Manual Delegado de Taller de la Asociacion de Maestros de Puerto Rico

¡Gracias por aceptar el reto!
Compañero Delegado:
Recibe un cordial saludo de parte de tu Representante Sindical Exclusivo. Agradecemos tu apoyo durante el
proceso de elección de tu representante exclusivo y ratificación del convenio colectivo. Gracias por asumir la
posición de Delegado de Taller en tu centro de trabajo.
A través de la historia, las uniones laborales han sido fundamentales en la consolidación de la democracia de
los pueblos. Los ejercicios democráticos se construyen o destruyen día a día en el marco de las relaciones que
se dan entre los distintos componentes de la sociedad y el contexto en que éstas se dan. Las uniones tienen
un rol importante en esa construcción, por lo que tienen que mantenerse al día y a tono con la realidad en que
se desempeñan. Nadie puede negar que nuestra realidad social y económica ha afectado nuestro escenario
laboral. Ante esta realidad, se requiere de nosotros continuar desarrollando una acción sindical que favorezca
el empoderamiento, la articulación social, la solidaridad y la inclusión. En ese sentido la figura del Delegado de
Taller es fundamental.
El delegado representa la figura de primera línea para desarrollar una Unión más ágil, democrática y funcional.
Es la persona de la Unión, que sus miembros ven todos los días; representa sus ojos y sus oídos. En otras pa-
labras, el delegado, es esencialmente la Unión.
Un verdadero líder sindical, actúa en pro de sus representados y a la vez, contribuye positivamente al ambiente
laboral en que se desempeña. El compromiso, la diligencia, el respeto y la tolerancia con que el Delegado de Ta-
ller ejerce su función es la base sobre la que se cimienta la confianza y fe que los miembros tienen en su unión.
Como ya hemos señalado, el Delegado representa a los miembros de la Unidad Apropiada, pero también a su
Unión. En otras palabras, conforman el primer escalón de la estructura jerárquica sindical. El delegado es ente
clave en la participación de los miembros en actividades y acciones desarrolladas o impulsadas por la Unión.
Una Unión con lazos fuertes entre su matrícula y que lucha por mejorar sus condiciones laborales, contribuye a
una mejor calidad de vida para sus miembros.
Al aceptar este reto, te comprometes a dar lo mejor de ti por el bien de tu Unión y de la educación pública puer-
torriqueña. Nuevamente, gracias por asumir la posición de Delegado de Taller en tu centro de trabajo. Siéntete
orgulloso de ser el Delegado de la Asociación de Maestros de Puerto Rico- Local Sindical. De esta forma reafir-
mamos nuestro compromiso con el magisterio puertorriqueño.
¡Éxito en tu gestión!
Comité Ejecutivo, AMPR-Local Sindical

Introducción
Sección I: El Valor de la Unión
Sección II: El Delegado Como Líder: Principios, Responsabilidades y Funciones
Sección III: Otros roles del Delegado
Sección IV: Herramientas para el desarrollo de la tarea: Proyecto y Acción
Sección V: ¿Para qué se usan las cuotas?
Sección VI: ¿Para qué sirven las Uniones?
Sección VII: Conflicto: Procedimiento para la Resolución de Quejas y Agravios
Sección VIII: Herramientas Básicas para un Delegado Efectivo
Glosario
Apéndices:
1. Datos útiles sobre la AMPR
2. Herramientas esenciales del Delegado (a) de Taller
3. Lista para fortalecer el Trabajo Sindical
4. Hoja de investigación de querella
5. Formulario del procedimiento para la resolución de quejas y agravios
6. Hoja para la conciliación de querellas
7. Cómo Planificar una campaña estratégica
8. Leyes relacionadas con la Educación de Puerto Rico
Referencias
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Índice
Manual del Delegado AMPR - LS
Colaboradores:
Dra. Aida Díaz de Rodríguez
Presidenta de la Asociación de Maestros de Puerto Rico
Prof. Víctor M. Bonilla Sánchez
Vicepresidente de la Asociación de Maestros de Puerto Rico
Prof. José Meléndez Cotto
Director de Oficina de Servicios al Asociado y Asuntos Sindicales
María del Carmen Gutiérrez
Directora de Relaciones Públicas, AMPR
Fernando Juarbe Berríos
Oficina de Servicios al Asociado y Asuntos Sindicales
Prof. José L. González Velázquez
Maestro de la sala de clases
Yanelis Pérez García
Maestra de la sala de clases
Nicole M. Justiniano Valle
Maestra de la sala de clases
Prof. José E. Torres Rodríguez
Secretario de Formación Sindical, AMPR-LS

1Asociación de Maestros Local Sindical
INTRODUCCIÓN
Durante los pasados 10 años los profesionales y trabajadores de la educación en Puerto Rico han sido
poco favorecidos en el ámbito de las relaciones laborales, trabajado así a la merced del patrono. Hoy, luego
de tantas luchas logramos obtener la sindicación y contamos con un representante exclusivo. Fueron los
maestros de Puerto Rico, quienes junto a la Asociación de Maestros y su Local Sindical, quienes enfrentaron
el aparato gubernamental y otros elementos en busca de justicia. Esta acción trajo como producto el que se
negociara un convenio colectivo, ratificado por la Unidad apropiada el pasado 2 de agosto de 2016. Dentro
de los logros alcanzados en la negociación entre la Asociación de Maestros de Puerto Rico - Local Sindical
(AMPR - LS) y el Departamento de Educación (D. E.), se encuentra el que se reconozcan “Representantes,
Delegados y funcionarios de la Unión”, Articulo VIII del Convenio.
La Sección 8.01 dispone que el Representante del Departamento deba advertir al miembro de la Unidad
Apropiada querellante sobre su derecho de tener un delegado presente durante el proceso de vistas, los
procesos de investigación, los procesos disciplinarios y cualquier interacción que pueda afectar términos o
condiciones de empleo. Así mismo dispone que los miembros “bonafide” de la Unión elijan un delegado en
propiedad y uno alterno en cada escuela o centro de trabajo. Esta Sección hace la aclaración de que solo los
miembros “bonafide” participaran del proceso. Las Secciones 8.02, 8.03, 8.04, 8.05, 8.06 y 8.07 garantiza el
proceso de elección, disposiciones y derechos del delegado en propiedad y alterno.
Nuestro Convenio ya garantiza el derecho a contar con una primera línea de defensa en cada una de
nuestros centros de trabajo, no obstante la AMPR – LS, tomando como base trabajos de otras organizaciones
ha diseñado una guía titulada: “Manual del Delegado de Taller”. Este manual le asistirá en el proceso de
capacitación y formación sindical; contiene herramientas útiles para guiarte y apoyarte en el rol de Delegado.
En el encontraremos información relacionada a:
 Principios, responsabilidades y funciones del Delegado
 Roles del Delegado
 Herramientas y formularios que buscan fortalecer el trabajo sindical
 Las cuotas
 La unión
 Pasos a seguir en las controversias, disputas, quejas, querellas y reclamaciones
 Herramientas de un Delegado Efectivo
 Datos útiles sobre la AMPR
 Lista de las herramientas esenciales del delegado de taller
 Leyes relacionadas con la educación de P. R. y cartas circulares del entorno Educativo
 Entre otra información de interés y de utilidad
El presente manual busca perfeccionar y ampliar la capacidad de acción y el nivel de intervención de
los delegados en su centro de trabajo. Se presenta como una herramienta para el análisis, modalidad para
la incorporación de nuevos conocimientos y la preparación de cada delegado, de tal forma que puedan
desempeñar en su centro de trabajo. Como bien se menciona, el delegado de taller representa la primera
línea de defensa, pero va más allá: “transfieren una gran influencia en la confianza que tienen los miembros
de la unidad apropiada”. Los compañeros han depositado su confianza en usted y la Unión es responsable
de proveerle las herramientas necesarias. “Juntos seremos arquitectos del escudo que los profesionales y
trabajadores de la educación se merecen”.
“Un líder es un negociador de esperanza”.
Napoleón Bonaparte, líder Francés.

2 Manual del Delegado(a) de Taller
CAPÍTULO I
El valor de la Unión
El estudio realizado en 1992 por el Centro de Investigaciones
Wilson, “Opiniones de los trabajadores acerca del valor de las
uniones” concluyó que cuando los miembros de las uniones
cuentan con delegados comprometidos y eficaces es más
probable que sus miembros:
v Sientan que la Unión es eficaz para ayudarlos a
obtener mejoras relacionadas a las condiciones de
trabajo.
v Sientan que su representante de la unión se preocu-
pa por ellos.
v Estén dispuestos a aprobar el manejo de querellas y
a radicar querellas.
v Estén dispuestos a recurrir a la unión (y no a la ad-
ministración) para resolver problemas relacionados
con el convenio colectivo.
v Sean más optimistas acerca de la habilidad negocia-
dora de su local.
v Noten la importancia de los esfuerzos organizativos
de la Unión.
v Estén dispuestos a participar voluntariamente en las
actividades de la Unión.
El mismo estudio confirmó dos principios fundamentales que
la Asociación de Maestros de Puerto Rico-Local Sindical,
(AMPR-LS) acepta como preceptos: los delegados son la
piedra angular de la Unión y los delegados eficaces forman
uniones más vigorosas y más fuertes.
I. Una Gran Responsabilidad
Las uniones tienen la responsabilidad de representar objetiva
e imparcialmente a todos los trabajadores de la unidad. Esto
incluye tanto a los que no son miembros como a los miem-
bros del sindicato. En términos legales esto se conoce como
“deber de justa representación”. Es probable que tengas que
representar a compañeros que se oponen al sindicato o a
otros que son difíciles de tratar o que causan discordias den-
tro del sindicato o centro de trabajo, pero de igual manera
tendrás que representarlos con total objetividad.
Por otro lado, no todas las querellas se ganan. Habrá mo-
mentos en que podremos perder una querella o cometer un
error, pero lo importante es no haber mostrado prejuicio al-
guno en contra de algún miembro de la unidad. No hay una
escuela que imparta los “saberes” que debe dominar el de-
legado. En la mayoría de las ocasiones el aprendizaje se da
sobre la marcha o en el compartir con otros compañeros. En
ese sentido la transmisión de experiencias por parte de tus
compañeros es fundamental.
Sin embargo hay tres elementos esenciales para el éxi-
to de un delegado. Estos son: integración, compromiso,
capacitación.
Integración - Nada hace más daño al colectivo que un
delegado o dirigente que se siente mundo aparte o forma
grupos divisorios y excluyentes.
Compromiso - Al aceptar una función de liderazgo den-
tro de la Unión se acepta el compromiso total de nuestro
tiempo y esfuerzo. Las excusas no tienen espacio en este
nuevo escenario.
Capacitación - Algunos creen que la autoridad viene con
el título. El poder lo da el conocimiento y se construye con
la experiencia.
CAPÍTULO II:
El Delegado Como Líder: Principios,
Responsabilidades y Funciones
Como todas las personas, los miembros de la Unión traen
consigo una mochila en la que cargan diferentes destrezas,
habilidades y experiencias. Algunos son excelentes organi-
zadores y otros por naturaleza motivadores. A otros les gusta
resolver los problemas que se suscitan en el centro de traba-
jo desarrollando nuevas estrategias. Hay gente que le gusta
hacer que las cosas sucedan mientras otros ven hacer las
cosas, pero se atribuyen el logro. Se tú de los primeros y cul-
tivarás redes de apoyo.
El valor de la labor del delegado reside en su naturaleza: es
un trabajo voluntario cuya única recompensa es el haber
servido a los demás. La función del delegado puede descri-
birse como una multifacética. En ocasiones actuarás como:
• Organizador- Esta es la tarea más importante. Significa
que los delegados de la AMPR-LS son los responsa-
bles de organizar todo el centro de trabajo para en-
frentar los problemas juntos, que pensándolo bien, es
la función principal de las uniones.

• Solucionador de Problemas- Los miembros de la Uni-
dad Apropiada te buscarán cuando tengan un problema.
Tal vez como delegado puedas resolver el problema de
manera amigable, o tal vez tengas que organizar una
acción laboral en el centro de trabajo o presentar una
querella. Los problemas son tu trabajo principal.

• Educador y comunicador- Es un mundo complicado,
y sus miembros dependen de ti para que los ayudes a
descifrarlo. Igualmente importante, los coordinadores y
el liderato de la Unión dependen de ti para ayudarles a
mantenerse en contacto con sus compañeros de traba-
jo. No olvides que trabajas con los miembros todos los
días, mientras que ellos no.

• Líder en el centro de trabajo- El delegado es el que no
tiene miedo de hablar claro con la administración. Eres
además la persona que promueve la unidad, y nunca
deja que nadie se le olvide que hay un sindicato en el
centro de trabajo.
Para desempeñar las funciones antes señaladas es nece-
sario que el delegado(a):
1. Se mantenga capacitándose: El delegado debe estar
siempre dispuesto a aprender y a capacitarse continua-
mente para cumplir con el descargo de su responsabi-
lidad. Para ello debe procurar:
a) Estar atento de lo ocurre en el ámbito laboral,
esforzándose por tener información sobre la si-
tuación general, poniendo énfasis en lo gremial
municipal, regional y estatal.
b) Conocer los procesos sociales que se concre-
tan en otros países.
c) Seguir de cerca lo que se debate o intenta rea-
lizarse en el ámbito de los derechos adquiridos.
d) Interesarse en lograr una “formación sindical”
sólida, conociendo bien sus deberes, muy par-
ticularmente en lo que dispone el convenio, las
leyes, cartas circulares y laudos.
e) Conocer en detalle el convenio colectivo de su
gremio, asegurando su respeto y cumplimiento;
considerando en que convendrá mejorarlo.
f) Apoderarse de la historia sindical. Esto lo forta-
lecerá porque le permitirá comprender mejor el
sentido de lucha.
2. Observe una conducta positiva. Para lograrlo debe:
a) Actuar con integridad. No te vanaglories de ex-
periencias que no has tenido. No tergiverses
los hechos. No olvides que se puede engañar
a unos pocos por algún tiempo pero no a todos
todo el tiempo.
b) Actuar con rectitud en todo momento. Repre-
sentas a tus compañeros y debes ser un ejem-
plo para ellos y guía para los que se inician en
la docencia. Los miembros de la unidad son
maestros y reconocen inmediatamente lo que
es la manipulación. Siempre anda con la verdad
aunque no sea simpática para quien represen-
tas.
c) Ser cordial, gentil con el patrono pero firme en la
defensa de los intereses de los miembros de la
unidad apropiada.
d) Procurar y conciliar antes que nada.
e) Sostener con firmeza la defensa de un derecho.
f) Mantener una comunicación efectiva con los
miembros de la Unión.
g) Mantener una relación de respeto con todos
miembros que asumieron una responsabilidad
en la Unión. Estos son compañeros(as) con si-
milares inquietudes, entusiasmo y compromiso,
cuya única riqueza es un trabajo honesto por el
bien común.
h) Poseer un espíritu de trabajo constructivo, pro-
cederes claros y transparentes, ser enérgico sin
ser irrespetuoso o caer en la insolencia; atento
sin flaquezas; decidido pero no intolerante.
3. Ser ejemplo de militancia:
Ser delegado no es fácil porque puede sentir la hostilidad
patronal, la incomprensión de algunos compañeros, decep-
ciones o indiferencia de los dirigentes de su gremio. Pero en
esos momentos mantenga en perspectiva la importancia de
valorar y recordar que su FUNCION ES ESENCIAL para el
bien de la Unión y la de sus compañeros, por lo que debe
hacerse escuchar. Para hacerse escuchar debe ganarse
primero el respeto y la admiración de sus compañeros.
Además debe pensar e imaginar alternativas para avanzar
en la resolución de los conflictos planteados.
Estos tres ejes principales sirven de norte a la función de
un delegado.
Capacidad
Para defender los derechos y bene-
ficios establecidos por el Convenio
Colectivo y las diferentes normas,
leyes, laudos y cartas circulares que
los cobijan.
Conducta
Para ganarse el respeto y respaldo de
sus compañeros. Compartir acciones y
tareas con los compañeros que lo han
elegido y representa. El delegado es la
voz de sus compañeros
Militancia
Para fortalecer la organización que
integra y que representa. Para ello
es fundamental capacitarse, tener
iniciativa, fortaleza y conocimiento
de su rol.
1
2
3
La defensa de los derechos laborales de los miembros de la
unidad apropiada es la función básica de todos los delegados.
Esta no es arbitraria o caprichosa sino que se fundamenta en
el conjunto de las normas establecidas, la legislación laboral
general estatal y federal existente y el convenio colectivo en
particular.
El delegado procurará reforzar la organización en su lugar
de trabajo, pues su fortaleza está dada por los compañeros
que lo han elegido y del sindicato que lo respalda. Pero esta
fuerza no es un privilegio para el delegado, sino que existe y
actúa para bien y progreso de los compañeros que compo-
nen la Unidad Apropiada.
En resumen, el fortalecimiento de la Unión es básico para
el logro de los objetivos. El delegado contribuirá al fortaleci-

miento de su Unión por medio de tres vertientes:
a) Incorporando a sus compañeros en calidad de afilia-
dos;
b) Fomentando la participación activa en las acciones
que se propongan;
c) Participando solidariamente junto a otros delegados
y en contacto con la Dirección de la Local Sindical,
aportando sugerencias, formulando observaciones
constructivas.
Funciones principales en el ambito laboral
1. Serán los representantes de la Unión en el proceso
de administración del Convenio Colectivo ante el De-
partamento de Educación y sus representantes, en
aquellos asuntos que este convenio les reconoce la
facultad para ello.
2. Asistirás a todo docente en cualquier asunto que afec-
te los derechos y responsabilidades que surjan del
Convenio Colectivo o que violen sus disposiciones.
3. Velarás por el cumplimiento del Convenio Colectivo.
4. Tendrás facultad para atender todas las quejas o que-
rellas de sus compañeros de trabajo.
5. Atenderás los asuntos relacionados con trámites y
representaciones de aquellos docentes para discutir
con funcionarios de la Agencia asuntos relacionados y
cubiertos por las disposiciones del Convenio Colectivo
sin afectar ningún tipo de licencia ni salario.
6. Acompañarás a los docentes en reuniones que surjan
para atender situaciones administrativas con el direc-
tor(a) o supervisor(a) inmediato. Esto incluye repre-
sentar a los docentes en procesos de investigación,
disiplinarios y en lo que afecte sus términos y condi-
ciones de empleo.
7. Gestionarás ante el patrono el cumplimiento de la le-
gislación vigente para los que representa.
8. Proveerás alternativas para solucionar los problemas
que se susciten en su ámbito laboral de carácter indi-
vidual o colectivo.
9. Incentivarás el mejoramiento de las condiciones de
trabajo en su centro o escuela.
10. Participarás con los miembros de la Directiva de la
Junta Local Sindical en las gestiones para adelantar
nuestros objetivos ante el patrono.
11. Informarás a la Dirección de la Unión y a sus coordina-
dores sobre todo incumplimiento del patrono con las
disposiciones del convenio.
12. Informarás a tus compañeros de la Unidad Apropiada,
las resoluciones de las Asambleas y cualquier norma
que competa al ámbito de representación.
13. Fomentarás la participación activa de los compañeros
en la vida interna del sindicato.
14. Promoverás los servicios y beneficios brindados por la
Unión .
15. Harás cumplir los principios, fines, propósitos y objeti-
vos de los artículos de incorporación y el reglamento
interno de la Local Sindical, y disposiciones legales
vigentes.
16. Comunicarás a la Dirección de la Unión toda inquietud
o queja por parte de los unionados.
17. Colaborarás activamente en las actividades sindicales
programadas.
Nota: El delegado podrá contar con la ayuda de otros
delegados y personal de la Unión con más experiencia.
Sin embargo es recomendable que:
a) Conozca a todos los miembros de la unidad apro-
piada de su centro de trabajo.
b) Reciba y oriente a los docentes de nuevo nombra-
miento utilizando el tiempo provisto en el Conve-
nio.
c) Afilie a los miembros de la Unidad Apropiada que
no pertenezcan a la Unión.
d) Reclute y dirija a los voluntarios para participar en
las actividades de la Unión, incluyendo al Comité
de Asuntos Laborales (CAL) de tu escuela.
e) Ejerza su liderazgo en las reuniones de la unidad.
Mantenga informados a los miembros. Ayude a
conducir elecciones, votaciones y a dar informes.
f) Informe sobre todos los problemas del centro de
trabajo.
g) Investigue las quejas.
h) Organice o ayude a organizar reuniones, vigilias,
acciones laborales, peticiones, manifestaciones y
otras actividades.
i) Asista en la elaboración de boletines informativos,
hojas sueltas, comunicados de prensa, rótulos
para demostraciones, tablones de edicto, lo que
sea necesario.
j) Asista a los seminarios de capacitación.
k) Trabaje y participe de las actividades legislativas y
de movilización de la matrícula cuando sea nece-
sario. Estas actividades pueden incluir el cabildeo,
las campañas de llamadas telefónicas entre otras
actividades.
l) Inspeccione el centro de trabajo para ver si hay
problemas de salud y seguridad. Si es necesario,
presente una querella sobre el problema. Presente
un informe del problema a la Oficina de Administra-
ción de Convenio de la AMPR.
CAPÍTULO III
Otros Roles del Delegado
El (La) Delegado(a) como Representante de la Unión

Como delegado(a) representas los miembros de la Unidad
Apropiada en el procedimiento formal de querella (para infor-
mación sobre el procedimiento para la resolución de quejas y
agravios, vea el Convenio Colectivo en el Artículo XV).

§ Además, representas a los miembros de muchas otras
maneras, entre ellas: informarles para resolver proble-
mas en las discusiones con la administración; en inte-
racciones con los representantes y coordinadores de la
Local Sindical, dando voz a las opiniones y preocupa-
ciones de los colegas.
Por otro lado, representas a los líderes de la local cuando
le comunican a los miembros información concerniente a la
Unión.
El Delegado como Educador

Como delegado(a) tiene la oportunidad de educar a nues-
tros miembros cada vez que los ve. Debe asegurar que los
miembros tengan suficiente información para participar en
la creación de la política institucional sindical. Los miembros
necesitan saber cómo en la AMPR-Local Sindical se toman
las decisiones y se implementan, cuáles son las políticas y
cuáles son los retos que enfrenta. Los miembros educados
apoyan a la Unión cuando lucha por mejoras y la defienden
cuando la atacan.
Pero aun cuando a los miembros se les debe educar sobre la
historia sindical se debe recordar que en la mayor parte del
tiempo la educación de nuestros miembros no consiste de
una educación tradicional. No se puede pasar por alto que los
miembros de la Unión son adultos y que los adultos apren-
den mejor a través de las experiencias. La mayor parte de la
educación de los miembros de la Unión está dirigida hacia la
acción. Los miembros pueden aprender:

§ al compartir sus experiencias,
§ al realizar tareas,
§ al discutir y analizar lo que ha pasado.
§ moverse a la acción colectiva.

Esto significa que se puede hacer en cualquier momento, en
cualquier lugar. Tómese el tiempo de explicar los Fines y
Propósitos de la Unión cada vez que reúna su matrícula.
El Delegado como Organizador

Como organizador activarás y movilizarás a los miembros de
la Unión en torno a los problemas del centro de trabajo que
los afecten y orientarás a los nuevos miembros.
La educación de miembros nuevos está en sus manos. Esta
es quizás la tarea más importante de la Unión, porque entre
más educados y más entiendan a la Unión en su centro de
trabajo, mayor será la fuerza que tendrá la AMPR-Local Sin-
dical para representarlos.
Como delegado(a) conoces el trabajo y las condiciones de tu
matrícula. Conversa de sus intereses y preocupaciones.
El Comité de Asuntos Laborales (CAL)
Es responsabilidad del Delegado de Taller organizar un CAL
en su centro de trabajo. Este será el grupo de compañeros
docentes que te asistirán en el proceso de organización y
representación en tu escuela o centro de trabajo. Entre sus
deberes están:
1. Evaluar situaciones que ocurren en la escuela. Esto
incluye, evaluar si amerita acción colectiva por parte
de la matrícula de la Unión.
2. Discutir propuestas de acciones a llevar a cabo para
atender situaciones en la escuela. Dichas propues-
tas deben presentarse al Coordinador de la AMPR y
al liderato de la AMPR-LS para que provean aseso-
ramiento y apoyo técnico.
3. Discutir querellas a presentarse o su estatus.
4. Divulgar entre la matrícula la posición de la Unión y
las acciones a seguir.
Apoyar las acciones de la AMPR – LS en favor del Magiste-
rio dentro y fuera de la escuela. Esto incluye movilizar a los
miembros a las actividades que organice o participe la Unión.
El Delegado como Activista por la Salud y Seguridad

La salud y seguridad en el centro de trabajo es una parte
esencial de su trabajo como delegado. Si tu centro tiene un
Comité de Salud y Seguridad, posiblemente le corresponda a
ti dirigirlo. Si no lo tiene debes crear uno.
Como delegado debes organizar acciones para proteger la
salud y seguridad si necesita ayuda, la recibirá de los coordi-
nadores y el liderato de la AMPR-Local Sindical.

Además de proteger la salud y seguridad de los miembros,
la movilización a favor de esta tiene algunas ventajas estra-
tégicas:
1. Afecta los miembros de la Unidad Apropiada todos los
días, no solo durante las negociaciones colectivas.
2. Hay una variedad de soluciones disponibles para los
miembros de la Unidad Apropiada que enfrentan estos
problemas.
3. A diferencia de los asuntos económicos, la salud y se-
guridad tiende a generar más simpatía entre la comu-
nidad escolar.
4. Los asuntos de seguridad personal a menudo pueden
unir a la matrícula que de otra manera estarían divi-
didos.
5. Las victorias relacionadas a la salud y seguridad
pueden ayudar a impulsar otros asuntos en el centro
de trabajo.

El Delegado como Comunicador

Como comunicador el delegado es el eslabón vital entre la
Unión y sus miembros. Debe explicar a los miembros lo que
es una Unión, qué representa, cómo funciona, sus metas y
objetivos. Tú eres él que escucha a los miembros para saber
lo que piensan y así puedas comunicar esta información a la
Unión.

Una Unión ágil depende de un flujo de información constante.
Los coordinadores, los representantes, los delegados y los
miembros activos de la Unión constantemente están toman-
do decisiones sobre cómo enfrentar los problemas y cuáles
son las acciones necesarias para crear un mejor lugar de tra-
bajo. Cuanto mayor sea la cantidad y calidad de la informa-
ción, mejores serán las decisiones que se tomarán.
Es por eso que los delegados tienen que conocer su conve-
nio, leyes, laudos, cartas circulares entre otros. Además de-
ben conocer los asuntos y los problemas que afectan a los
miembros, y saber todo sobre la Unión. Los miembros bien
informados y educados son miembros más activos.
EL delegado como orientador
La realización de gestiones como: hacer trámites o comuni-
carse con la Unión, es necesaria, pero no debe convertirte en
un “gestor” de tus compañeros, no tienes que remplazarlos,
ni “resolver todo”. Orienta a los compañeros, los acompaña
en la realización de estas gestiones, pero promoviendo cada
vez más la participación de los propios interesados. También
puede contar con compañeros activistas que se vayan es-
pecializando en determinadas gestiones, asumiendo tareas
concretas.
CAPÍTULO IV
Herramientas para el Desarrollo de la Tarea:
PROYECTO Y ACCIÓN
1. Plan y Organización
Para un delegado cuya responsabilidad es representar a sus
compañeros, su primera tarea será armar un plan de trabajo
que contemple el conjunto de inquietudes a resolver. Para
ello debe redactar un plan de trabajo.
Primeramente necesitas un buen diagnóstico. A partir de
este tendrás más claro el punto de partida para cambiar o
mejorar aquella situación conflictiva; luego será necesario es-
tablecer prioridades y finalmente actuar.
A continuación un esquema que te servirá como orientador
o dirigente a la hora de realizar un proyecto u organizar un
evento:
PREGUNTAS BASICAS PARA REALIZAR UN PROYECTO
Preguntas guías Contenido A que le responde el contenido
1. ¿Qué? Proyecto (nombre) En este caso se especifica la meta; lo que queremos hacer.
2. ¿Para qué? Objetivos/propósitos
A dónde queremos llegar, que queremos lograr, situación que
queremos hacer
3. ¿Por qué? Justificación Diagnóstico que nos llevó a tomar esta decisión.
4. ¿Cómo? Organización Metodológica
Acciones concretas, distribuimos responsabilidades y establec-
emos un método acorde.
5. ¿Cuánto? Producto esperado: metas Establecemos los pasos a seguir con los resultados definidos.
6. ¿ Con quién Recursos humanos Que compañeros van a trabajar.
7. ¿Con qué?
Recursos materiales
(no necesariamente tiene que ser dinero)
Que necesitamos para concretar lo propuesto.
8. ¿Dónde? Lugar / ambiente Al lugar dónde se planifica la acción.
Acciones imprescindibles:
1. Información:
Mientras mayor la información que obtengas sea com-
pleta y clara mejores resultados tendrán las decisiones
que se tomen en la estructura interna de la organiza-
ción.
2. Comunicación:
Como delegado(a) debes ser capaz de escuchar los
problemas, preocupaciones y los asuntos de interés de
tus compañeros de trabajo y los miembros de la Unión.
La construcción de canales de diálogo entre los acto-
res (colegas, compañeros, jefes y administración) es
imprescindible para llevar su tarea, no solo por los in-
tereses concretos y puntuales que afectan a los miem-
bros de la unidad apropiada, también para escuchar y
recoger sus ideas, sentimientos, preocupaciones, entre
otros, sobre diferentes temas de interés social, político,
económico y educativo.
3. Planificación:
Como delegado debes trazar anticipadamente las ac-
ciones a realizar en función de los objetivos y recursos
(no económicos) que se dispongan para generar trans-
formaciones en la organización. Recuerden que para
iniciar cualquier acción debe:
§ realizar un diagnóstico de la situación,
§ identificar los objetivos,

1
2
3
4
5
6
7
§ delinear estrategias y
§ evaluar resultados.
4. Negociación:
Como delegado (a) debes promover espacios de diá-
logo y de concertación a partir de reconocer intereses
diferentes y opuestos, buscando una solución conjunta
a los problemas comunes.
CAPÍTULO V
¿Para qué se utilizan tus cuotas?
El tema de las cuotas es un asunto delicado en cualquier
agrupación sindical.

1. Algunos delegados consideran que se puede ate-
nuar el asunto tratándolo con los miembros de la
Unidad Apropiada nuevos desde el principio. Ellos
explican cómo las cuotas son en realidad una bue-
na inversión en vez de un gasto. La AMPR-LS no
“fija” las cuotas. La matrícula aprueba las cuotas
a pagarse, conforme a la Ley 45. Solo los miem-
bros pueden aprobar un aumento en las cuotas.
¿Para qué sirven las cuotas?

1. Para negociar convenios se requieren analistas de
investigaciones, negociadores, coordinadores de
servicio sindical y empleados que organicen accio-
nes en los centros de trabajo y eventos publicitarios.
2. La defensa de los miembros y la imposición de los
convenios requiere dinero para pagar los costos le-
gales, al igual que los gastos del procedimiento de
querellas y arbitraje.
3. Se consiguen mejores leyes y servicios públicos por
medio del cabildeo, investigaciones y dando testimo-
nio al nivel del gobierno federal y local.
4. La educación, el programa de radio y las publica-
ciones para los programas sindicales de todo tipo,
incluyendo boletines informativos, campañas en los
medios de comunicación, relaciones públicas y otros.
5. Los fondos de bienestar social, defensa y otros fon-
dos para la matrícula.
6. Los estados financieros de la AMPR-Local Sindical
se publican anualmente, mostrando en qué se ha
gastado cada centavo que se ha recibido. Se pre-
sentan a la matricula en la Asamblea General Anual.
CAPÍTULO VI
¿Para qué sirven los Uniones?
Como delegado una de sus tareas debe ser convencer a los
trabajadores no unionados de los beneficios de la organiza-
ción sindical. Las siguientes (resumen) son siete grandes
ventajas que se tienen al contar con un sindicato en el centro
de trabajo.
Situación laboral Con sindicato Sin sindicato
Salarios, beneficios,
condiciones de trabajo
Protegidos por un convenio legal A la discreción del patrono.
Salarios Indicados claramente en el convenio
Son un secreto. Negociados por el
patrono con cada quién.
Aumentos
Negociados para todos. Todos los
trabajadores votan para aceptar lo
negociado.
Favoritismo puede determinar los
aumentos para ciertos individuos.
Acciones disciplinarias La Unión lo defenderá. Tendrá que arreglárselas solo.
Ascensos Se utilizará más el sistema de mérito.
Favoritismo, extorsión todo lo que
pueda imaginarse.
Vacaciones, turnos, cesantías Basados en el convenio negociado.
Favoritismo, extorsión todo lo que
pueda imaginarse.
Problemas en el trabajo La Unión se esforzará por resolverlos Si no le gusta. Allí está la puerta.

Algunas buenas preguntas que pueden hacer.
1. ¿Por qué crees que pasó esto?
2. ¿Cuál sería un ejemplo de eso?
3. ¿Qué piensas que deberíamos hacer ahora?
4. ¿Había pasado esto antes?
5. ¿Cuándo notaste eso por primera vez?

§ De vez en cuando repite al compañero lo que tú en-
tiendes hasta ese momento. Esto servirá para verifi-
car la veracidad de la información y a menudo hace
resaltar los hechos que pasan desapercibidos.
§ No expreses ninguna opinión durante la entrevista.
Ya formarás una opinión después de reunir todos los
hechos y analizarlos.
§ No hagas promesas sobre acciones o resultados fu-
turos. Jamåas digas “vamos a ganar ese caso”.
§ Si no sabes la respuesta a alguna pregunta no adivi-
nes. Nadie espera que usted sepa todo.
Entrevista de la misma manera a todos los testigos involu-
crados en el asunto. No confie de una sola versión de los
hechos sin antes corroborarla.

CAPÍTULO VII
Conflicto: Procedimiento para la
Resolución de Quejas y Agravios
Todas las controversias, disputas, quejas, querellas y recla-
maciones basadas en la aplicación e interpretación de las dis-
posiciones de este convenio, reglamentos y leyes aplicables,
serán de la competencia de los organismos y funcionarios
creados, los cuales son especificados en el Artículo XV del
Convenio y de los organismos creados por la Ley 45-1998,
según enmendada, conocida como Ley de Relaciones del
Trabajo para el Servicio Público de Puerto Rico.
¿Qué es una queja?
Una queja o un agravio es una controversia, disputa o recla-
mación de un miembro o grupo de miembros de la Unidad
Apropiada o de la Unión en que se alegue la violación, mala
interpretación o aplicación incorrecta de las disposiciones del
Convenio Colectivo o una violación de sus derechos a la luz
de las leyes aplicables, reglamentos, cartas circulares o me-
morandos del Departamento y del Estado Libre Asociado de
Puerto Rico.
¿Cómo se reclama?
Cuando el delegado recibe queja o comprueba una irregu-
laridad debe dedicarse de inmediato a analizarla para saber
si está fundamentada. Una vez comprobada la pertinencia
del reclamo debe procurar apoyarla en una disposición legal
o del Convenio, principio lógico o práctica en el empleo, con
frecuencia la ley o el Convenio tiene cláusulas de sentido am-
plio en las que pueden comprenderse muchos reclamos.
El Arte de la Entrevista
Para investigar los hechos, el delegado primero debe entre-
vistar a los miembros de la unidad que conocen el problema.
El escuchar es la clave para conducir una entrevista minu-
ciosa. Y las entrevistas son la forma principal de llegar a los
hechos. Las siguientes son unas sugerencias comprobadas
en la práctica para entrevistar a los miembros de su unidad
acerca de los problemas.
§ Mantente relajado(a) y tómese su tiempo. Controle
sus emociones para que pueda concentrarse en
escuchar, anote los datos importantes, incluyendo
quién, qué, cuándo, dónde, cómo, por qué y el nom-
bre de los testigos.
§ Muéstrale al compañero que tú estás interesado(a).
Póngale atención.
§ Haga preguntas si no entiende algo o si necesita
aclarar algo. Haga preguntas que no pueden contes-
tarse solo con un “sí” o “no”. Debe tomar notas de
todas las discusiones y los acuerdos.
Cuando
investigues
un problema,
pregunte:
1. ¿Qué?
2. ¿Cómo?
3. ¿Cuándo?
4. ¿Dónde?
5. ¿Por qué?
6. ¿Quién?
7. Testigos
Su derecho a la Información
Las entrevistas son la forma principal de llegar a la verdad,
pero no es la única forma.
En la mayoría de los casos, cuando usted esté representando
a sus miembros, tiene derecho a cualquier información “ne-
cesaria y pertinente” que el Departamento tenga. Tú puedes
solicitar esta información en cualquier etapa del proceso de
querellas, incluyendo la investigación inicial, con la asistencia
de la Oficina de Administración de Convenios.

Solicite la información por escrito de la manera más espe-
cífica posible y fijando un plazo máximo razonable para la
entrega.
Algunos de los materiales que los delegados(as) pueden
solicitar en coordinación con la Oficina Central de la AMPR
incluyen:
§ Expedientes de personal con la autorización del em-
pleado
§ Registros de la asistencia
§ Evaluaciones del desempeño del empleado
§ Descripciones de los puestos de trabajo
§ Correspondencias y memorandos
§ Registros de accidentes e incidentes

Analizando el Problema

Una vez usted haya reunido todos los datos, puede empezar
a analizar la información.

¿Cuál es en realidad el problema?

¿Por qué ocurrió (o está ocurriendo) el problema?

¿Cuando ocurrió el problema (si es un incidente)? ¿Por
cuánto tiempo ha ocurrido (si fuera un peligro a la salud
y seguridad)? Si existe la posibilidad de que resulte en
una querella asegurese de cumplir con el término (núme-
ro de días) dispuesto en el convenio en cada etapa para
presentarla. Esta información se puede conseguir en su
convenio colectivo. ¿Ha ocurrido esto anteriormente?

¿Cómo llego a ocurrir el problema? ¿Por un malenten-
dido? ¿Por una provocación? ¿Por negligencia? ¿Cuáles
son los mecanismos que están creando el problema? ¿Es
una acción arbitraria del patrono?

¿Dónde ocurrió (o está ocurriendo)? La ubicación puede
ser importante.
¿Quién está involucrado en el problema? Haga una lista
de todos los involucrados en o afectados por el problema,
no solo las partes principales.

Testigos del problema. ¿Se puede confiar en ellos? ¿Es-
tán intimidados? ¿Están prejuiciados? ¿Son creíbles?
¿Están todos de acuerdo? ¿Ninguno está de acuerdo?
Ahora que está seguro(a) de los hechos – de lo que efecti-
vamente ocurrió o que actualmente está ocurriendo - us-
ted puede determinar en qué categoría cabe el problema y
decidir qué estrategia (plan) y tácticas (estrategias) son los
mejores para resolverlo.
La mayoría de las querellas caben en una (o más) de las cin-
co categorías generales.

1. Violación del Convenio Colectivo. Esto incluye inter-
pretación del Convenio o querellas por implementación
de medidas disiplinarias sin justa causa.
2. Violación de las leyes federales o gubernamentales
incluyendo las relacionadas al salario y horas de tra-
bajo, normas laborales justas, igualdad de oportuni-
dades y derechos civiles.
3. Violación de las políticas de personal, reglas de traba-
jo, procedimientos administrativos o cartas circulares
del patrono.
4. Violación de una “práctica de uso y costumbre”, las
practicas aceptadas por mucho tiempo por el sindicato
y el patrono adquiere una validez legal propia.
5. Violación de los requisitos de igualdad en el trato.
(Estos son en realidad como los del núm. 2 anterior,
pero tienen un carácter especial debido a una serie
de leyes y agencias, tales como Ley de Americanos
Incapacitados, Ley ADA, la Comisión de Igualdad de
Oportunidades en el Empleo (EEOC) a nivel federal y
otras medidas democráticas ampliamente aceptadas.
Si el problema cabe dentro de una o más de estas categorías,
probablemente será necesario tomar medidas adicionales y
se tenga posibilidades de ganar el caso.
Aunque el problema del compañero no se apegue a estas
normas, las uniones tienen a su disposición toda una amplia
gama de opciones persuasivas. Se las aprenderá a medida
que vaya acumulando experiencia.
Pero desafortunadamente, se le presentarán algunos proble-
mas que el sindicato no puede resolver. Su responsabilidad
será gestionarlos imparcialmente, defender los derechos del
trabajador y lograr el apoyo de los miembros de la Unión para
volver a luchar en otra ocasión.
Procedimiento para la Resolución de Quejas y Agravios
El convenio indicará claramente los términos del procedi-
miento de todas las controversias, disputas, quejas, querellas
y reclamaciones basadas en la aplicación e interpretación de
las disposiciones allí expresadas que ha negociado la Unión.
Los procedimientos de querellas se dan por “pasos” (desde
las discusiones iniciales con administradores subalternos
hasta el proceso de arbitraje), con plazos máximos de tiem-
po para radicar en cada paso. Debes tratar de cumplir con
los requisitos de cada etapa dentro de los plazos máximos
especificados, si no lo hace podría perder la querella por no
cumplir los términos establecidos.
Cada convenio tiene su propio procedimiento y número de
etapas, pero típicamente procede de la siguiente manera:

Paso I
Las controversias, quejas y reclamaciones deberán presen-
tarse a la brevedad y, en todo caso no más tarde dentro de

los próximos diez (10) días laborables contados a partir de la
fecha en que sucedieron los hechos que dieron lugar a las
mismas o desde que la parte querellante tuvo conocimiento
de ellos.
Paso II
Cuando la decisión tomada por el Director de Escuela o Su-
pervisor Inmediato no resulta satisfactoria para la Unión, el
Representante Designado de ésta, presentará su apelación
por escrito ante la Región Educativa, con copia al Director(a)
de la Oficina de Administración de Convenios Colectivos y a
las Oficinas Centrales de la Unión en un término no mayor de
diez (10) días laborables. La Región convocará al Represen-
tante de la Unión en un término no mayor de quince (15) días
laborables.
Paso III
Cuando la decisión tomada por la Región no resulta satis-
factoria para la Unión, el Representante Autorizado de esta
presentará su apelación por escrito ante el Director de la Ofi-
cina para la Administración de los Convenios Colectivos (en
adelante la “Oficina”), con copia al Director de la Unidad de
Trabajo y a las Oficinas Centrales de la Unión en un término
no mayor de diez (10) días laborables. El Director de la Ofi-
cina convocará al Comité de Conciliación en un término no
mayor de quince (15) días laborables.
El Comité de Conciliación estará compuesto por dos (2) re-
presentantes de la Unión y dos (2) representantes del Depar-
tamento, disponiéndose que por mutuo acuerdo se podrán
designar comités de conciliación adicionales cuando el volu-
men de querellas así lo requiera.
RESUMEN
PASOS Unión Patrono
Paso I
Debe presentarse no más tarde dentro de los próximos diez (10) días laborables contados
a partir de la fecha en que sucedieron los hechos que dieron lugar a las mismas o desde
que la parte querellante tuvo conocimiento de ellos.
Debe señalarse reunión dentro de
10 días laborables. El patrono debe
responder dentro de 10 días labo-
rables luego de la reunión.
Paso II
Presentará su apelación por escrito ante la Región Educativa, con copia al Director (a)
de la Oficina de Administración de Convenios Colectivos y a las Oficinas Centrales de la
Unión en un término no mayor de diez (10) días laborables. La Región convocará al Rep-
resentante de la Unión en un término no mayor de quince (15) días laborables.
Debe responder dentro de 15 días
laborables luego de la reunión.
Paso III
Cuando la decisión tomada por la Región no resulta satisfactoria para la Unión, el Rep-
resentante Autorizado de esta presentará su apelación por escrito ante el Director de
la Oficina para la Administración de los Convenios Colectivos (en adelante la “Oficina”),
con copia al Director de la Unidad de Trabajo y a las Oficinas Centrales de la Unión en
un término no mayor de diez (10) días laborables. El Director de la Oficina convocará al
Comité de Conciliación en un término no mayor de quince (15) días laborables.
Debe emitirse resolución dentro de
los 15 días laborables luego de la
reunión.
Paso IV
De no llegarse a un acuerdo en el Paso III, la Unión podrá someter el caso ante un Árbitro
de la Comisión Apelativa del Servicio Público, en adelante CASP, conforme a lo dispuesto
por la Ley Núm. 45 -1998, según enmendada, en un término no mayor de quince días (15)
días laborales a partir de la notificación de la Resolución del Comité de Conciliación. Este
término será uno jurisdiccional.
(Arbitraje)
El Comité de Conciliación realizará una reunión conciliatoria,
de ser necesario, con las partes dentro de los próximos quin-
ce (15) días a partir de haber recibido la querella. Disponién-
dose que de no surgir un acuerdo en cuanto a la celebración
de esta reunión, la misma será mandatoria.
Luego de llevar a cabo dicha reunión de conciliación, el Comi-
té de Conciliación formulará su decisión con determinaciones
de hecho y conclusiones de derecho y la notificará por escrito
a las partes en un término no mayor de quince (15) días a
partir de la fecha en que se celebró la reunión conciliatoria.
Las Resoluciones establecerán con claridad las recomenda-
ciones o remedios a ponerse en práctica.
Paso IV
De no llegarse a un acuerdo en el Paso III, la Unión podrá
someter el caso ante un Árbitro de la Comisión Apelativa del
Servicio Público, en adelante CASP, conforme a lo dispuesto
por la Ley Núm. 45 -1998, según enmendada, en un término
no mayor de quince días (15) días laborales a partir de la no-
tificación de la Resolución del Comité de Conciliación.
Todo descubrimiento de prueba con antelación a la vista ante
el Arbitro se hará conforme a las disposiciones a las direc-
trices de este último o contenidas en la Ley 45-1998 y en el
Reglamento de la Comisión.
Una vez la CASP reciba la solicitud de arbitraje de quejas y
agravios, se designará un Árbitro y se le notificará a las par-
tes el nombre del mismo.

La decisión de presentar el caso ante un árbitro se consi-
derará cuidadosamente. Dependerá de muchas cosas, tales
como la importancia y gravedad del caso, y las posibilidades
de ganar.
Sus investigaciones, notas e informes cobrarán mucha im-
portancia cuando se tome dicha decisión.
(El patrono tiende a contestar dentro del plazo máximo permi-
tido. Como regla general, si no lo hace, el delegado procede
a la siguiente etapa, quizás añadiendo a la querella una nota
de no cumplimiento de parte del patrono.)

Redactando la Querella
La querella escrita en el Paso I pone al patrono sobre aviso
oficialmente de que la Unión está procesando el asunto.
No es difícil, pero debe poner cuidadosa atención a unas
cuantas frases legales que le daremos. Podrían ser impor-
tantes después si el caso se somete al arbitraje. Una querella
bien escrita se compone de tres partes:

Circunstancias
Una oración describiendo lo que pasó (o no pasó). Esta ora-
ción debe incluir el nombre del (los) querellante(s). Debe in-
dicar también dónde y cuándo ocurrió el incidente. Sea bre-
ve. No va a pelear todo el caso en este momento. Solo relate
lo que pasó, incluyendo la fecha en que ocurrieron los hechos
que motivaron la querella.

Declaración
Una oración que indique por qué es una querella válida. Por
ejemplo: “El patrono violó el artículo del convenio y cartas
circulares, etc.” Si usted está enterado de prácticas estable-
cidas u otras violaciones que sean pertinentes a esta querella
puede incluirlas.
Debes citar los artículos específicos del convenio que se vio-
laron. Debe siempre consultar con el coordinador asignado a
su escuela o centro de trabajo lo relacionado a la redacción
de su querella.

Remedio
Con esto se le indica al patrono lo que la Unión está pidiendo.
Básicamente lo que el miembro de la unidad tendría de no
haber ocurrido el incidente relacionado a salario, antigüedad
y otros beneficios.
Debes incluir la solución, incluyendo varias soluciones de ser
necesario. Es apropiado incluir una oración inicial del reme-
dio, “Que se le otorgue al querellante todo lo que le corres-
ponda, incluyendo...” Por ejemplo: El maestro puede asignar-
se a la escuela _____ o a la escuela ____ en remedio.
Si se trata de un cambio de política por parte de la administra-
ción, puede pedir que “este cambio sea revocado y desista de
esta práctica.” Si la querella se debe a la imposición de una
acción disciplinaria a un trabajador en particular no se olvide
mostrarle lo que ha escrito y explique lo que está haciendo.
Asegúrate de que esté de acuerdo con lo que está haciendo.
La Reunión en el Primer Paso
La reunión para discutir la querella (usualmente paso 1 en
una querella formal) es parecida a la reunión anterior a la
etapa pero más formal. Requiere más preparación, más pla-
nificación y conlleva mayores riesgos.
En las reuniones de la Primera Etapa participa, por lo gene-
ral, el supervisor inmediato. Esto puede ser bueno o malo.
Por un lado, es posible que el supervisor quiera resolver el
problema antes de que llegue a la atención de sus supervi-
sores. Por otro lado, es posible que el supervisor no tenga la
autoridad para arreglar el asunto.
§ Revise las reglas para tratar con la administración.
§ Anote los puntos importantes y los hechos que los
sostengan.
§ Anticipe los argumentos que utilizará la gerencia.
Trate de “pensar como el jefe.”
§ Si el agraviado va a asistir a la reunión, prepárelo por
adelantado. Decida que se puede decir y que no.
§ Tome nota de todo lo importante. Si el caso proce-
de a las próximas etapas sus notas pueden determi-
nar el éxito o el fracaso.
§ Siempre mantenga un frente unido. Pida un rece-
so si cualquiera de los miembros tiene alguna ob-
jeción o sugerencia (o si la gerencia se saca alguna
sorpresa de la manga).
§ Nunca ofrezca información que no sirva para ganar
la querella.
§ No admita culpabilidad, eso perjudicara su caso.
Haga las preguntas al patrono que entienda necesa-
rias, una vez tenga clara la versión del querellante.
§ No haga preguntas al querellante, sin conocer la con-
testación que va a dar.
Escribiendo la Querella
§ Exponga el agravio o queja en una forma concisa
describiendo los hechos y la información básica.
§ No formule declaraciones de índole personal. No in-
cluya su evidencia o argumentaciones del caso. Re-
sérvelos para la reunión con la gerencia.
§ Incluya cualesquiera y todas las violaciones del con-
trato y de las normas de trabajo por parte de la geren-
cia. Después de enumerar los artículos específicos
del convenio que aplican, puede incluir una frase que
diga “y todas las demás secciones pertinentes del
convenio.” Esto permite ampliar sus argumentos si
surgieran detalles adicionales posteriormente.
§ Solicite con claridad el remedio deseado (es decir,
exactamente lo que el querellante o la unión quie-
ren como una solución al problema). Asegúrese de
preguntar al querellante qué es lo que desea antes
de escribir el remedio. Concluya el propuesto reme-
dio solicitando que al querellante se le “restituya y se
reponga a su estado original” o “que se le otorgue al

querellante todo lo que le corresponda”.
§ Complete el formulario de quejas con el conocimien-
to y la ayuda del querellante. Haga que el querellante
firme el formulario de quejas.
§ Haga una copia del formulario de quejas antes de so-
meterlo a la gerencia y guárdelo en su archivo del caso.
§ Enviale copia del expediente y la querella a la Oficina
de Administración de Convenio de la AMPR.
Términos en los Procedimientos de Radicación de Querellas
Todo procedimiento para la radicación de querellas contiene
términos de vencimiento para cada etapa o paso del proceso
(ver Convenio Vigente aplicable). Existe un término para so-
meter la querella en el primer paso, otro para que la adminis-
tración escuche el cargo y responda y un término para que la
unión eleve su apelación al paso siguiente.
Conozca los términos de vencimiento de las etapas de la
querella. Si la Unión no somete o apela un cargo o querella
dentro del plazo de tiempo especificado, esto sirve de base
para que la querella sea desestimada. En otras palabras, la
querella se pierde.
Prórrogas del plazo. Hay ocasiones en que por distintas ra-
zones se quiera una extensión del plazo (Ej.: para conseguir
evidencia adicional, o porque se necesite más tiempo de pre-
paración). La administración tiene que estar de acuerdo con
el pedido para la prórroga del plazo. (A veces es la gerencia
la que desea prorrogar el plazo y el sindicato tiene que dar su
visto bueno para que se apruebe ese pedido). Si alguna vez
desea hacer esto, procure que el acuerdo de extensión se
haga por escrito y que esté firmado por el delegado de taller
y el representante de la administración.
Los Pros y los Contras del Arbitraje
Debemos siempre resolver las querellas en su nivel más
bajo. Esto representa soluciones más rápidas y por acuerdo
entre la Unión y la Gerencia. De no lograr solución en los
tres pasos del procedimiento interno, la Unión puede recurrir
al cuarto paso, arbitraje ante CASP.
§ PRO – la querella es escuchada por terceros.
§ CONTRA – Normalmente transcurre un largo pe-
ríodo de tiempo antes de que se vea y se decida el
caso. No es una manera rápida y visible de mostrar
la efectividad de la Unión.
§ PRO – La decisión ya no la toma la administración.
§ CONTRA – Los primeros pasos del procedimiento
de queja pueden convertirse en una formalidad de
“hacer las cosas según la regla,” en la que se hace
muy poco por resolver el problema.
§ PRO – La decisión es final y obligatoria (si así lo dis-
pone el convenio colectivo) y ambas partes tienen
que someterse a la decisión, además que puede
establecer precedente.
§ CONTRA – Puede haber soluciones por compro-
misos, lo que podría significar que la justicia está
comprometida.
§ PRO – Cuando se lleva la queja por apelación al
paso de arbitraje, la Unión puede ganarse el respeto
de la gerencia al demostrar la disposición a luchar
por los derechos de los empleados.
CAPÍTULO VIII
Herramientas básicas
para un Delegado efectivo
I. Herramientas
1. Credibilidad
§ Para ganar credibilidad tienes que actuar en todo
momento con honestidad. El delegado(a) que enga-
ñe, mienta y oculte la verdad no gozará de credibi-
lidad por mucho tiempo. Basta con solo una vez, si
mientes será muy difícil recuperar la confianza en ti.
§ La honestidad anda de la mano de la confiabilidad.
Cuando no sepa la respuesta a una pregunta diga
“no lo sé.” Obtén la información y comunícasela a la
persona que te hizo la pregunta lo más pronto posi-
ble.
§ A la honestidad y confiabilidad súmale la responsa-
bilidad. Cuando digas que vas a hacer algo, cúmple-
lo a cabalidad.
§ Conocimiento- Mantente informado, conoce el con-
trato, las normas y reglamentos del trabajo; conoce
a los compañeros de trabajo en su área, a los super-
visores, a los administradores y los problemas que
afectan a los trabajadores.
§ La solidaridad comienza contigo. Cuando un com-
pañero de trabajo te presente una queja o un pro-
blema, trata de entenderlo y darle apoyo. Ayúdalo a
resolver su problema.
§ El compromiso... demuestra compromiso con tu or-
ganización. Si desconfías de ella no puedes esperar
que los que representas confíen en ti. Con su com-
promiso con los objetivos del sindicato: conquistar
respeto, dignidad y un trato justo para los trabajado-
res en los centros de trabajo; darles voz en la nego-
ciación de las condiciones de trabajo.
2. Destrezas de un buen escucha
§ Presta atención... a lo que dicen los miembros, los
no miembros o los gerentes.
§ Muestra interés... en el asunto, problema o queja
que le estén planteando, mire a los ojos a la persona
que le está hablando.
§ Concéntrate... no finjas estar atento ni te dejes dis-
traer.
§ No interrumpas... es imposible escuchar cuando se
está hablando al mismo tiempo.
§ Hagas preguntas... si no estás seguro o no entien-
des lo que la persona está diciendo.

3. Habilidad para Motivar
§ Establece con el tiempo relaciones de confianza y
solidaridad, desarrollando así las bases sólidas que
luego servirán cuando inste a alguien a realizar un
trabajo específico o a participar en una actividad.
§ Habla con los miembros del sindicato de persona a
persona. Es más efectivo que pedir voluntarios en
una reunión colectiva.
§ Se específico y claro al asignar las tareas. Es más
fácil conseguir voluntarios para participar en proyec-
tos pequeños que en proyectos muy grandes.
§ Especifica cuándo comienza y cuándo termina el pro-
yecto.
§ Combina las habilidades e interés de los miembros
con ciertas actividades. Por ejemplo, si tú sabes que
a alguien le gusta dibujar, pídele que haga un diseño
gráfico para un folleto.
4. Organización de Nuevos Miembros
§ Mantén una presencia sindical visible en el trabajo.
Una buena idea es llevar puesto el distintivo de de-
legado de taller todos los días (de estar disponible).
§ Da la bienvenida a los nuevos empleados en su pri-
mer día en el trabajo.
§ Proporciona “material de bienvenida” e informativo
acerca de la unión.
§ Habla sobre la importancia de ser miembro de la
Unión y responde a cualquier pregunta que formule
el compañero(a) acerca de la Unión o sobre el tra-
bajo.
§ Presenta la tarjeta de afiliación a los compañeros(as)
desafiliados y solicítale que la firme para que quede
incorporado así al sindicato.
§ Mantente en contacto con los miembros después de
que hayan firmado su afiliación y exhórtalos a partici-
par en las actividades sindicales y a integrarse a los
comités de la Unión.
§ Interésate en conocer el área de trabajo que repre-
senta (Ej.: quién está y quién no está en la Unión).
§ Conversa con los miembros y no miembros regular-
mente para conocerlos.
§ Circula las publicaciones del sindicato (Ej.: boletín de
noticias) y materiales impresos acerca de temas es-
pecíficos (Ej.: salud y seguridad; cuidado infantil o la
privatización). De esta manera, puedes constatar el
interés del sindicato en los problemas que afectan a
sus miembros.
II. Lo que el Delegado debe saber y enseñar.
El Convenio Colectivo. El convenio colectivo o contrato
constituye la principal fuente de derechos del empleado en
el trabajo.
Normas de Trabajo. Son las que aparecen en documen-
tos tales como cartas circulares, Reglamentos para áreas o
temas específicos, Reglamentos de Personal, manuales de
procedimiento elaborados por la administración.
Estructura Sindical. Saber los nombres del liderato de la
Unión y de los delegados sindicales; de los comités exis-
tentes y los nombres de los presidentes de dichos comités;
la fecha, hora y lugar de las reuniones de juntas locales
o de miembros; el número de teléfono de la oficina de la
Unión; las prestaciones que benefician a los miembros; y
los servicios que ofrece la Asociación de Maestros de Puer-
to Rico.
Principios y Objetivos de la AMPR-Local Sindical. Co-
noce a fondo los objetivos de la Unión (por ejemplo, dete-
ner la privatización del sector público, lograr la aprobación
de leyes que beneficien a los trabajadores, y organizar nue-
vos miembros, entre otras); los principios del sindicato (de-
fender los derechos del trabajador al respeto personal, a su
dignidad y a un tratamiento justo en el trabajo); y la misión
del sindicato (incrementar los derechos y la protección del
trabajo; mejorar los sueldos y las condiciones de trabajo).
Posición de la Unión en torno a diversos temas. Man-
tente informado sobre los temas que afectan a los miembros
con la lectura de las publicaciones de la Unión o visitando
la página del Internet. Aunque difundir la información so-
bre los temas de interés es un buen primer paso, enseñar
a la matrícula cómo estos temas los afectan es un segundo
paso de suma importancia.
III. El Poder del Sindicato
El poder del sindicato reside en la capacidad y compromi-
so de sus delegados. Para construir ese poder el delegado
debe:
§ Organizar las acciones en torno al interés común
(asuntos que afecten a grupos de trabajadores (Ej.:
una situación de salud y seguridad que afecta el lu-
gar de trabajo, o una nueva disposición de la geren-
cia que afecta a los empleados de la escuela).
§ Planificar las tácticas y estrategias en conjunto y es-
coger la acción más apropiada.
§ Desarrollar las acciones en torno a asuntos que pue-
den ganarse (problemas que se pueden resolver con
éxito) en un periodo de tiempo razonablemente corto
(para mantener vivo el entusiasmo de los miembros).
Esto fortalece la confianza.
§ Involucrar en sus acciones al mayor número posible
de trabajadores. La fuerza de un sindicato radica en
la unidad y en la cantidad.
§ Conseguir apoyo conversando con los trabajadores
uno a uno o en grupos pequeños. Estudie lo que va a
decir y qué les va a pedir que hagan. Comience con
las personas que están decididas; luego hable con
los que estén indecisos. Es más fácil que los reacios
a participar se unan a la causa cuando vean partici-
pando a sus compañeros.
§ Mantener a la gente informada. Asegúrese de que
todos sepan las acciones que se van a tomar y cómo
reacciona la gerencia. De esta forma el grupo puede
tomar decisiones en conjunto y bien informadas.
§ Publicar sus victorias. Cuando resulte victorioso pro-

clame a todo el mundo que fue el sindicato (traba-
jadores en unidad de acción) que logró la victoria y
resolvió el problema.
IV. Usar las Querellas para Fortalecer la Unión
Las querellas son de gran utilidad para:
§ Hacer Cumplir el Convenio Colectivo cuando la ac-
ción, o inacción de la gerencia, viola los acuerdos
establecidos.
§ Interpretar lo escrito en el Convenio cuando la unión
y la administración están en desacuerdo en cuanto a
la interpretación de alguna parte del convenio.
§ Atraer la Atención a las quejas y problemas de los
trabajadores que suceden en el trabajo.
§ Proteger los derechos de cada uno de los miembros
de la Unidad Apropiada trabajador o de la Unión mis-
ma.
§ Organizar a los trabajadores que no han ingresado al
sindicato mostrando con evidencias palpables que el
sindicato trabaja en la defensa de los derechos y los
intereses de los empleados.
§ Ganarse el respeto de la administración demostran-
do que la Unión no permitirá los abusos o violacio-
nes al convenio colectivo o a las normas de trabajo.
V. Prácticas de uso y costumbre
Por lo general, las prácticas de uso y costumbre no están
escritas en el convenio colectivo, pero con el paso del tiempo
han llegado a ser aceptadas como condición del empleo. Es-
tos cuatro elementos deben estar presentes para que algo se
pueda citar como “práctica de uso y costumbre”:
1. Una práctica clara y consistente. El uso y costum-
bre no puede estar fundamentado en lapsos ocasio-
nales o en vaguedades del modo habitual de hacer
las cosas.
2. Actividad Durante un Tiempo Razonable. Uno o
dos casos por año no se consideran consistentes
en cuanto a duración razonable; sin embargo, lo po-
dría ser la misma actividad repetida constantemente.
Puede ser mensual o una vez por semana durante
cinco años.
3. De Conocimiento General. Ambas partes, la ad-
ministración y la unión, deben saber que la práctica
existe. Esto no se tiene que declarar o reconocer ofi-
cialmente, pero debe de ser verificado.
4. Silencio o ambigüedad en el Convenio. Cuando el
convenio no haga mención de la actividad se puede
considerar que dicha práctica es una condición con-
tractual implícita, siempre que los elementos anterio-
res estén presentes. En el caso de que la forma en
que esté escrito el convenio resulte ambiguo o confu-
so se sobrentenderá que las dos partes tenían el pro-
pósito de que el convenio cubriera dicha actividad.
VI. La Querella
1. Preparación de la querella
Durante el proceso de análisis y redacción de la querella
el delegado (a) debe formular preguntas correctas. Em-
piece haciendo las mismas preguntas básicas — conoci-
das como los “5 Datos Esenciales”— a cada persona con
quién hable.
a. ¿Quién estaba involucrado?
Nombre de la persona involucrada
en la acción o hecho
b. ¿Qué sucedió?
Descripción del hecho
c. ¿Dónde ocurrió?
Lugar del hecho
d. ¿Cuándo ocurrió?
Fecha y hora que ocurrió el hecho
e. ¿Por qué ocurrió?
Contexto o antecedente de la acción
o del hecho
Asegúrese de que se haga cada una de estas pregun-
tas y que sean contestadas.
Escuche atentamente lo que cada persona tiene que
decir.
Tome notas durante o después de cada conversación.
Examine sus notas para estar seguro de que la informa-
ción es exacta y completa.
2. Recopile y organice la Evidencia
§ Estudie el convenio, las leyes implicadas, los regla-
mentos, la política administrativa, los procedimientos,
etc., para determinar cuál de ellas ha sido violada por
la administración.
§ Obtenga evidencia de todas las fuentes. Comience
buscando información sobre el representado en el ar-
chivo oficial del personal. Este contiene la fecha de
empleo, las evaluaciones, las promociones, los tras-
lados, el uso de licencias, la asistencia y las medidas
disciplinarias tomadas en el pasado, entre otras.
§ Reúna todo lo que considere importante para el caso.
Copie todos los documentos necesarios.
§ La evidencia no siempre tiene que estar escrita en
papel. Observe el estado de los equipos, la planta
física. Esto podría servir de evidencia en su caso, un
equipo de seguridad que esté defectuoso o una foto-

grafía del lugar donde ocurrió el hecho.
3. La Solicitud de Información
Solicite la información por escrito. La Unión puede exigir
información adicional a base del material adquirido en
la primera solicitud. La negativa de la administración
a suministrar información pertinente a una queja puede
servir de base para la radicación de cargos por prácticas
ilícitas del patrono. Estos son ejemplos de la informa-
ción que se puede solicitar:
• Registro de asistencia
• Correspondencia
• Expediente de acciones disciplinarias
• Hojas de Datos sobre Materiales Tóxicos (MSDS)
• Nómina de salarios
• Evaluaciones de desempeño
4. Advertencias sobre “Derechos Reservados del De-
partamento de Educación”
En el Articulo VI del Convenio Colectivo la Unión recono-
ce que en el ejercicio de las facultades que le confiere el
ordenamiento jurídico de Puerto Rico, el Departamento de
Educación retiene el derecho de dirigir la operación, mane-
jar y administrar la Agencia, excepto en las áreas limitadas
por este Convenio.
Dichos poderes y prerrogativas gerenciales serán utilizados
por el Departamento siguiendo este convenio y legislación
aplicable. Estas no serán utilizadas de manera arbitraria
por la Agencia.
5. Antes de tomar acción sobre un reclamo el dele-
gado(a) debe plantearse varias preguntas: ¿Quién?,
¿Qué?, ¿Dónde?, ¿Cuándo? y ¿Cómo?
a) ¿Quién es el empleado afectado? ¿Cuál es su nom-
bre? ¿Cuál es su trabajo habitual, categoría, antigüe-
dad?
b) ¿Qué paso? ¿Qué se cuestiona? Sueldo, horario,
asistencia, enfermedad, conducta, estabilidad, licen-
cias. ¿Qué cláusula del convenio violó?
c) ¿Dónde sucedieron los hechos?
d) ¿Cuándo sucedió? Día, hora.
e) ¿Cómo surgió el conflicto?
f) ¿Hay testigos?
g) ¿Cuál es el remedio(s)?
Con la información obtenida podrá llevar adelante la queja,
sabiendo que tiene que ganarla legítimamente. Haga las ges-
tiones comunicándose con el coordinador asignado a su es-
cuela.

GLOSARIO
Arbitraje: Un método de resolver disputas sometiéndolas a
una tercera parte imparcial cuya decisión es definitiva y obli-
gatoria. Aquí se enumeran algunos términos relacionados
con el arbitraje.
Arbitraje de Quejas y Agravios: El arbitraje es el último
paso en el procedimiento de quejas y agravios. Es don-
de una tercera persona imparcial emite su decisión, la
cual será final y terminante para ambas partes.
Discriminación: Es el trato desigual de obreros debido
a su raza, sexo, edad, religión, incapacidad física, estado
matrimonial, orientación sexual, nacionalidad, afiliación
gremial o activismo sindical, afiliación política, o alguna
otra base injusta. La discriminación puede ocurrir en la
contratación, en el tipo de trabajo asignado, en la tasa sa-
larial, en las promociones y traslados, en las cesantías y
otras áreas. Ciertas clases de empleados están ampa-
radas por la ley, mientras que la protección de otros se
negocia en los convenios.
El Peso de la Prueba: Cuando la administración toma
medida disciplinaria contra un empleado, debe demostrar
que tiene causa para tomar dicha medida. La gerencia
tiene “el peso de la prueba.” Esto incorpora la teoría de
“inocente hasta que se pruebe culpabilidad.” En los ca-
sos, cuando la unión acusa a esa administración de haber
violado el lenguaje del convenio o las normas de trabajo,
el sindicato tiene la responsabilidad de probar la acción
que está denunciando.
Igualdad en el Trato: Todas las normas, reglas, regla-
mentos y políticas de funcionamiento de la agencia tienen
que ser aplicadas de la misma forma a todos los emplea-
dos; se han de emplear las mismas normas para juzgar a
todos los empleados de la unidad apropiada.
Mediación de Quejas y Agravios: La mediación de que-
rellas es un método voluntario y menos formal de resolu-
ción de disputas. Este lo provee la CASP antes de la vista
de arbitraje, si las partes lo solicitan.
Precedente: Una decisión que sirve más tarde de guía
para decidir un caso con características similares. Pue-
den usarse los precedentes para interpretar y aplicar el
convenio colectivo o las reglamentaciones de trabajo. Los
precedentes pueden ser establecidos por los acuerdos
para resolver conflictos, los juicios de terceras personas
(arbitraje), o incluso cuando la unión retira una querella
(aceptando de esta manera la interpretación de la admi-
nistración).
Prerrogativa Gerencial o Administrativa: Se define
como la parte del acuerdo donde la Gerencia conserva
ciertos derechos y funciones relacionadas a los métodos
de administrar en el lugar de trabajo. Esto incluye reclu-
tar, promover, trasladar, despedir, establecimiento de es-
tándares y políticas de funcionamiento, programación de
trabajo, requisitos para los puestos y la localización de las
instalaciones, entre otras. Se establece en el artículo VI
del convenio.
Beneficios Marginales: Vacaciones, días feriados, seguro,
plan médico, pensiones y otros beneficios económicos ga-
rantizados a los empleados por medio del convenio; estos
son adicionales al sueldo directo.
Boicot: una forma legal de presionar colectivamente a un pa-
trono convenciendo a sus clientes a que no usen o compren
sus productos o servicios. Cuando se propone un boicot
contra otra organización que tiene relaciones comerciales
con el patrono que está involucrado en la disputa, eso se lla-
ma un boicot “secundario” y es ilegal.

Cargo por servicio: Un centro de trabajo en el que los em-
pleados que se rehúsan a afiliarse al sindicato dentro de los
30 días luego de la Unión ser certificada, deben pagar una
cantidad equivalente a la mitad de la cuota establecida por
los miembros de la Unión.
Certificación: Es el reconocimiento oficial, por parte de la
Comisión, de que una organización de trabajadores es re-
presentante exclusiva de todos los empleados de una unidad
contratante debidamente constituida para negociar yadminis-
trar el convenio colectivo.
Cierre patronal: Una táctica usada por los patronos para
prohibirles la entrada a los trabajadores al centro de trabajo
cuando se vence el convenio colectivo. Bajo la Ley 45 de
1998 es ilegal.
Comisión de Igualdad de Oportunidades en el Empleo
(EEOC): Esta agencia federal impone el Titulo VII de la Ley
de Derechos Civiles de 1964 que prohíbe la discriminación
en el empleo debido a raza, color, religión, sexo, u origen
nacional. Igual a la Ley Contra discriminación por Edad en
el Empleo, Ley de Pago Equitativo y ley de Americanos Inca-
pacitados.
Comisión Apelativa del Servicio Público (CASP): Agencia
cuasi-judicial (administrativa) creada conforme a la ley 45 del
1998. Sus responsabilidades son: definir las unidades con-
tratantes de negociación colectiva; celebrar elecciones para
determinar si los trabajadores desean la representación sin-
dical; certificar sindicatos que representen a los empleados; y
aplicar las disposiciones legales que prohíben determinadas
prácticas laborales injustas por parte de patronos y sindica-
tos. Además de supervisar los procesos administrativos con-
cerniente al proceso de negociación y arbitraje del convenio
colectivo.
Convenio colectivo: Un documento legal que indica clara-
mente el acuerdo que se ha negociado colectivamente entre
el sindicato y el patrono.
Deducción automática de cuotas: Una clausura del conve-
nio que autoriza que el patrono deduzca las cuotas sindicales

del cheque de pago del empleado y lo remita al sindicato.
Elección de Representación: Votación organizada por la
Comisión para determinar si una mayoría de los trabajadores
de una unidad contratante ya establecida desean ser repre-
sentados por un sindicato específico.
Fondo del Seguro del Estado: Un sistema de seguro esta-
blecido por el estado para proveer beneficios a los trabajado-
res que sufren heridas, lesiones o enfermedades ocupacio-
nales. También provee inmunidad a los patronos ya que los
trabajadores no pueden entablar demandas judiciales direc-
tamente contra sus patronos de estos estar al día en el pago
de la prima del Fondo del Seguro del Estado.

Hostigamiento Sexual: Todo comentario sexual no soli-
citado, miradas, sugerencias o contacto físico que crea un
ambiente de trabajo incómodo para cualquier persona. El
hostigamiento sexual es prohibido por la ley y es considerado
discrimen en el empleo.
Huelga: Cesación o Paro en el trabajo por parte de los em-
pleados, hecho de común acuerdo, con el fin de lograr me-
joras. Es un arma bastante efectiva, pero siempre es la últi-
ma opción. No obstante, se considera ilegal bajo la ley 45 de
1998, según enmendada y los empleados que participen de
una huelga pueden ser despedidos por el patrono.
Ley de Americanos Incapacitados (ADA por sus siglas
en inglés): Esta ley federal prohíbe la discriminación contra
personas impedidas en el empleo y en los servicios públicos.

Leyes protectoras: Son leyes sociales de defensa. Cubren
actos de enfermedad, accidentes o muerte de la persona,
trabajadora, dependiente o incapacitada. Incluyen: Seguro
Social, Fondo del Seguro del Estado, Ley de Salud y Segu-
ridad Ocupacional, Seguro de Incapacidad no Ocupacional,
Compensación por Desempleo, Ley de Protección a Madres,
Sistema de Retiro y otras.

Ley de Salud y Seguridad Ocupacional: Esta ley tiene
como propósito el asegurar que los trabajadores tengan,
“condiciones de trabajo seguras y saludables”.

Ley de Relaciones del Trabajo (Ley Taft Harley): Concede
el derecho a los trabajadores del sector privado a la negocia-
ción colectiva. Una ley sumamente anti obrera que permite al
patrono hacer campaña contra la sindicalización.

Ley de sindicalización del Empleado Público: Conocida
también como la ley 45. Concede a los empleados públicos
el derecho a la negociación colectiva con la agencia pública
donde trabaja.

Negociaciones Colectivas: Las negociaciones directas
entre el sindicato y el patrono para determinar los salarios,
horas y condiciones de trabajo por un tiempo determinado
(duración del convenio).
Piquetes: Acción pública en protesta por las condiciones de
trabajo o acciones tomadas por el patrono. Con esta táctica,
concebida para poner presión al patrono, los miembros del
sindicato informan al público y a otros trabajadores sobre las
condiciones que consideran injustas.
Práctica laboral ilícita: A diferencia de una querella, que
puede deberse a una violación del convenio, Práctica laboral
ilícita es una violación de la ley 45 de 1998.
Seguro de Incapacidad No Ocupacional (SINOT): Protege
al trabajador cuando este deja de devengar salario por un
accidente o enfermedad (no ocupacional) o por maternidad.
Solo aplica al sector privado.
Taller Abierto: Taller donde los trabajadores se afilian o no
se afilian según su criterio. Este tipo de taller es oneroso para
el sindicato ya que debilita las estructuras organizativas de
la unión.
Taller Cerrado: Taller donde todo los trabajador tienen que
estar en la Unión y contar con el respaldo de ésta para poder
trabajar en ese centro de trabajo. En algunos casos la soli-
citud de empleo se llena en la local del sindicato. En Puerto
Rico, solo la ley 130 permite el Taller Cerrado.
Taller Unionado: Taller donde es una condición de empleo
para los trabajadores de la unidad apropiada estar afiliados al
sindicato para trabajar en la agencia.

BREVE HISTORIA DE LA ASOCIACIÓN DE MAESTROS DE PUERTO RICO
Los siguientes son algunos datos sobre la Asociación de Maestros de Puerto Rico - Local Sindical.
tico para iniciar la Asociación. Mantuvo la tradición educativa
del siglo 19 durante sus primeros años como institución, a la
vez que creó nuevos mecanismos de trabajo y lucha para el
magisterio.
Durante las primeras tres décadas de trabajo de la Asociación
los asuntos que coparon la atención fueron: los nombramien-
tos por méritos, la enseñanza, el mejoramiento profesional y
las condiciones de trabajo. Desde su fundación, y durante los
seis años posteriores, fue tan prioritario asegurar las bases
de una jubilación digna para el magisterio, que la Asociación
logró la aprobación de la Ley de Pensiones para Maestros,
en 1917. El proyecto de ley fue presentado por Fulgencio Pi-
ñero, maestro, que a la sazón era representante por el Par-
tido Unión de Puerto Rico en la Cámara de Delegados (hoy
Cámara de Representantes). La nueva Asociación se movió
entre conferencias pedagógicas y Fondos de Auxilio para sus
socios. En esos primeros años surgió la idea de una casa
de descanso para maestros, un lugar donde pudieran vivir
dignamente al final de sus vidas los que lo necesitaran. Fue
tan importante asegurar las bases materiales del magisterio,
al punto que las primeras iniciativas que se desarrollaron en
esta primera parte de la historia, estuvieron destinadas a ese
fin. La discusión en la primera década giró en torno, principal-
mente, a la creación de las bases del mejoramiento y desa-
rrollo profesional de los docentes.
Sarriera presidió la institución en 1911. En diciembre de ese
año, hasta junio de 1914, presidió el líder magisterial del oes-
te, don Manuel del Toro Peralta. Le sucedió por un semestre,
don Teodoro Aguilar. En diciembre de 1914 hasta diciembre
de 1916, presidió el prestigioso maestro yaucano, don San-
tiago Negroni. Por los próximos tres años, hasta 1919, el abo-
gado, periodista y abogado Francisco Vincenty regentó la or-
ganización, siendo el único Presidente-administrador. Con la
reorganización aprobada en 1919, se dotaba la organización
de una estructura administrativa que la conceptuaba como
una confederación de entidades educativas y creaba sus pri-
meros departamentos. El escritor, maestro y administrador,
José González Ginorio presidió desde diciembre de 1919 a
1920. En diciembre de 1920 hasta diciembre de 1931, don
Gerardo Sellés Solá mantuvo a cargo la institución, siendo
uno de los presidentes más punteros en el desarrollo de la
Asociación. Esa década abrió paso en la lucha magisterial.
Sellés Solá protagonizó una protesta de maestros por las ca-
lles del viejo San Juan, en 1925, ante la insistencia del go-
bierno de rebajar los salarios de los maestros por problemas
económicos. La idea de crear un banco para los maestros,
también, se discutió durante esta época. En 1931, al inicio
de una de las décadas de mayor convulsión al interior de la
Asociación, Fulgencio Piñero resultó electo como presidente.
Su idea de crear el Plan de Clínicas, aunque tuvo reticencias
en un inicio, logró ser aprobado en 1934 por la Junta de Di-
rectores, dando inicio a lo que por más de 75 años ha sido
Versión revisada del artículo “Vanguardia y Unidad Ma-
gisterial: Breve historia de la Asociación de Maestros
(1911-2012)”, por Víctor Hernández Rivera y Eloy Ruiz
Rivera, del libro “Un siglo de lucha educativa”.
Bajo el nuevo régimen político, luego de la invasión nortea-
mericana, en Puerto Rico se estrenan prácticas y políticas
educativas que requerirán una reorientación en las estrate-
gias de lucha del magisterio puertorriqueño. La primera déca-
da del siglo XX caracterizó por la implantación de una políti-
ca educativa fundamentada en el principio de separación de
iglesia y estado. La escuela será no sectaria, pero habrá de
abrigar otro credo amparado en las “libertades de la demo-
cracia”. Se impone el inglés como lengua de enseñanza en
las escuelas del país y se inicia un proceso de americaniza-
ción en el cual los maestros, las aulas y las instituciones que
rigen la educación pública son utilizados para dar vuelo a un
proyecto educativo, cuyo objetivo es trasplantar los valores y
tradiciones de otra cultura. Este proceso de transculturación y
de americanización se convirtió en el mayor desafío que reci-
be la clase magisterial puertorriqueña durante la primera mi-
tad del siglo XX. La Asociación de Maestros de Puerto Rico,
fundada en el 1911, asumió ese reto y ese desafío. Si bien la
clase letrada puertorriqueña se expresó con vehemencia en
contra de la utilización de la escuela para americanizar a los
niños del País, fueron los maestros lo que lidiaron con esa
nueva realidad y crearon fórmulas originales de resistencia
a la asimilación cultural. En el contexto de ese debate los
maestros se organizaron en la Asociación, como cuerpo pro-
fesional y crearon foros de discusión y producción cultural.
En la década de 1910, la represión laboral fue uno de los prin-
cipales obstáculos para que el magisterio floreciera. En 1910,
sólo un 31% de los niños y jóvenes en edad escolar asistía a
la escuela, mientras que la reducción y cambio de maestros
puertorriqueños por norteamericanos iba en crecida. Esta
situación despertó el interés de varios grupos de maestros,
tanto en el área metropolitana como en el suroeste del País.
Aunque el grupo del oeste, liderado por Manuel del Toro Pe-
ralta, comenzó a organizarse desde 1909, no fue hasta el 23
de marzo de 1910 que formalizaron su agrupación bajo el
nombre de Asociación General de Maestros. Ese mismo día,
en San Juan, quedó fundada la Asociación Insular del Magis-
terio, capitaneada por el profesor Antonio Sarriera Egozcue.
Aunque no existe evidencia de las negociaciones de ambos
grupos, una convocatoria general logró fusionar ambas aso-
ciaciones en una sola, quedando fundada la Asociación de
Maestros de Puerto Rico el 8 de julio de 1911 en el Teatro
La Perla, en la ciudad de Ponce. Aquello fue catalogado, por
los testigos de la fundación, como un grito de rebeldía. Los
criterios políticos en el nombramiento de maestros, las condi-
ciones laborales salariales, el asunto del idioma y la falta de
una amplia base profesional y de beneficios fueron el catalí-
Apéndice 1

nuestro programa de salud: PROSSAM. En esta época, la
institución crea un corpus identitario a partir de la creación de
sus símbolos institucionales: el logo, creado en 1920, a partir
de la reorganización; la bandera, adoptada por la Asamblea
en 1933; el Templo del Maestro, inaugurado en 1935; y el
himno Horizontes de Luz y de Justicia, creado por Marina L.
Molina, en 1937, con música del profesor Juan Peña Reyes.
Uno de los momentos más dolorosos en la vida de la Asocia-
ción se experimentó en la Asamblea de 1938. La convulsión
política que vivía Puerto Rico llegó hasta el Teatro Alcázar,
en donde estallaron las diferencias entre liberales y conser-
vadores en un pulseo por tomar control de la Asociación. Esa
ruptura trajo de vuelta a la presidencia a José González Gi-
norio, quien había sido presidente entre 1919 y 1920. Ese pe-
ríodo de transición sirvió para que, en 1940, la Asociación de
Maestros comenzara a gestar nuevas formas de cómo hacer
crecer la institución, repuntándola a niveles hasta entonces
no conocidos. El período entre 1940 y 1970 se caracteriza
por ser la época de un rápido crecimiento económico, profe-
sional, cultural e intelectual. La Asociación logró transformar-
se de una organización magisterial pequeña a una institución
social más fortalecida, con un amplio programa de servicios
que la convirtió en una ‘polis’ magisterial. Luis Muñiz Sou-
ffront, Virgilio Brunet y José Joaquín Rivera fueron decisivos
en esa transformación, logrando posicionar a la Asociación
de Maestros a nivel público como una institución profesional
vanguardista.
Desde la época de Gerardo Sellés Solá se había enfatizado
en la necesidad que la institución tuviera su propio espacio.
Fue así como se construyó el Templo del Maestro, en 1935.
En 1942, el presidente Muñiz Souffront entendió que el De-
partamento de la Defensa necesitaría utilizar esas facilida-
des en pleno apogeo de la Segunda Guerra Mundial. Así, en
1944 inició un peregrinaje que provocó un ensanchamiento
de la Asociación. Ese año compraron una finca de 20 cuer-
das, cuya casa fue utilizada para oficinas administrativas. Las
otras cuerdas, por idea de José Joaquín Rivera, se vendieron
a maestros para que construyeran casas en los lotes, de ahí
las urbanizaciones Los Maestros, entre otras, en San Juan y
otros pueblos de la Isla. De esa manera, el consultorio médi-
co que estaba en el sótano de la casa podría convertirse en
un Hospital con el dinero de la venta de los solares. Fue así
como se inició un trabajo escabroso de recolectar $1 millón
para lo que sería el Hospital del Maestro. Ese fue el sue-
ño de Fulgencio Piñero. En 1959, el sueño se convirtió en
realidad y fue el primer hospital de América en pertenecer a
una institución magisterial. La Asociación, como Puerto Rico,
experimentó un rápido crecimiento económico que afectó sus
características como ‘polis’.
La Asociación logró una victoria en derechos para el magis-
terio que, tal vez, no tiene precedentes. Después de décadas
de discutirse el problema de los salarios, en 1941 se aprobó
de la Ley de los Doce Sueldos (Ley 39 de 15 de abril de
1951). Esta ley es, quizás, una de las conquistas más gran-
des de la Asociación, en términos de derechos adquiridos
para el magisterio. Fijaba el año escolar en 12 meses y dispo-
nía un mes de vacaciones con sueldo. Esto pudo lograrse a
través de redes y vínculos sociales que mantenía la clase di-
rigente de la Asociación con sectores diversos del País. Esta
ley fue presentada por el senador Vicente Géigel Polanco y
redactada por Luis Muñiz Souffront, Brunet, Ernesto Valderas
(secretario-contador), Juan N. León (tesorero) y Víctor Ro-
sario. En 1942 se aprobó la Ley para proteger a las madres
obreras y en 1943 el caso González v. Gallardo Comisionado,
reconoció la permanencia del maestro en el municipio donde
trabajaba. Estos casos sientan precedente en la defensa la-
boral del magisterio.
Durante estas tres décadas, la Asociación de una casa se
convirtió en una ciudad letrada, un espacio de estudio y de
nuevos conocimientos, cuyos ofrecimientos atrajeron a miles
de maestros. En 1942, luego de varios intentos se fundó la
Revista de la Asociación de Maestros, la cual se publicó has-
ta 1964, y que se transformó en la revista El Sol. Con el fin
de promover estudios e investigaciones, se creó, en 1946, el
Negociado de Estadísticas y el Negociado de Publicaciones
y Biblioteca, en 1948. Ese mismo año se fundó la Cooperati-
va de Ahorro y Crédito (hoy EDUCOOP). Con un esquilmado
capital, lograron levantar un ‘banco’ para que los maestros
pudieran obtener crédito y comprar sus propiedades. La Coo-
perativa revolucionó lo que había sido, hasta entonces, el
radio de acción de la institución. El año antes, la creación
del Negociado de Turismo (1947) propició la presencia in-
ternacional de la Asociación en diversos foros educativos,
principalmente en la National Education Association (NEA),
la Asociación Nacional de Educadores (ANDE), el Sindica-

to Nacional de Trabajadores de la Educación de México y la
Confederación Mundial de Organizaciones Profesionales de
la Enseñanza (CMOPE), además de excursiones a diversas
partes del mundo. Este operativo internacional fue dirigido
por José Joaquín Rivera, a la sazón Secretario Ejecutivo de
la Asociación.
Ese movimiento sirvió de plataforma para que Muñiz Sou-
ffront y la clase dirigente asociada fomentaran la ampliación
de las actividades profesionales y culturales, realizando cer-
támenes, foros, programas de radio, estudios y publicaciones
a través de estas décadas. En la mitad de la década del cin-
cuenta se respiraba la propaganda de crecimiento. El creci-
miento de la oferta de servicios incluyó un nuevo seguro de
vida, plan de Auxilios, plan de Sueldos y Servicios Médicos.
En 1954 se inició el Plan de Hogares, finalizando la construc-
ción de 300 casas en la urbanización Dos Pinos y la urbani-
zación Villa Los Maestros en Río Piedras, en 1955. Un año
después, en 1956, una mujer por primera vez accedía a la
presidencia de la institución: María Arroyo de Colón. No solo
tuvo que abrirse paso entre hombres, sino que tuvo que pul-
sear por establecer su propia agenda, la cual incluyó la Égida
del Maestro, inaugurada en 1967. El año posterior, en 1968,
el Dr. Modesto Rivera resultó electo como presidente. Sirvió
hasta 1971. Le sustituyó José Eligio Vélez. El comienzo de la
década de 1970 representó una nueva época para la Asocia-
ción de Maestros de Puerto Rico. Dos años antes, Modesto
Rivera, había llegado a la presidencia luego de haber servi-
do por muchos años como vicepresidente. Se acercaban las
elecciones de 1971 y con ella, al parecer, se desataron otras
maneras de visualizar la institución. Se cernían en Puerto
Rico y en el mundo profundos cambios y resistencias al po-
der. Por primera vez, en una elección a la presidencia había
siete candidatos.
La elección de José Eligio Vélez, en diciembre de 1971, fue,
de alguna manera, el paso de batón a una generación de
educadores que contaban con experiencias distintas a las
que había empleado la generación que estaba en el poder.
Poseían otras maneras de visualizar las cosas, implantando
nuevas estrategias. En 1972 se creó la Oficina de Relacio-
nes Públicas. El inicio del periódico Vocero Informativo fue
uno de los primeros símbolos de esa ‘modernidad’. Dos años
después, en 1974, se creó el primer grupo de maestros coor-
dinadores, funcionarios de la Asociación que coordinaban
servicios y talleres de educación continua para maestros en
las escuelas. Este fue una de las acciones que transformaron
la manera en cómo se concebía la relación con los maestros
y sus necesidades. En este grupo de coordinadores se co-
sechó una cepa de líderes que luego tendrían a su cargo los
destinos de la Asociación de Maestros. En 1973, la profesora
universitaria Awilda Aponte Roque, fue nombrada como Se-
cretaria Ejecutiva de la Asociación, la primera mujer en ocu-
par ese puesto en Puerto Rico y América Latina. En 1979 otra
mujer, Aida Díaz, una joven maestra coordinadora, amplió el
Programa de Coordinación.
A la vez que surgían nuevas ideas de cómo enfrentar los
problemas del magisterio, la Asociación se enfrentaba a sus
primeros desafíos institucionales. Emergían sectores disiden-
tes, a la vez que la política partidista acechaba la estabilidad
fiscal de la Asociación cuando, por decisión gubernamental,
el Departamento de Hacienda les dejó de enviar las cuotas
de los socios. Por otro lado, la persecución política que se de-
sató en el Departamento de Instrucción Pública contra maes-
tros y administradores se convirtió en un pleito legal incoado
por la Asociación, en 1977. El caso se ganó en la esfera fe-
deral, siendo uno de los precedentes legales de mayor fuerza
para la institución. Otros problemas comenzaban a aquejar
la educación pública: bajos salarios para maestros, un mes
de vacaciones sin salario, vandalismo en las escuelas y ma-
yores niveles de deserción escolar. La Asociación hizo frente
y logró obtener los dos meses de vacaciones pagas para los
maestros. Por primera vez, y de forma sistemática, se orga-
nizó una resistencia en contra de las ideas de los Secretarios
del Departamento que iban en contra de los mejores intere-
ses del magisterio.
La National Education Association (NEA), a la cual estába-
mos afiliado entonces, sirvió como un organismo de apoyo a
las ideas de Vélez y de la clase dirigente. El informe Tragedy
in Our Schools presentó una radiografía del problema del
vandalismo, el cual encabezó los asuntos prioritarios en esa
década. La década de 1980, con nuevos matices, represen-
tó una época de mayores cambios. Surgieron talleres para
maestros y nuevos líderes fueron surgiendo, en la medida
que otros con mayor experiencia, iban sentando las pautas
de una organización que enfatizó en la importancia del desa-
rrollo profesional del magisterio y de los servicios. El aspecto
legal y legislativo cobró una importancia tal, que las redes
sociales que ejerció la dirigencia asociada en esa época lo-
gró importantes beneficios, tales como leyes que amparaban
al magisterio, aumentos de sueldo y creación de políticas
públicas educativas. El trabajo legislativo fue coyuntural y
la Asociación contó con legisladores que eran educadores,
entendiendo los problemas que se planteaban. Los foros
educativos que impulsó la Asociación desde su tribuna en
las Asambleas Anuales y en foros internos, crearon plantea-
mientos contundentes. Las aportaciones que hicieron las Co-
misiones Permanentes de Servicios Médicos, Reglamento,
Legislación y Problemas Educativos, en su momento, fueron
de extraordinario valor. La Comisión de Problemas Educati-
vos creó importantes materiales de trabajo para maestros.
Otro de los grandes desafíos a los cuales se enfrentó la
Asociación, en 1993, fue la pretensión del uso de fondos pú-
blicos del Estado para financiar educación privada. El caso
de los Vales Educativos fue una victoria contundente para
Puerto Rico, su educación pública y la Asociación, logrando,
en 1994, detener su implantación, luego que nuestro recur-
so legal prevaleciera en los Tribunales. Cuatro años antes,
en 1990, la Asociación participó activamente de la Reforma
Educativa que logró la creación de una nueva Ley Orgánica,
sustituyendo la existente desde 1903. Al final de esa década,
en 1999, a raíz de la aprobación de la Ley de Sindicación de
Empleados Públicos, la Asociación participó de unas eleccio-
nes sindicales en la cual no logró prevalecer. La institución
atravesó uno de sus momentos más difíciles, cerrando el si-
glo 20 con lecciones que le servirían para resurgir en el 21.
Escribir una historia del presente requiere, de una parte, se-
leccionar hechos que identifican las claves de un momento
en construcción, y de otra, extender con ojo crítico la mirada
a lo que acontece y hacia aquello de lo que se es testigo. La
historia del presente es la historia vivida. De ahí que cuando
nos planteamos el periodo reciente de la historia de la Aso-

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