Curricular que busca relacionar el curriculum con el servicio a la
profesión en la búsqueda de los conocimientos, habilidades y destrezas;
Actitudes y valores que permitan a la persona formada en la escuela cumplir
con los roles sociales para los cuales fue formado.
3. Gestión Comunitaria, que busca entender las relaciones entre escuela y
sociedad en el término del buen vecino, entendiendo a la escuela como un
ciudadano organizacional, pero también entender a la gestión comunitaria
como la legítima relación de vinculación, transferencia de conocimientos entre
la escuela y la sociedad.
4. Gestión Institucional, que incluye la evaluación y control de instituciones
educativas, con la finalidad de identificar aciertos, fallos, mejores prácticas que
deben de ser continuadas. La gestión institucional incluye la evaluación de la
cultura organizacional, procedimientos, dirección de personal, liderazgo.
El presente trabajo de tesis, se ubica en el contexto de la especialidad de Gestión
Institucional, dentro del gran grupo de conocimientos que integran la Gestión
Educativa.
La Gestión educativa institucional, además admite muchas más divisiones, como la
Gestión educativa estratégica, que va desde la planeación estratégica del centro
educativa, hasta las auditorias de estrategias. La gestión del talento humano que va
desde el diseño de perfiles de puesto en función de las competencias, la conducción
de procesos y la evaluación del desempeño del talento humano que trabaja en la
escuela. Finalmente y muy relacionada con las dos primeras se encuentra la Gestión
de Procedimientos en la Escuela, el cual permite representar las tareas a través de
flujos de procesos, que se llevan a cabo, la documentación de los procesos es una
de las exigencias que tienen los procesos de aseguramiento de calidad o de
reconocimiento de la escuela con una normativa de calidad, que reconoce a través
de un certificado la calidad de los procesos. De forma que la Gestión de la Calidad

58
Total en las Organizaciones Escolares es una de las ramas de la Gestión Educativa.
Finalmente dentro de la Gestión Institucional se reconoce la Gestión Financiera como
una especialidad con dominio propio, relacionada con la formulación y evaluación de
factibilidad de los proyectos de inversión, la elaboración de balances, estados de
resultados y reportes financieros que contribuyen a una mejor comprensión de la
economía de la educación.
Uno de los principales problemas de la institución educativa contemporánea es la
rigidez de sus principios y roles, la escuela apenas a cambiado en siglos en cuanto a
la forma de organizarse y dirigirse, tan solo se han permeado algunos principios de la
administración científica como la división y especialización en el trabajo. Elementos
como la eficiencia y la eficacia en el trabajo, apenas son considerados en el
quehacer de los integrantes de la escuela (Senge, 2000).
El mundo moderno ha cambiado, el avance en las telecomunicaciones, el
crecimiento y la diversificación de las formas de generar conocimiento y la
superespecialización en el trabajo, plantean serios desafíos a la escuela
postmoderna, y una crisis en la adaptación a las demandas que la sociedad le hace
al iniciar el siglo XXI,
Por tanto el aprendizaje organizacional, el cambio educativo en las organizaciones
escolares es uno de los principales elementos que deben dirigir la práctica de la
gestión educativa promovida por los directores de centros educativos. Naturalmente
que el cambio organizacional debe de ser inducido y planeado utilizando las nuevas
metodologías que se plantean desde la administración estratégica, la utilización de
escenarios para planear el cambio organizacional es uno de los elementos que
emergerá en los próximos años como metodología de intervención a nivel de la
gestión administrativa de las instituciones escolares (Senge, 2000).

59
3.2 El Aprendizaje Organizacional
El aprendizaje organizacional es un término metafórico, por que las
organizaciones no aprenden como tal; son las personas que aprenden. El
aprendizaje humano debe entenderse como la adquisición, prueba y reestructuración
de cierta clase de conocimiento, mientras que el aprendizaje organizacional además
de construir, probar y reestructurar el conocimiento, debe de socializarlo a través de
diferentes mecanismos como procedimientos, rutinas, grupos de trabajo y cambios
de comportamiento. El aprendizaje puede ubicarse en el contexto más grande que es
el conocimiento. Estos planteamientos fueron expuestos por Chris Argyris y Donald
A. Schon quienes expusieron los principios teóricos que sustentan la comprensión de
las dinámicas del aprendizaje organización en su libro Organizational learning:a
treory of action perspective en donde explica como aprenden los individuos a través
de la acción.
Cada integrante de una organización construye su propia representación de la
realidad, pero esta siempre es incompleta, por lo que trata de completarlas
describiéndola en relación con otros integrantes de la organización, mediante el
intercambio de opiniones y juicios de valor. La teoría del aprendizaje organizacional
es complementaria de la Teoría de la memoria colaboradora (Álvarez; George,
2009).
El directivo docente debe sustentar su práctica como gestor de la institución
educativa retomando los principios de la teoría del aprendizaje organizacional, esto
se da en dos espacios:
En el espacio docente es donde el intercambio de opiniones y la toma de
decisiones colegiada deben primar sobre el autoritarismo. El empoderamiento como
práctica administrativa procura aprovechar el talento humano de los integrantes de la
institución educativa, se logra implementar gracias al trabajo colaborativo, el estimulo
de la creatividad para la identificación de causas y soluciones a los problemas así
como el aprovechamiento de oportunidades que periódicamente enfrentan las

60
instituciones educativas frente a los grupos de partes interesadas (estudiantes,
vecinos, padres de familia, autoridades civiles, sociedad civil organizada, ONG´s,
Universidades y otros).
El espacio de aprendizaje, en donde se enseña el conocimiento humano
universal, como también el ejercicio de la ciudadanía, los valores que son parte del
proceso de socialización y que contribuyen a los estudiantes a insertarse en la
sociedad. Los modelos pedagógicos han cambiado en su forma y su objetivo, el
constructivismo como paradigma psicopedagógico, ha sustituido a la práctica
conductista. De hecho el constructivismo es una aplicación de la teoría de
aprendizaje organizacional, ya que sugiere que dentro del proceso de enseñanza-
aprendizaje surja el aprendizaje colaborativo entre docentes-estudiantes y entre
estudiantes-estudiantes. Esto supone la interacción, el compartir experiencias y el
sintetizar el conocimiento grupal a partir de los conocimientos individuales que cada
uno tiene.
Según Argyris y Shon, 1978, 10-11 citado por (Álvarez; George, 2009: 248)
“Una organización es como un organismo en el que cada una de sus células contiene
una imagen particular y cambiante de si misma, en relación con el todo, al igual que
en un organismo, la práctica organizacional se deriva de las imágenes individuales”
Por lo que la teoría de la acción, propuesta por depende de la forma en la cual los
integrantes la representan.
En el aprendizaje organizacional no debe pensarse en organizaciones
estáticas, sino en procesos activos de organización. La continuidad organizacional no
sería comprensible si dependiera únicamente de imágenes múltiples, paralelas o
individuales. Cuando las organizaciones son muy complejas los integrantes no
pueden limitarse al trato de persona para comparar y ajustar sus teorías de acción,
porque aun entre individuos la imagen de la organización difiere. Los individuos
necesitan referencias externas, para guiar sus ajustes privados.

61
Las referencias externas son mapas organizacionales, memorias y programas.
Por ejemplo, como mapas se incluyen los diagramas de flujo, que son
operacionalización de los manuales de procedimientos. Estas referencias sirven para
agrupar patrones individuales de comunicación interpersonal, la memoria
organizacional incluye los archivos, base de datos, estados financieros
La teoría de aprendizaje organizacional propuesta por Chris Argyris y Donald
Schön, citado por (Almendarez; George, 2009: 251) consideran que:
Los productos del aprendizaje organizacional pueden tomar muchas
formas, pero deben generar un cambio en las teorías de acción de la
organización que son:
-Interpretaciones de éxito o fracaso.
-Conexiones causales entre acciones y resultados y sus implicaciones
para el futuro.
-Descripciones del ambiente organizacional y sus cambios así como sus
demás posibles en el futuro desempeño.
-Análisis del potencial y límites de alternativas estratégicas
organizacionales, de estructuras, técnicas, sistemas de información y
sistemas de incentivos.
-Descripción de visiones conflictivas e intereses que aparecen en la
organización en condiciones de complejidad e incertidumbre.
-Reflexiones críticas de teorías de acción de la organización y
propuestas para su reestructuración.
-Descripción y análisis de experiencias de otras organizaciones.
-Todos estos resultados de investigación califican como productos de
aprendizaje organizacional, cuando generan cambios en el
comportamiento.
Otro de los teóricos del pensamiento sobre las organizaciones que aprenden, ha sido
Peter Senge (2000), quien en su libro La Quinta disciplina, plantea que:

62
Una organización que aprende debe de instaurar una cultura que
contenga cinco disciplinas:
-Pensamiento sistémico: La organización debe tener una visión
sistémica para que los patrones de comportamiento resulten claros.
-Dominio personal. Consagración a un aprendizaje constante, es la
disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visión
personal, concentrar la energía, aprender a hacer pacientes y ver la
realidad de manera objetiva.
-Modelos mentales. Son generalizaciones e imágenes que influyen
sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar.
-Aprendizaje institucional. Es el proceso mediante el cual los equipos
organizacionales modifican los modelos mentales compartidos acerca de
la organización, sus propósitos y sus competidores. Incluye la aptitud
para entablar diálogos abiertos, ayuda a tener una visión compartida,
supone aptitudes para configurar visiones del futuro, compartidas que
proporcionan un compromiso a la gerencia.
-Aprendizaje en equipo. Comienza con el dialogo, la capacidad de los
integrantes del equipo para ingresar en un autentico pensamiento
conjunto, implica aprender a reconocer los patrones de interacción que
erosionan el aprendizaje en equipo; los patrones de defensa a menudo
están profundamente enraizados y estorban el funcionamiento de un
equipo.
Las personas son el principal activo de las organizaciones, según lo establece la
teoría del capital humano propuesta por Theodore Schultz, premio nóbel de
economía en 1979. En su clásico libro Como invertir en la gente, Schultz (1978)
explica como el principal valor que tiene una nación, una organización son las
personas, y por que es necesario invertir en ellas (tiempo, recursos) para expresar
las potencialidades del talento humano.

63
El trabajo en equipo es la forma en cómo las organizaciones utilizan el factor
humano, para identificar las causas de los problemas como también las posibles
soluciones para resolverlos. “El fundamento del trabajo en equipo o trabajo
colaborativo, lo constituye las bases biológicas de la conducta. Estas se encuentran
muy bien explicadas por la teoría de la memoria colaboradora”. Psicólogos como
Bower, 1997 citado por (Briggs ;Peat, 1999:103) establecen que la memoria
colaboradora proporciona un ejemplo de auto organización colectiva.
Investigaciones realizadas en la ciencia cognitiva han descubierto que los cónyugues
ancianos compensan la perdida normal de memoria para recordar nombres
familiares, caras y acontecimientos, lo hacen volviéndose expertos en el uso de la
retroalimentación, colaborando el uno con el otro, para poder reconstruir lo que se
olvida. En un estudio, las parejas que llevaban casadas entre 30 y 40 años eran más
capaces de retener una historia que se les leía, que personas más jóvenes. Los
recientes descubrimientos desafían las suposiciones científicas actuales acerca de la
mente, mantiene psicólogos como Carstensen, 1995 en sus estudios conducidos en
la Universidad de Stanford. En vez de tratar la actividad mental como el producto de
un cerebro individual, en su opinión los investigadores deberían de estudiar si la
mente existe primero en las relaciones sociales, que influyen en lo que los individuos
piensan y hacen (Briggs ;Peat, 1999)
El trabajo en equipo puede ser desarrollado en las organizaciones a través de
diversas formas o esquema como por ejemplo: las comunidades de práctica, los
círculos kaisen, los grupos de mejoramiento continuo, que comenzaron a
establecerse en el ambiente de las organizaciones industriales en Japón a partir de
la década de 1950´s, pasando luego a los Estados Unidos, y de ahí se han derivado
diversas aplicaciones a usos civiles (Thompson, 2000)
Las comunidades de práctica son grupos de personas que se reúnen con la
finalidad de compartir ideas, encontrar soluciones e innovar, uniendo sus esfuerzos
en pro del mejoramiento continuo de la disciplina. Las comunidades de práctica son
una forma de trabajo colaborativo en formatos virtuales en los que no es necesario

64
esta frente a frente para realizar dichos trabajos. El trabajo colaborativo en redes
como se le conoce es una forma novedosa de gestionar el conocimiento. (Wenger, M
; Snyder, J 2002).
Los círculos de calidad o círculos Kaizen son pequeños, en ellos pueden
participar desde cuatro hasta quince integrantes, ocho es el número perfecto. “Todos
sus integrantes deben laborar en una misma unidad o área de trabajo, de forma que
los problemas y las soluciones les sean comunes en lenguaje y práctica. Las áreas
de trabajo permiten desarrollar identidad en el círculo “(Thompson, 2000: 12).
En el caso de las organizaciones escolares se pueden trabajar en
comunidades de práctica para ligar instituciones con contextos y problemas
similares, así como con metas comunes, por ejemplo una de estas iniciativas podrían
ser la Red Nacional de Profesores de Ciencias Naturales, en la que los profesores de
Ciencias Naturales puedan intercambiar recursos de aprendizaje, comunicarse sobre
la existencia de eventos que los fortalezcan en nuevas técnicas y enfoques dentro de
la disciplina. En este caso hipotético la comunidad de práctica será la Red para
estimular el trabajo colaborativo virtual, y dentro de cada institución o distrito la
implementación de círculos de calidad o círculos Kaizen.
Para potenciar el trabajo en equipo es necesario identificar las principales
potencialidades y limitaciones. Maxwell (2001) ha expuesto una sistematización de
experiencias del trabajo en equipo, basado en lo que el llama las 17 leyes de trabajo
en equipo.
Leyes del Trabajo en Equipo según John C. Maxwell
Ley del trabajo en
equipo
Explicación sintética mediante una parábola
La ley de lo
trascendental
Uno es demasiado pequeño como para pretender
hacer grandes cosas

65
Ley del trabajo en
equipo
Explicación sintética mediante una parábola
La ley del cuadro
completo
La meta es más importante que la participación
individual
La ley del nicho Cada jugador tiene un lugar donde dar lo mejor de
si
La ley del Monte
Everest
A medida que el desafío crece, la necesidad de un
trabajo en equipo aumenta
La Ley de la Cadena Todo equipo es tan fuerte como lo es su eslabón
mas débil
La Ley del Catalizador Los equipos triunfantes tienen jugadores que hacen
que las cosas sucedan
La Ley de la Brújula La visión da confianza y dirección a los integrantes
del equipo
La Ley de la Manzana
Podrida
Las malas actitudes arruinan al equipo
La Ley de la
Confiabilidad
Cuando de contar se trata los compañeros del
equipo deben poder contar con los demás
La Ley del Precio El equipo no logra alcanzar su potencial, cuando
falla en pagar el precio
La Ley del Marcador El equipo puede hacer ajustes cuando sabe donde
esta parado
La Ley del Banco Los grandes equipos tienen mucha fuerza colectiva
La Ley de la Identidad Los valores compartidos definen al equipo
La Ley de la
Comunicación
La interacción aviva la acción
La Ley de la Ventaja La diferencia entre dos equipos igualmente
talentosos es el liderazgo
La Ley de la Moral
Alta
Nada duele cuando se está ganando

Tesis Ruben Hernandez asesorada por Leonardo Lenin Banegas Barahona

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