Ventajas del coaching

COACHING
COMPETENCIAS Y
VENTAJAS

AgendaAgenda
1.1. Competencias NivelesCompetencias Niveles
Profesional y GerencialProfesional y Gerencial
TécnicosTécnicos
3.3. ConclusionesConclusiones
TécnicosTécnicos
3.3. ConclusionesConclusiones

Responsabilidad OrganizacionalResponsabilidad Organizacional
y Competenciasy Competencias
Rol social
Autoimagen
Rasgos
Motivos
 Habilidades
 Conocimientos
Técnico Profesional Gerencial
Responsabilidad Organizacional
Competencias

Competencias NivelesCompetencias Niveles

I. Introducción
II. Marco Conceptual del Desarrollo
Humano en la Organización Carvajal
III. Cambio Cultural
IV. Ciclos de Desarrollo de Competencias
V. Presentación de casos y testimoniales
TemasTemas

 El Modelo de Desarrollo basado en competencias está
siendo construido en Carvajal
 Lo que se va a presentar es hoy una realidad en
Carvajal
 El Modelo de Desarrollo basado en competencias
modifica algunos paradigmas sobre el desarrollo en la
Organización Carvajal
 Dar a conocer el Programa de Desarrollo Humano
basado en competencias
 Mostrar el impacto del Programa de Desarrollo Humano
basado en competencias en la cultura de la
organización
IntroducciónIntroducción

Perfil de CaracterísticasPerfil de Características
IndividualesIndividuales
Rol Social
Autoimagen
Rasgos
Motivos
Conocimientos
Habilidades
Información acumulada
en un área particular
Demostración conductual de
experticia
La imagen que uno
proyecta hacia afuera
Sentido de identidad y
valor de una persona
Hábitos
Lo disfruto o no.

Marco Conceptual
Se pueden obtener buenos
resultados a corto plazo sin
desarrollo. Pero no se
obtendrán buenos resultados
sin desarrollo en el mediano
y largo plazo. Esto es
aplicable tanto al individuo
como a la organización

Marco Conceptual
El Desarrollo Humano en la
Organización integra los
conceptos de Auto-desarrollo
y Coaching con un enfoque
de individuo autónomo y
responsable de si mismo

Marco Conceptual
Las Personas si pueden
cambiar, si lo desean

Marco Conceptual
Desempeño
Es el cumplimiento de metas y objetivos del
cargo dentro de las políticas, principios y valores
Organizacionales.
El seguimiento al desempeño del colaborador es
responsabilidad directa del jefe y debe ser
medido con frecuencia durante el año.

Marco Conceptual
Desarrollo
Es el crecimiento personal del colaborador a
través del mejoramiento en sus competencias.
El colaborador es responsable de su
auto-desarrollo con apoyo de su Jefe

Desempeño
Jefe Inmediato
 Objetivos
 Resultados/Matrices
 Balance Scorecard
 Clima
 Liderazgo
 Medición EVA
 Capacitación y
entrenamiento
 Seguimiento y
facilitación del
desarrollo
 Planes de
reconocimiento
 Evaluación 90°
Desarrollo
Basado
en Competencias
Colaborador
• Modelos de los
cargos
• Evaluación 360°
• Evaluación para el
desarrollo
• Talleres de
desarrollo
• Plan de desarrollo
• Coaching
• e-learninge-learning
CompetitividadCompetitividad
deldel
TalentoTalento HumanoHumano
CompetitividadCompetitividad
deldel
TalentoTalento HumanoHumano
DTCDTC
• Cumplimiento de resultados
• Potencial de Desarrollo
• Compromiso con Autodesarrollo
• Plan de sucesión/Rotación
PlaneaciPlaneacióónn
EEstratstratéégicagica
Misión y Visión
CulturaCultura OOrganizacionalrganizacional
Valores y PrincipiosValores y Principios
Creación Cultura de Desarrollo fundamentada en AutodesarrolloCreación Cultura de Desarrollo fundamentada en Autodesarrollo

Un Cambio Cultural
La Organización debe pasar de:
 Concebir el desarrollo únicamente como capacitación en
conocimientos y habilidades, a concebirlo también como cambio y
adquisición de comportamientos.
 Una relación de autoridad entre jefe y colaborador a una relación
de diálogo, adulto-adulto, entre Jefe y colaborador.
 Un modelo paternalista, a un modelo que señale con claridad la
responsabilidad del colaborador por su autodesarrollo.
 Un modelo que responsabiliza a Gestión Humana por el desarrollo,
a un modelo que responsabiliza a los Jefes por el proceso de
desarrollo y los resultados de éste.

Un Cambio Cultural
La organización debe tener en cuenta
 Que en el desarrollo de habilidades y conocimientos, el
impacto en resultados es de corto plazo.
 Que en el desarrollo de competencias, el impacto en
resultados es a mediano y largo plazo.

Modelos
Presidente
Gte Negocio
Gte País
Gerente
Funcional
Jefe Carvajal
Gte Nal.
Ventas
Gte Regional
Ventas
Gerente
Cuenta
Ejecutivo de
Cuenta
Vendedor
Gte
Mercadeo
Alta
Gerencia Ventas
Gte
Producto
Mercadeo
Gerencia
Media Otros
Profesional
Carvajalino
Personal
Soporte
Carvajalino
Nota: Las empresas han definido otros modelos específicos
para cargos críticos

Evaluaciones 360ºEvaluaciones 360º
“La mayoría de la gente cree saber
que es idónea. Por lo común se
equivoca. Con más frecuencia cree
saber en qué no lo es, y aún allí son
más los errores que los aciertos.
Hay una sola manera de
averiguarlo: El análisis
retroalimentador”
Peter Drucker
320 personas de la Organización han
sido evaluadas con la herramienta 360°

I Ciclo Básico
II Ciclo Profundo
III Ciclo Aplicado
Proceso de DesarrolloProceso de Desarrollo
Basado en CompetenciasBasado en Competencias

Objetivo
 Construir un lenguaje común y un
entendimiento de las competencias
de cada modelo.
 Preparar al individuo para el proceso
de Auto-desarrollo.
Proceso de Adquisición
 Reconozco
 Comprendo
 Auto-evalúo
 Experimento
Metodología
 Modelamiento (Películas)
 Juegos Gerenciales
 Exposición
 Asignaciones
I Ciclo Básico de DesarrolloI Ciclo Básico de Desarrollo
de Competenciasde Competencias

Auto-eficacia
En la medida
en que me
conozco
puedo manejar
mis emociones
Y desarrollar
Auto-confianza
Sensibilidad
Interpersonal
Si manejo bien
mis emociones
puedo
relacionarme
efectivamente
con otros
Impacto e
Influencia
Si me
relaciono
bien con
otros puedo
persuadir
o influir
Competencias
Gerenciales
Y puedo
desarrollar las
competencias
Gerenciales de
Liderazgo,
Dirección y
Desarrollo de
otros
Evaluación
del Primer
Ciclo con
la Alta
Gerencia
Definición
del
Segundo
Ciclo de
Desarrollo
I Ciclo de Desarrollo:I Ciclo de Desarrollo:
Ciclo BásicoCiclo Básico
Actividades
Victorias Tempranas: En el primer Ciclo las personas reportan
cambios a nivel personal y laboral, siendo el impacto del
programa más significativo en las competencias de auto-eficacia.

Reunión con la Alta Gerencia
para identificar los objetivos
estratégicos del Negocio
Presentación del
Modelo de
Competencias del
cargo
Taller Competencias
Auto-Eficacia
Coaching
Taller Competencia S
I OHL
Coaching
Taller Competencias
IMP
Coaching
Identificación de los cargos
críticos
Construcción, Homologación
del Modelo de Competencias
Diseño del Programa de
desarrollo
Fase 1.
Fase 2.
Fase 3.
Fase 4.
Taller Competencias
Gerenciales
Coaching
Fase 5.
Evaluación 360ª
Reunión Alta
Gerencia:
Identificación 1 ó 2
competencias
críticas
I Ciclo de Desarrollo de Competencias

Objetivo
 Establecer una competencia crítica para su mejoramiento
 Experimentar nuevos comportamientos.
 Fomentar la práctica constante de los nuevos
comportamientos.
 Experimento
 Práctico
 Aplico
Metodología
 Simulaciones
 Ejercicios Prácticos
 Reflexión del Grupo
 Asignaciones
 Test
II Ciclo ProfundoII Ciclo Profundo
Desarrollo de CompetenciasDesarrollo de Competencias

Competencia
que se va
a trabajar:
Dirección
Presentación
Metodología:
Simulación
Sesión
uno
coaching
Primer Nivel
de la
competencia:
Planeación
Sesión
dos
coaching
Segundo
Nivel
Retroalimentación
Sesión
tres
coaching
Tercer-Cuarto
Nivel
Seguimiento
Corrección
Sesión
cuatro
coaching
Actividades
II Ciclo de Desarrollo:II Ciclo de Desarrollo:
Ciclo ProfundoCiclo Profundo
Victorias Tempranas: Se reportan cambios de
comportamiento, observados tanto por el participante al
programa, como por los Jefes, Clientes, Colegas y
Colaboradores
Quinto
Nivel
Reconocimiento
Sesión
cinco
coaching

Objetivo
 Estructurar un proceso de acompañamiento y apoyo para el
participante, que le permita aplicar los comportamientos
requeridos para el éxito de cada una de las fases de venta
 Medir el impacto del Programa de Competencias en los resultados
 Aplico
 Corrijo
 Aplico
Metodología
 PHVA
III Ciclo de Desarrollo:III Ciclo de Desarrollo:
Aplicación de ComportamientosAplicación de Comportamientos
a situaciones de Ventaa situaciones de Venta

Primera Visita de Venta
Impacto -Iniciativa
Sesiones de Coaching
Segunda Visita
B.I -_C.O
Verificando información
B.I - OHC
Presentación y sustentación oferta
IMP- OHL
Fases de VentaFases de Venta
Demostraciones y presentaciones
DES REL- IMP
Cierre de la Venta
OHL- IMP
Acompañamiento
Grupos de
Trabajo
Fase de
Enriquecimiento
Construcción de la Propuesta
P.C
Post Venta
DES REL- I

CasoCaso - Gerente Negocio- Gerente Negocio
 Un Gerente de Negocio desea trabajar las
competencias, liderando personas y equipos y
Gerenciándose uno mismo, al mismo tiempo quiere
superar el estado anímico en que se encuentra.
 Se siente poco valorado, angustiado y no encuentra
salida a su constante preocupación, de que pronto lo
van a sacar de la organización donde lleva más de 10
años. Tiene alterado su ciclo de sueño, presenta
síntomas físicos de tensión y su salud se está
deteriorando día a día. No ve futuro, su confianza en
si mismo está menoscabada. Se siente desorientado
y desenfocado.

CasoCaso -- Gerente NegocioGerente Negocio
ContinuaciContinuaciónón
 Inicia el proceso de coaching con un gran deseo
de superar su situación, en las primeras sesiones
logra identificar que tiene “miedo” y se reta a
superarlo.
 Decide emprender acciones de autoreflexión, de
autoevaluación, analiza sus creencias, pide
feedback. Con la información obtenida logra
“verse claramente”, desarrolla un proceso de
autoreconocimiento y detecta que ha dejado de
sentir y escuchar a los demás y a su entorno, por
estar mirando desde una perspectiva limitante.

 Retoma sus éxitos pasados, los analiza y re-encuentra sus
capacidades de liderazgo y gestión. Identifica cuáles han sido
sus comportamientos ganadores en el pasado y empieza a
actuar bajo una óptica diferente: de triunfo y no de derrota, de
poder y no de miedo.
Según sus propias palabras:
“De noche" los ojos del tigre son los ojos de la vaca en el
día" Con lo anterior quiero ilustrar que antes de empezar el
proceso de Coaching algunos ojos de Tigre me metían
ruido pero en realidad no debía temerles ya que vistos en
su adecuada perspectiva no deben llamar a la
preocupación sino a la ocupación.”

 “El proceso me ha servido para fortalecer las competencias
de Liderando personas y equipos y gerenciándose uno
mismo, ante las cuales me desorientaba y no sabia cómo
enfrentarlas. El proceso de Coaching me ha dado mayor
confianza en mis capacidades, me ha incrementado la
sensibilidad interpersonal colocándome más en los zapatos
del grupo a cargo. Me ha logrado influir para cambiar
paradigmas que daba como ciertos, limitándome.
 En resumen me ha dado otra óptica tanto en el manejo de las
relaciones con mis superiores así como con los subordinados
a mi cargo “
 El resultado ha sido impactante,....

 Los resultados de Clima y Liderazgo en el 2004,
82.5 y 84.2 respectivamente, son los más altos de
los gerentes que ocupan su misma posición.
 El índice de satisfacción del cliente tuvo una
calificación sobresaliente de 4.1.
 Los resultados financieros del 2004 fueron
excelentes, supero por un margen importante el
EVA y EBITDA del presupuesto.

“Competencias más que una capacitación,
es un trabajo de mejora en la calidad de
vida de cada uno de nosotros. Calidad de
vida en lo profesional, laboral y personal,
nos hace crecer día a día convencidos de
nuestro aporte en favor del bien común”.
Carlos Enrique Muñoz
Gerente Regional de Ventas
Fesa S.A.

“Por primera vez podemos desligar, para efectos de
un plan de mejoramiento, la evaluación de resultados
con el desarrollo”.
“Los talleres nos han permitido destinar un tiempo
para el "ser" del colaborador; hemos conocido
facetas que en el plano laboral difícilmente tienen
cabida y lo más importante es que podemos testificar
cambios que finalmente conducen a contar con
mejores personas y mejores colaboradores”.
Iván Posse
Gerente Nacional de Ventas
Fesa S.A.

CompetenciasCompetencias
Niveles TécnicosNiveles Técnicos

Competencias LaboralesCompetencias Laborales
Nivel TécnicoNivel Técnico
 Se tiene un programa de competencias laborales
en artes graficas a nivel piloto en una de las plantas
de producción desde hace un año.
 Para esto se ha trabajado con Andigraf que se
fundamenta en el trabajo que hizo el Sena sobre
competencias laborales en artes gráficas.
 El primer paso y definitivo fue definir el por qué
íbamos a certificacar en competencias laborales a
los colaboradores que están en nuestras plantas de
producción.

Aspectos que fueronAspectos que fueron
considerados:considerados:
1. Debemos ser competitivos a nivel mundial.
2. Los programas de entrenamiento deben ser con
estándares internacionales.
3. Los operarios deben tener no solamente el
conocimiento práctico sino los fundamentos
teóricos.
4. La capacitación que provee la mayoría de los
centros de entrenamiento en artes graficas en
Colombia es de poca calidad.
5. Debemos estar evaluando permanentemente los
conocimientos prácticos y teóricos de los
operarios para mantener la competitividad.

Etapas delEtapas del PProceso:roceso:
1. Definición del por qué del programa de
competencias laborales.
2. Definición con Andigraf de las etapas
3. Evaluación de todos los colaboradores.
4. Elaboración del programa de entrenamiento de
acuerdo con los resultados de la evaluación.
5. Ejecución del programa de entrenamiento.
6. Evaluación de los colaboradores.
7. Debemos repetir del punto c al el punto f hasta
que el colaborador adquiera el nivel que se exige
de competencias laborales en su cargo.

Resultados de laResultados de la PPrimerarimera
EEvaluaciónvaluación
1. Los operarios conocían bien la operación de los
equipos.
2. Su conocimiento era limitado a las funciones que
tenia en el proceso de impresión.
3. La fundamentación teórica de los operarios era
baja.
4. Aunque se daban capacitaciones
permanentemente, estas no suplían, en muchos
casos, las necesidades de entrenamiento de los
operarios.

ConclusionesConclusiones
1. Definir con la alta dirección la visión de impacto
de las competencias en el desarrollo humano.
2. Orientar al colaborador en el proceso de asumir
su propio desarrollo.
3. Capacitar a los jefes en como apoyar el desarrollo
de sus colaboradores.
4. Documentar permanentemente los avances del
proceso.
5. Informar permanentemente a la alta dirección de
los avances de proceso con el fin de mantener el
foco en la visión definida.

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