El documento describe los diferentes niveles de planeación en una organización, incluyendo la planeación estratégica, a largo plazo y operacional. Explica que la planeación estratégica define la misión y objetivos generales a largo plazo, la planeación a largo plazo establece lineamientos para 1-5 años, y la planeación operacional se enfoca en las tareas anuales y más corto plazo para alcanzar los objetivos. Además, enfatiza la importancia de planear el proceso de planeación para garantizar consistencia y comunicación

1. IMPORTANCIA DE PLANEAR
Planear quiere decir: 1) escoger un destino, 2)
evaluar rutas alternativas y 3) decidir el curso
específico para alcanzar el destino que eligió. La
planeación es un elemento sumamente
importante del trabajo cotidiano de un ejecutivo,
ya sea desde el punto de vista de la empresa o
del conjunto de responsabilidades diarias.

2. IMPORTANCIA DE PLANEAR
El costo de un error como resultado del antiguo
método de toma de decisiones impuesto, en la
compleja economía del presente, es demasiado
caro. La planeación obliga a que el ejecutivo se
siente y reflexione sobre el asunto, y piense en
alternativas.

3. ESQUEMA DE LA PLANEACIÓN
En una organización, la planeación se puede ver desde
tres perspectivas diferentes: estratégica, a largo plazo y
de operaciones.
Jerarquía de planeación
planeación
estratégica
planeación a
largo plazo
planeación
de
operaciones

4. Planeación estratégica
La planeación estratégica es, ¿cuál es el giro por el que
más le gustaría que fuera más reconocida la entidad u
organización?, que se plantea así: ¿qué nos gustaría
hacer cuando crezcamos? Por ejemplo:
Una organización de granjeros pensaba dedicarse a la
producción de verduras, frutas y ganado. Sin embargo,
considerando las oportunidades en la industria, vieron
la posibilidad de entrar en el negocio de comida de
preparación rápida. Esto los obligó a analizar las
necesidades del consumidor, empaque y procesamiento
para el usuario final.

5. Planeación estratégica
Algunos de sus atributos son:
►Intervalo de tiempo. Por lo común largo, mayor
de cinco años.
►Pregunta fundamental. ¿De qué se trata nuestro
negocio? ¿Debemos ampliarlo o restringirlo?
►Proceso. Probablemente varios ejecutivos de alto
nivel, quizá miembros del consejo de directores;
uso intensivo de personal de staff y asesores de
administración; uso de análisis de brechas.

6. Planeación estratégica
►Complejidad. Muchas variables quizá porque
deben evaluarse tanto medios externos como
internos; se analizan fortalezas, debilidades y
oportunidades.
►Grado de estructura. Estructura pequeña o
desarrollada específicamente para cada
organización. Cada empresa concibe de manera
diferente a la planeación estratégica
dependiendo de su cultura, filosofía y personal.

7. Planeación estratégica
►Resultados. Un enunciado my general que
establece con amplitud y por escrito los acuerdos
a los que se llegó en el proceso de planeación; a
veces le llama informe de la misión, el cual
determina el propósito básico de la empresa y en
qué negocio se concentrará.
Este nivel de planeación considera las preguntas
más generales, supervisa el medio externo para
asegurar que el enfoque sea realista.

8. Planeación a largo plazo
Algunos de sus atributos son:
►Intervalo de tiempo. Más breve que el de la
planeación estratégica; usualmente de uno a
cinco años.
►Proceso. Deben participar los ejecutivos de alto
nivel que estuvieron involucrados en el plan
estratégico; además, deben colaborar los
gerentes divisionales o los jefes ejecutivos de
línea. Se analiza la misión corporativa, y en ésta
están incluidos todos los planes a largo plazo.

9. Planeación a largo plazo
►Complejidad. Como ya se estableció la misión,
existen menos variables que en la planeación
estratégica. Se consideran diversas fuentes de datos:
como rendimientos financieros, condiciones de
mercado y recursos organizacionales. Se vuelven a
revisar los datos provenientes del exterior.
►Grado de estructura. Existe una estructura respecto
a políticas existentes y los activos actuales de la
organización (gente, instalaciones y manera de
hacer negocios).

10. Planeación a largo plazo
►Resultados. Se les llama con muchos nombres
(lineamientos estratégicos, planes a largo plazo,
objetivos de oportunidad, plan de cinco años),
este nivel de planeación resulta en lineamientos
escritos, que por lo general cubren cuando
menos los aspectos siguientes:
• Áreas básicas de la empresa. ¿Cuáles productos
o servicios se planean?

11. Planeación a largo plazo
• Objetivos financieros. Incluyen aspectos como
crecimiento de ventas, crecimiento de utilidades,
rendimiento a la inversión esperado y fuentes
financieras.
• Oportunidades de mercado. En cuanto se refiere
a segmentos de la población meta, así como
geografía.

12. Planeación a largo plazo
• Administración de la empresa. Ésta involucra el
hacer preguntas difíciles sobre el trabajo y la
capacidad de llevar a cabo el plan.
• Instalaciones físicas. Se necesitarán más o incluso
menos instalaciones para llevar a cabo el plan. Este
tema se debe evaluar conjuntamente con los
objetivos financieros.

13. Planeación a largo plazo
• Intervalo de tiempo para la siguiente revisión. Se
debe hacer revisión de la planeación a largo plazo
de manera periódica, cuando menos cada dos años,
o con más frecuencia si se presentan cambios no
anticipados.
El plan a mediano plazo se puede considerar como
un puente entre la planeación a largo plazo y la
operacional o diaria.

14. Planeación operacional
La planeación operacional asegura que esté
disponible la combinación correcta de recursos
disponibles en el momento apropiado para producir
un bien o servicio para el cliente meta. Sus atributos
son los siguientes:
►Intervalo de tiempo. Generalmente un año o
menos; puede ser mensualmente.
►Pregunta fundamental. ¿Cuáles tareas
específicas deben cumplirse para lograr los
resultados establecidos en el plan a largo plazo?

15. Planeación operacional
► Proceso. Generalmente encabezado por jefes ejecutivos
de división que participaron en los procesos de
planeación a largo plazo, este proceso involucra a los
ejecutivos de toda unidad o división. Ellos serán los
responsables del logro de los objetivos del plan.
► Complejidad. Generalmente, se incluyen variables más
específicas en el plan de operaciones. Éstas pueden
incluir predicción de mercado en tiempo para cada
producto, junto con el presupuesto, y cantidad de
recursos necesarios para la producción de cada artículo.

16. Planeación operacional
►Grado de estructura. De los tres niveles de
planeación, éste es el más estructurado porque en
las empresas hay sistemas para la planeación. Son
ejemplos de éstos la presupuestación y los
pronósticos financieros.
►Resultados. El plan de operaciones toma en cuenta
lo siguiente:
• Supuestos para el periodo. ¿Existen paros laborales,
insuficiencia de materiales o cambios en los costos
de los recursos?

17. Planeación operacional
• Se necesitan hacer cambios internos. ¿Se requieren
comprar nuevas instalaciones?, ¿es necesario
cambiar trabajadores o políticas?
• Producción y programas. ¿Cuántos productos o
servicios se producirán y en qué intervalo de
tiempo?
• Responsabilidades. ¿Qué persona es la responsable
de cada uno de los elementos principales?
• Presupuesto. ¿Cuál es el presupuesto de operaciones
y/o el de ventas?

18. Cómo se apoyan el plan estratégico y el de operaciones
Planes estratégicos
__________________________________________
Se deshace de los negocios no
relacionados; se enfoca en el
crecimiento de los productos
básicos
Planes de mercadotecnia
__________________________________________
Mercados meta regionales con
productos a la medida
Planes de producción
__________________________________________
Centraliza las operaciones en
las plantas más eficaces
Planes de financiamiento
__________________________________________
Rebaja costos y aumenta
utilidades marginales de los
productos

19. FUNCIÓN DE PLANEACIÓN
La planeación en una empresa se lleva a cabo a
nivel corporativo y en los niveles inferiores con
cada gerente que hace planeación para su
unidad.
En el nivel corporativo
Quienes hacen la planeación corporativa, en
verdad no planean ni se adjudican la planeación.
Ellos coordinan, facilitan y proporcionan apoyo
del staff a los ejecutivos de línea.

20. Al nivel de cada gerente
Además de la planeación corporativa, todo
gerente hace planes como parte de su trabajo
cotidiano. La planeación no sólo es
responsabilidad del jefe de división, gerente de
planta o cabeza de departamento. Cada ejecutivo
debe anticiparse, y calcular el tiempo, gente,
capital y materias primas necesarias para
abastecer la producción de bienes y servicios, de
los que es responsable.

21. Al nivel de cada gerente
Existen diversas herramientas de planeación
para ayudarlos en este proceso. Entre éstas, se
encuentran técnicas de programación, como las
gráficas de Gantt; el método de ruta crítica
(CPM, por sus siglas en inglés, critical path
method) para analizar los hechos y los intervalos
de tiempo que son cuellos de botella potenciales
para lograr los resultados deseados;

22. Al nivel de cada gerente
La técnica de evaluación y revisión de
proyectos, también conocida como PERT (por
sus siglas en inglés, Proyect Evaluation and
Review Technique), que muestra las tareas y los
intervalos de tiempo de principio a fin;
administración de proyectos, que permite al
ejecutivo planear por fases un proyecto desde la
idea a su equipamiento, y los modelos de
simulación que presentan varias alternativas de
“qué pasaría si”.

23. PLAN PARA LA PLANEACIÓN
Un plan estratégico o un proceso de planeación, no
sucede simplemente por decisión del vicepresidente
ejecutivo o el consejo. Planear lleva tiempo y esfuerzo.
Para tener éxito, el proceso de planeación también
necesita ser planeado. Usando los conceptos de
planeación, la escuela Helene Fuld School of Nursing
desarrolló un plan para planear, señalando las diversas
categorías importantes para la escuela (programa;
organización y administración; finanzas, recursos,
equipo e instalaciones) de los tres niveles de
planeación.

24. PLAN PARA LA PLANEACIÓN
Procesos y productos propuestos
Por ejemplo: Por ejemplo:
* Operación * Competidores
* Clase de dirección * Mercado para
* Dotación de personal el programa
Emisión, Clasificación, Discusión
Planeación usando el ejemplo de Helene Fuld School of Nursing.
Exploración y análisis del
ambiente interno
Exploración y análisis del
ambiente externo
Programa de la
escuela
Organización y
administración
Finanzas Recursos, equipo e
instalaciones
Misión y
metas
¿Qué clase de
empresa deseamos
ser?
•Informe amplio del futuro
de la empresa
•Dónde desea llegar
Lineamientos
estratégicos
Considera con
firmeza el programa
de licenciatura en
enfermería para el
futuro
Campus
adicionales
Función de
filantropía
Acciones o restricciones
respecto a la misión
Planeación y
tácticas de
recursos
Planeación de
recursos
•Proyectos
•Metas anuales
DEFINIR MISIÓN
DEFINIR
LINEAMIENTOS
DEFINIR
LINEAMIENTOS

25. PLAN PARA LA PLANEACIÓN
En la planeación estratégica y en la de largo
plazo no participa toda la empresa. Sin embargo,
el traslape entre los niveles es importante. La
organización para planear se desarrolló para
incorporar este principio y para asegurar
consistencia y comunicación.

26. algunas juntas mixtas
subgrupos y fuerzas laborales que se necesiten
Organizando para planear
subgrupo subgrupo
Consejo de
miembros
Planeación del Comité del
Consejo:
2 miembros del consejo
2 miembros del personal docente
Director (CEO) de la escuela
3 personas de asistencia de staff
Administración ad hocl Comité de
Planeación de la Docencia
Director (CEO) de la escuela
Representante administrativo y de los
docentes de Enfermería y de educación
general que reportan frecuentemente a
la facultad o al staff
subgrupo

27. ESTRATEGIA (TENDENCIAS Y
PROYECCIONES)
El punto de partida de la planeación es el
desarrollo de una estrategia que rija dicha
planeación, de corto, largo y mediano plazos,
además de dar las bases para organizar, dirigir y
controlar la empresa. Ackoff define la estrategia
como: la acción de proyectar un futuro deseado
y los medios efectivos para conseguirlo… y
hacer que el futuro de la empresa se comporte
como se planeó.

28. ESTRATEGIA (TENDENCIAS Y
PROYECCIONES)
Por estrategia se entiende la conceptualización
del plan global rector que determina los grandes
objetivos y la dirección hacia el segmento de
mercado que se pretende, así como la táctica
para lograrlo a un plazo determinado,
básicamente de largo plazo. Los plazos de un
plan rector para la mediana empresa son de tres
a cinco años. La gran empresa utiliza y fija
objetivos de largo plazo de cinco, diez, quince o
más años.

29. ESTRATEGIA (TENDENCIAS Y
PROYECCIONES)
Para la fijación de objetivos de operación y la
elaboración de planes, es conveniente hacer un análisis
de las tendencias de crecimiento o decrecimiento del
consumo de los bienes, servicios, así como de la
movilidad del mercado y sus tendencias para generar las
proyecciones de crecimiento probable a mediano y
largo plazos, que permitan orientar las inversiones y las
prioridades de la utilización de los recursos.
El desarrollo de estrategias implica conocer primero los
conceptos que las conforman: objetivos, metas,
acciones, políticas y normas o reglas.

30. Estrategia y política
El término "estrategia" (derivado del vocablo
griego strategos, que significa "general") tiene
muchos usos. Los expertos difieren en al menos
un aspecto primordial de las estrategias. Algunos
autores consideran como parte de ellas tanto los
puntos terminales (Propósito, misión, metas,
objetivos) como los medios para alcanzarlos
(políticas y planes).

31. Estrategia y política
Otros subrayan en el proceso estratégico la
importancia de los medios para obtener los fines,
por encima de los fines en sí mismos. Estrategia
es la determinación del propósito (o misión) y de
los objetivos básicos a largo plazo de una
empresa, así como la adopción de los cursos de
acción y de la asignación de recursos necesarios
para cumplirlas. Por lo tanto, los objetivos son
parte de la formación de la estrategia.

32. Bibliografía
►Montana, Patrick J; Charnov.
Administración. CECSA. 2004
►Sergio Hernández y Rodríguez.
Administración. Teoría, proceso, áreas
funcionales y estrategias para la
competitividad. Mc Graw Hill. 2008