El presente seminario de formación engloba información, talleres, experiencias, casos, todos de utilidad para quienes estén interesados en iniciar por primera vez su experiencia en el área de Coaching, ya sea para mejorar su desempeño en el área personal, profesional, o empresarial a través del autoconocimiento de las poderosas herramientas del Programa “Directivo Coach”.
El Seminario “Herramientas avanzadas para la práctica de Coaching” es una modalidad de capacitación cuyo objetivo es otorgar las herramientas para que los participantes puedan aplicar el modelo hacia toda la empresa, y así gestionar a sus equipos, en base a esa nueva manera de liderar, mucho más asertiva y generando mayor compromiso en sus colaboradores.
Lugar y Fechas:
Quito, Jueves 10 de marzo del 2.016.
Guayaquil, Viernes 11 de marzo del 2016.
Horario Ejecutivo: 09h00 a 18h00
Realizar un proceso de Coaching, acercando el mismo a todas las personas y ofreciendo una absoluta confidencialidad para todos nuestros clientes con un claro concepto de "Value for Money".
El presente seminario de formación engloba información, talleres, experiencias, casos, todos de utilidad para quienes estén interesados en iniciar por primera vez su experiencia en el área de Coaching, ya sea para mejorar su desempeño en el área personal, profesional, o empresarial a través del autoconocimiento de las poderosas herramientas del Programa “Directivo Coach”.
El Seminario “Herramientas avanzadas para la práctica de Coaching” es una modalidad de capacitación cuyo objetivo es otorgar las herramientas para que los participantes puedan aplicar el modelo hacia toda la empresa, y así gestionar a sus equipos, en base a esa nueva manera de liderar, mucho más asertiva y generando mayor compromiso en sus colaboradores.
Lugar y Fechas:
Quito, Jueves 10 de marzo del 2.016.
Guayaquil, Viernes 11 de marzo del 2016.
Horario Ejecutivo: 09h00 a 18h00
Realizar un proceso de Coaching, acercando el mismo a todas las personas y ofreciendo una absoluta confidencialidad para todos nuestros clientes con un claro concepto de "Value for Money".
A través de este Máster en Coaching y Gestión del Talento, esden ofrece la oportunidad a profesionales de la empresa para que obtengan el máximo partido de su propio potencial como Líderes y del de cada persona de su equipo con el fin de potenciar la consecución de los resultados empresariales.
Seminario impartido por la escuela de negocios de INESEM que trata sobre el uso y la importancia actual del uso de la metodología coaching dentro del ámbito empresarial.
Presentación de lo que Brand Coaching puede hacer por tí como Negocio, Autónomo o simplemente si quieres generar tu marca personal. El brand Coaching auna los beneficios del Marketing y el Coaching.
A través de este Máster en Coaching y Gestión del Talento, esden ofrece la oportunidad a profesionales de la empresa para que obtengan el máximo partido de su propio potencial como Líderes y del de cada persona de su equipo con el fin de potenciar la consecución de los resultados empresariales.
Seminario impartido por la escuela de negocios de INESEM que trata sobre el uso y la importancia actual del uso de la metodología coaching dentro del ámbito empresarial.
Presentación de lo que Brand Coaching puede hacer por tí como Negocio, Autónomo o simplemente si quieres generar tu marca personal. El brand Coaching auna los beneficios del Marketing y el Coaching.
Programa Augere de Certificación en Mentoring.NA#GROW
PROGRAMA AUGERE DE CERTIFICACIÓN EN MENTORING.
«Una metodología para el desarrollo del talento».
¿Para quiénes? Directivos y Managers de áreas de RR.HH., funcionales y de negocio. ¿Para qué? Para descubrir nuevos modos de intervenir en las organizaciones, acompañando el desarrollo de personas y equipos internos.
El Programa Augere de Certificación en Mentoring está acreditado por la ICF como CCE (Educación Continua en Coaching) con 12 créditos, de los cuales, 7.25 unidades en el Área de Competencias Clave y 4.75 unidades en el Área de Recursos de Desarrollo.
Más Información:
https://namagazine.es/producto/programa-augere-de-certificacion-en-mentoring/
Programa Augere de Certificación en Mentoring.NA#GROW
PROGRAMA AUGERE DE CERTIFICACIÓN EN MENTORING.
«Una metodología para el desarrollo del talento».
¿Para quiénes? Directivos y Managers de áreas de RR.HH., funcionales y de negocio. ¿Para qué? Para descubrir nuevos modos de intervenir en las organizaciones, acompañando el desarrollo de personas y equipos internos.
El Programa Augere de Certificación en Mentoring está acreditado por la ICF como CCE (Educación Continua en Coaching) con 12 créditos, de los cuales, 7.25 unidades en el Área de Competencias Clave y 4.75 unidades en el Área de Recursos de Desarrollo.
Más Información:
https://namagazine.es/producto/programa-augere-de-certificacion-en-mentoring/
Presentación Escuela Emprendimiento IntegralAldo Ilardi
Centro de Emprendimiento Integral que se suma a iniciativas de Incubadoras, Universidades, Colegios o instituciones u organizaciones que quieran promover el Emprendimiento Integral
[ El camino al éxito, empieza con la mejor formación ] - @ide_cesem
IDE-CESEM, Instituto Directivo de Empresas, Madrid. Masters, MBA, Cursos y Formación para Empresas
- Master en Dirección y Gestión de Recursos Humanos: http://goo.gl/sio6oS
- Facefook: https://www.facebook.com/escuela.negocios.idecesem
- Visita nuestra oferta formativa en: http://goo.gl/sio6oS
- Más información en: www.ide-cesem.com
[ Programas Formativos ]
- Masters:
http://www.ide-cesem.com/Master/masters.asp
- Cursos:
http://www.ide-cesem.com/Cursos/cursos.asp
- Formación para Empresas:
http://www.ide-cesem.com/empresas.asp
La Asociación de Coaching Latinoamericana y Liderazgo presentan esta Certificación Internacional en Coaching Personal y Laboral, también llamado Coaching Ejecutivo, que lo prepara en forma integral para desempeñarse profesionalmente como Coach Empresarial & Coach de Vida, o Personal Coach.
Es usted: Jefe o Gerente, Consultor o Docente, Psicólogo o Mentor, Su trabajo involucra guiar, potenciar, estimular, motivar o cambiar a otras personas tanto en el campo laboral como personal?
• Personas que deseen ejercer como coaches profesionales tanto en el ámbito personal como en el ejecutivo.
• Directivos, ejecutivos, empresarios que desean reforzar sus capacidades de liderazgo, contribuyendo al mismo tiempo al desarrollo de sus equipos.
• Responsables de Talento Humano que deseen ampliar conocimientos de cara a un mejor desempeño de sus funciones.
• Profesores y personal dedicado a la enseñanza.
Incluye:
• Inscripción Programa de Certificación Internacional de Coaching Profesional.
• Introducción a las 9 Maestrías IAC del coaching:
• Membresía por un año, a la Asociación de Coaching Latinomericana
• Membresía por un año a la IAC
(02) 229-667 ext 118 - (02) 600-2908
Celular (09)84698001 - (09) 845-35948
El coaching constituye la más novedosa de las herramientas en el área del progreso y la excelencia profesional y personal. Facilita el camino hacia la consecución de metas, eliminando aquellas barreras que impiden su logro.
Es una disciplina de reconocida eficacia que facilita integrar cambios tanto en la vida personal como en el ámbito empresas; un coach es el especialista en facilitar que las personas consigan resultados extraordinarios, tanto profesionalmente como en el personalmente, que impulsa y motiva a su cliente para que supere lo que lo limita y así alcance sus metas. El nuevo líder organizacional empieza a verse a sí mismo como un coach, en la mediada que es responsable del desarrollo de habilidades y capacidades de sus colaboradores.
Implementación de la Universidad Corporativa CarvajalDemos Group LATAM
Conferencia impartida en el 3er Congreso Internacional de Capacitación: "Las mejores prácticas para capacitar el talent@ humano", en Bogotá, 3 y 4 de Septiembre de 2011.
Conferencista: Magda Forero y Jimena Arbeláez, Jefes de Capacitación de Carvajal Información
Guía para hacer un Plan de Negocio para tu emprendimiento.pdfpppilarparedespampin
Esta Guía te ayudará a hacer un Plan de Negocio para tu emprendimiento. Con todo lo necesario para estructurar tu proyecto: desde Marketing hasta Finanzas, lo imprescindible para presentar tu idea. Con esta guía te será muy fácil convencer a tus inversores y lograr la financiación que necesitas.
Anna Lucia Alfaro Dardón, Harvard MPA/ID.
Opportunities, constraints and challenges for the development of the small and medium enterprise (SME) sector in Central America, with an analytical study of the SME sector in Nicaragua. - focused on the current supply and demand gap for credit and financial services.
Anna Lucía Alfaro Dardón
Dr. Ivan Alfaro
El análisis PESTEL es una herramienta estratégica que examina seis factores clave del entorno externo que podrían afectar a una empresa: políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ambientales y legales.
Entre las novedades introducidas por el Código Aduanero (Ley 22415 y Normas complementarias), quizás la más importante es el articulado referido a la determinación del Valor Imponible de Exportación; es decir la base sobre la que el exportador calcula el pago de los derechos de exportación.
5. I. Introducción
II. Marco Conceptual del Desarrollo
Humano en la Organización Carvajal
III. Cambio Cultural
IV. Ciclos de Desarrollo de Competencias
V. Presentación de casos y testimoniales
TemasTemas
6. El Modelo de Desarrollo basado en competencias está
siendo construido en Carvajal
Lo que se va a presentar es hoy una realidad en
Carvajal
El Modelo de Desarrollo basado en competencias
modifica algunos paradigmas sobre el desarrollo en la
Organización Carvajal
Dar a conocer el Programa de Desarrollo Humano
basado en competencias
Mostrar el impacto del Programa de Desarrollo Humano
basado en competencias en la cultura de la
organización
IntroducciónIntroducción
7. Perfil de CaracterísticasPerfil de Características
IndividualesIndividuales
Rol Social
Autoimagen
Rasgos
Motivos
Conocimientos
Habilidades
Información acumulada
en un área particular
Demostración conductual de
experticia
La imagen que uno
proyecta hacia afuera
Sentido de identidad y
valor de una persona
Hábitos
Lo disfruto o no.
8. Marco Conceptual
Se pueden obtener buenos
resultados a corto plazo sin
desarrollo. Pero no se
obtendrán buenos resultados
sin desarrollo en el mediano
y largo plazo. Esto es
aplicable tanto al individuo
como a la organización
9. Marco Conceptual
El Desarrollo Humano en la
Organización integra los
conceptos de Auto-desarrollo
y Coaching con un enfoque
de individuo autónomo y
responsable de si mismo
11. Marco Conceptual
Desempeño
Es el cumplimiento de metas y objetivos del
cargo dentro de las políticas, principios y valores
Organizacionales.
El seguimiento al desempeño del colaborador es
responsabilidad directa del jefe y debe ser
medido con frecuencia durante el año.
12. Marco Conceptual
Desarrollo
Es el crecimiento personal del colaborador a
través del mejoramiento en sus competencias.
El colaborador es responsable de su
auto-desarrollo con apoyo de su Jefe
13. Desempeño
Jefe Inmediato
Objetivos
Resultados/Matrices
Balance Scorecard
Clima
Liderazgo
Medición EVA
Capacitación y
entrenamiento
Seguimiento y
facilitación del
desarrollo
Planes de
reconocimiento
Evaluación 90°
Desarrollo
Basado
en Competencias
Colaborador
• Modelos de los
cargos
• Evaluación 360°
• Evaluación para el
desarrollo
• Talleres de
desarrollo
• Plan de desarrollo
• Coaching
• e-learninge-learning
CompetitividadCompetitividad
deldel
TalentoTalento HumanoHumano
CompetitividadCompetitividad
deldel
TalentoTalento HumanoHumano
DTCDTC
• Cumplimiento de resultados
• Potencial de Desarrollo
• Compromiso con Autodesarrollo
• Plan de sucesión/Rotación
PlaneaciPlaneacióónn
EEstratstratéégicagica
Misión y Visión
CulturaCultura OOrganizacionalrganizacional
Valores y PrincipiosValores y Principios
Creación Cultura de Desarrollo fundamentada en AutodesarrolloCreación Cultura de Desarrollo fundamentada en Autodesarrollo
14. Un Cambio Cultural
La Organización debe pasar de:
Concebir el desarrollo únicamente como capacitación en
conocimientos y habilidades, a concebirlo también como cambio y
adquisición de comportamientos.
Una relación de autoridad entre jefe y colaborador a una relación
de diálogo, adulto-adulto, entre Jefe y colaborador.
Un modelo paternalista, a un modelo que señale con claridad la
responsabilidad del colaborador por su auto- desarrollo.
Un modelo que responsabiliza a Gestión Humana por el desarrollo,
a un modelo que responsabiliza a los Jefes por el proceso de
desarrollo y los resultados de éste.
15. Un Cambio Cultural
La organización debe tener en cuenta
Que en el desarrollo de habilidades y conocimientos, el
impacto en resultados es de corto plazo.
Que en el desarrollo de competencias, el impacto en
resultados es a mediano y largo plazo.
16. Modelos
Presidente
Gte Negocio
Gte País
Gerente
Funcional
Jefe Carvajal
Gte Nal.
Ventas
Gte Regional
Ventas
Gerente
Cuenta
Ejecutivo de
Cuenta
Vendedor
Gte
Mercadeo
Alta
Gerencia Ventas
Gte
Producto
Mercadeo
Gerencia
Media Otros
Profesional
Carvajalino
Personal
Soporte
Carvajalino
Nota: Las empresas han definido otros modelos específicos
para cargos críticos
17. Evaluaciones 360ºEvaluaciones 360º
“La mayoría de la gente cree saber
que es idónea. Por lo común se
equivoca. Con más frecuencia cree
saber en qué no lo es, y aún allí son
más los errores que los aciertos.
Hay una sola manera de
averiguarlo: El análisis
retroalimentador”
Peter Drucker
320 personas de la Organización han
sido evaluadas con la herramienta 360°
18. I Ciclo Básico
II Ciclo Profundo
III Ciclo Aplicado
Proceso de DesarrolloProceso de Desarrollo
Basado en CompetenciasBasado en Competencias
19. Objetivo
Construir un lenguaje común y un
entendimiento de las competencias
de cada modelo.
Preparar al individuo para el proceso
de Auto-desarrollo.
Proceso de Adquisición
Reconozco
Comprendo
Auto-evalúo
Experimento
Metodología
Modelamiento (Películas)
Juegos Gerenciales
Exposición
Asignaciones
I Ciclo Básico de DesarrolloI Ciclo Básico de Desarrollo
de Competenciasde Competencias
20. Auto-eficacia
En la medida
en que me
conozco
puedo manejar
mis emociones
Y desarrollar
Auto-confianza
Sensibilidad
Interpersonal
Si manejo bien
mis emociones
puedo
relacionarme
efectivamente
con otros
Impacto e
Influencia
Si me
relaciono
bien con
otros puedo
persuadir
o influir
Competencias
Gerenciales
Y puedo
desarrollar las
competencias
Gerenciales de
Liderazgo,
Dirección y
Desarrollo de
otros
Evaluación
del Primer
Ciclo con
la Alta
Gerencia
Definición
del
Segundo
Ciclo de
Desarrollo
I Ciclo de Desarrollo:I Ciclo de Desarrollo:
Ciclo BásicoCiclo Básico
Actividades
Victorias Tempranas: En el primer Ciclo las personas reportan
cambios a nivel personal y laboral, siendo el impacto del
programa más significativo en las competencias de auto-eficacia.
21. Reunión con la Alta Gerencia
para identificar los objetivos
estratégicos del Negocio
Presentación del
Modelo de
Competencias del
cargo
Taller Competencias
Auto-Eficacia
Coaching
Taller Competencia S
I OHL
Coaching
Taller Competencias
IMP
Coaching
Identificación de los cargos
críticos
Construcción, Homologación
del Modelo de Competencias
Diseño del Programa de
desarrollo
Fase 1.
Fase 2.
Fase 3.
Fase 4.
Taller Competencias
Gerenciales
Coaching
Fase 5.
Evaluación 360ª
Reunión Alta
Gerencia:
Identificación 1 ó 2
competencias
críticas
I Ciclo de Desarrollo de Competencias
22. Objetivo
Establecer una competencia crítica para su mejoramiento
Experimentar nuevos comportamientos.
Fomentar la práctica constante de los nuevos
comportamientos.
Proceso de Adquisición
Experimento
Práctico
Aplico
Metodología
Simulaciones
Ejercicios Prácticos
Reflexión del Grupo
Asignaciones
Test
II Ciclo ProfundoII Ciclo Profundo
Desarrollo de CompetenciasDesarrollo de Competencias
23. Competencia
que se va
a trabajar:
Dirección
Presentación
Metodología:
Simulación
Sesión
uno
coaching
Primer Nivel
de la
competencia:
Planeación
Sesión
dos
coaching
Segundo
Nivel
Retroalimentación
Sesión
tres
coaching
Tercer-Cuarto
Nivel
Seguimiento
Corrección
Sesión
cuatro
coaching
Actividades
II Ciclo de Desarrollo:II Ciclo de Desarrollo:
Ciclo ProfundoCiclo Profundo
Victorias Tempranas: Se reportan cambios de
comportamiento, observados tanto por el participante al
programa, como por los Jefes, Clientes, Colegas y
Colaboradores
Quinto
Nivel
Reconocimiento
Sesión
cinco
coaching
24. Objetivo
Estructurar un proceso de acompañamiento y apoyo para el
participante, que le permita aplicar los comportamientos
requeridos para el éxito de cada una de las fases de venta
Medir el impacto del Programa de Competencias en los resultados
Proceso de Adquisición
Aplico
Corrijo
Aplico
Metodología
PHVA
III Ciclo de Desarrollo:III Ciclo de Desarrollo:
Aplicación de ComportamientosAplicación de Comportamientos
a situaciones de Ventaa situaciones de Venta
25. Primera Visita de Venta
Impacto -Iniciativa
Sesiones de Coaching
Segunda Visita
B.I -_C.O
Sesiones de Coaching
Verificando información
B.I - OHC
Sesiones de Coaching
Presentación y sustentación oferta
IMP- OHL
Sesiones de Coaching
Fases de VentaFases de Venta
Demostraciones y presentaciones
DES REL- IMP
Sesiones de Coaching
Cierre de la Venta
OHL- IMP
Sesiones de Coaching
Acompañamiento
Grupos de
Trabajo
Fase de
Enriquecimiento
Construcción de la Propuesta
P.C
Sesiones de Coaching
Post Venta
DES REL- I
Sesiones de Coaching
26. CasoCaso - Gerente Negocio- Gerente Negocio
Un Gerente de Negocio desea trabajar las
competencias, liderando personas y equipos y
Gerenciándose uno mismo, al mismo tiempo quiere
superar el estado anímico en que se encuentra.
Se siente poco valorado, angustiado y no encuentra
salida a su constante preocupación, de que pronto lo
van a sacar de la organización donde lleva más de 10
años. Tiene alterado su ciclo de sueño, presenta
síntomas físicos de tensión y su salud se está
deteriorando día a día. No ve futuro, su confianza en
si mismo está menoscabada. Se siente desorientado
y desenfocado.
27. CasoCaso -- Gerente NegocioGerente Negocio
ContinuaciContinuaciónón
Inicia el proceso de coaching con un gran deseo
de superar su situación, en las primeras sesiones
logra identificar que tiene “miedo” y se reta a
superarlo.
Decide emprender acciones de autoreflexión, de
autoevaluación, analiza sus creencias, pide
feedback. Con la información obtenida logra
“verse claramente”, desarrolla un proceso de
autoreconocimiento y detecta que ha dejado de
sentir y escuchar a los demás y a su entorno, por
estar mirando desde una perspectiva limitante.
28. CasoCaso -- Gerente NegocioGerente Negocio
ContinuaciContinuaciónón
Retoma sus éxitos pasados, los analiza y re-encuentra sus
capacidades de liderazgo y gestión. Identifica cuáles han sido
sus comportamientos ganadores en el pasado y empieza a
actuar bajo una óptica diferente: de triunfo y no de derrota, de
poder y no de miedo.
Según sus propias palabras:
“De noche" los ojos del tigre son los ojos de la vaca en el
día" Con lo anterior quiero ilustrar que antes de empezar el
proceso de Coaching algunos ojos de Tigre me metían
ruido pero en realidad no debía temerles ya que vistos en
su adecuada perspectiva no deben llamar a la
preocupación sino a la ocupación.”
29. CasoCaso -- Gerente NegocioGerente Negocio
ContinuaciContinuaciónón
“El proceso me ha servido para fortalecer las competencias
de Liderando personas y equipos y gerenciándose uno
mismo, ante las cuales me desorientaba y no sabia cómo
enfrentarlas. El proceso de Coaching me ha dado mayor
confianza en mis capacidades, me ha incrementado la
sensibilidad interpersonal colocándome más en los zapatos
del grupo a cargo. Me ha logrado influir para cambiar
paradigmas que daba como ciertos, limitándome.
En resumen me ha dado otra óptica tanto en el manejo de las
relaciones con mis superiores así como con los subordinados
a mi cargo “
El resultado ha sido impactante,....
30. CasoCaso -- Gerente NegocioGerente Negocio
ContinuaciContinuaciónón
Los resultados de Clima y Liderazgo en el 2004,
82.5 y 84.2 respectivamente, son los más altos de
los gerentes que ocupan su misma posición.
El índice de satisfacción del cliente tuvo una
calificación sobresaliente de 4.1.
Los resultados financieros del 2004 fueron
excelentes, supero por un margen importante el
EVA y EBITDA del presupuesto.
31. “Competencias más que una capacitación,
es un trabajo de mejora en la calidad de
vida de cada uno de nosotros. Calidad de
vida en lo profesional, laboral y personal,
nos hace crecer día a día convencidos de
nuestro aporte en favor del bien común”.
Carlos Enrique Muñoz
Gerente Regional de Ventas
Fesa S.A.
32. “Por primera vez podemos desligar, para efectos de
un plan de mejoramiento, la evaluación de resultados
con el desarrollo”.
“Los talleres nos han permitido destinar un tiempo
para el "ser" del colaborador; hemos conocido
facetas que en el plano laboral difícilmente tienen
cabida y lo más importante es que podemos testificar
cambios que finalmente conducen a contar con
mejores personas y mejores colaboradores”.
Iván Posse
Gerente Nacional de Ventas
Fesa S.A.
34. Competencias LaboralesCompetencias Laborales
Nivel TécnicoNivel Técnico
Se tiene un programa de competencias laborales
en artes graficas a nivel piloto en una de las plantas
de producción desde hace un año.
Para esto se ha trabajado con Andigraf que se
fundamenta en el trabajo que hizo el Sena sobre
competencias laborales en artes gráficas.
El primer paso y definitivo fue definir el por qué
íbamos a certificacar en competencias laborales a
los colaboradores que están en nuestras plantas de
producción.
35. Aspectos que fueronAspectos que fueron
considerados:considerados:
1. Debemos ser competitivos a nivel mundial.
2. Los programas de entrenamiento deben ser con
estándares internacionales.
3. Los operarios deben tener no solamente el
conocimiento práctico sino los fundamentos
teóricos.
4. La capacitación que provee la mayoría de los
centros de entrenamiento en artes graficas en
Colombia es de poca calidad.
5. Debemos estar evaluando permanentemente los
conocimientos prácticos y teóricos de los
operarios para mantener la competitividad.
36. Etapas delEtapas del PProceso:roceso:
1. Definición del por qué del programa de
competencias laborales.
2. Definición con Andigraf de las etapas
3. Evaluación de todos los colaboradores.
4. Elaboración del programa de entrenamiento de
acuerdo con los resultados de la evaluación.
5. Ejecución del programa de entrenamiento.
6. Evaluación de los colaboradores.
7. Debemos repetir del punto c al el punto f hasta
que el colaborador adquiera el nivel que se exige
de competencias laborales en su cargo.
37. Resultados de laResultados de la PPrimerarimera
EEvaluaciónvaluación
1. Los operarios conocían bien la operación de los
equipos.
2. Su conocimiento era limitado a las funciones que
tenia en el proceso de impresión.
3. La fundamentación teórica de los operarios era
baja.
4. Aunque se daban capacitaciones
permanentemente, estas no suplían, en muchos
casos, las necesidades de entrenamiento de los
operarios.
38. ConclusionesConclusiones
1. Definir con la alta dirección la visión de impacto
de las competencias en el desarrollo humano.
2. Orientar al colaborador en el proceso de asumir
su propio desarrollo.
3. Capacitar a los jefes en como apoyar el desarrollo
de sus colaboradores.
4. Documentar permanentemente los avances del
proceso.
5. Informar permanentemente a la alta dirección de
los avances de proceso con el fin de mantener el
foco en la visión definida.