Naturaleza del Liderazgo

1. Naturaleza del
Liderazgo
Dr. Rafael Cartagena

2. Naturaleza del Liderazgo
Definiciones Variadas:
Liderazgo es el proceso de influenciar
las actividades de un grupo
para conseguir unas metas.
(Bernard Bass, Leadership
and Performance Beyond
Expectations)

3. Liderazgo es influenciar, girar la
dirección, el curso, la acción y
la opinión (Warren Bennis and
Burt Names Leaders: The
Strategies for Taking Charge)
Liderazgo es la relación interactiva entre
un líder y cada uno de sus
subordinados (George Graen,
Role Making Processes Within
Complex Organizations)

4. Liderazgo es el incremento de la
influencia más allá del
cumplimiento mecánico con
directivas rutinarias de la
organización. (Daniel Vantz
y Robert Kahn, The Social
Psychology)
Liderazgo es influencia efectiva (Chris
Argyns, Increasing
Leadership Effectiveness)

5. El Liderazgo exige inevitablemente usar el
poder para influenciar el
pensamiento y las acciones de
otra gente. (Abraham Zaleznik:
Managers and Leaders Are They
Different?)

6. Fuentes de Poder
Hay 5 fuentes distintas del poder del lider sobre los
subordinados según French y Raven.
Poder Legítimo: Es el poder que tiene el lider
por su posición en la jerarquía de la
organización.
El poder legítimo se basa en la percepción
netamente aceptada que el lider tiene el derecho
de influenciar al subordinado

7. Poder de Recompensa:
Los líderes adquieren este poder por su
capacidad de recompensar a los subordinados.
La fuerza del poder se basa en la cantidad de
la recompensa que el lider controla y en la
fuerza del deseo del subordinado por la
recompensa.

8. Poder de coerción
Se refiere a la habilidad para controlar y
administrar castigo a los subordinados por no
cumplir con las direcciones del lider.
Ejemplos:
Reprender, cambio de trabajo,
amenazas, suspensiones, bajadas de
puesto.

9. Poder del Perito o Experto:
Se basa en la habilidad o conocimiento
especial que el lider tiene y necesita el
grupo. Se ve al lider como capaz de analizar,
implantar y controlar las tareas. Este poder
se basa en la educación y experiencia del
lider.

10. Poder de Referencia:
Es la habilidad de los lideres de desarrollar
seguidores por la fortaleza de sus
personalidades. Es una forma de carisma
que produce respeto y atrae a otros al lider.
Tambien el poder de referencia emana por la
referencia de una persona con otro individuo
poderoso en la organización.

12. Nuevo Concepto del Poder de Diane Tracey:
The Power Pyramid: How to Get Power
by Giving It Away.
El concepto de apoderamiento
(Empowerment)
El lider consigue el poder compartiendo
con los subordinados.

13. Los 10 principios del apoderamiento
1. Decir a los subordinados sus
responsabilidades.
2. Dar autoridad cónsona con
la responsabilidad.
3. Establecer estándares de
excelencia
4. Adiestrar

14. 5. Enseñar e informar
6. Proveer retroalimentación en
su desempeño
7. Reconocer los logros
8. Confiar en subordinados
9. Tolerar el fracaso
10. Tratar con dignidad y respeto

15.  Otros teóricos como Muth (Toward an
Integrative Theory) propone usar el término
influencia más que poder. Definen influenciar
como la habilidad del líder para afectar el
comportamiento del grupo sin fuerza ni la
autoridad. Gary Yukl (Leadership in
Organizations) establece la siguiente lista para
influenciar:

16.  Posesión racional
Se usan argumentos y evidencia
factual para probar que un
propósito es factible, y pertinente
para conseguir los objetivos.
Clasificación de Yukl
Tácticas Proactivas para Influenciar

17.  Explicando las ventajas de hacer los
propuesto.
 Apelando a los valores e ideas para
conseguir un compromiso
emocional.
 Consultando la sugerencias o
preocupaciones.
 Colaborando con los que harán la
propuesta.
 Agraciándose mediante alabanzas a
los que hacen las preguntas.

18.  Apelando a personas esenciales.
 Intercambiando valores. Te doy para que me des.
 Haciendo coaliciones importantes.
 Legitimando tácticas con las redes o políticas de la
empresa o con la literatura.
 Presionando a través de peticiones, amenazas,
monitoreo y recordatorios contínuos.

19. Líderes o Gerentes
- Gerencia y Liderato se usan como sinónimos y
no lo son. Al gerente le pueden faltar las
características, inspiración y motivación del
líder, y al líder las capacidades de planificar,
coordinar y presupuestar del gerente.
- Hay una frase que reúne la diferencia: El
gerente hace las cosas correctamente, el líder
hace las cosas correctas.

20. GERENTE
hace las cosas correctamente
LÍDER
hace las cosas correctas
Maneja del cambio Crea el cambio
Controla Produce compromiso
Centrado en las reglas Centrado en resultados
Conforma Innova
Transaccional Transformador
Preocupado con la estabilidad Preocupado con producir energía
Ejecuta Genera ideas
Los problemas son problemas Problemas son oportunidades
Le gusta el control Esta cómodo con el riesgo
Trabaja en el sistema Trabaja con el sistema
Coordina esfuerzos Inspira y energiza

21. GERENTE
hace las cosas correctamente
LÍDER
hace las cosas correctas
Sigue órdenes La gente los sigue
Detalla Dirige
Dice Vende
Centrado en los resultados Consigue resultados
Usa los caminos establecidos Crea nuevos caminos
Provee recursos y metas Provee visión
Procesos Personas
Autoridad formal Carisma personal
Subordinados Seguidores
¿Qué? ¿Por qué?
Organiza gente Alinea gente
Controla Provee pasión
Inicia origina

22. Tipos de Liderato
Visión
de conjunto

23. Liderato
Transformador
Transaccional
Autocrítico
Burocrático
Carismático
Democrático
Laissez-Faire
Orientado a la tarea

24. Liderato Transformador
Este concepto fue abordado en 1978 por James
Burns aplicado a líderes políticos. Lo define como
un proceso en el que los líderes y seguidores se
ayudan mutuamente a subir a nivel superior de
moral y motivación. El líder hace que sus
seguidores y la organización sea mejor.

25. Líder Transformador
Los cuatro elementos de liderato
transformador:
Motivación
inspiradora
Consideración
individualizada
Influencias
idealizada
Estimación
intelectual

26. Esto significa que los líderes son carismáticos tienen
profundas comiciones, valores y principios. Esto
provee orgullo grupal y respeto mutuo.
LA INFLUENCIA IDEALIZADA

27. Este estilo es más tradicional y general. Unos siguen
(obedecen) y son pagados por el líder (la
transaccion).
Cuatro elementos básicos:
Liderato Transaccional
Líder
Transaccional
Recompensas
contingentes
Gerencia activa
por excepción
Gerencia pasiva
por excepción
Laissez-Faire

28. Recompensa contingente:
Significa que la tarea es clarificada y se le ponen
recompensas a incentivos para motivar a los
seguidores.
Gerencia activa:
Significa que el trabajo es monitoreado y se toman
medidas correctivas para asegurar la tarea.

29. Gerencia pasiva:
Significa que se toman medidas permitivas si se
desvían de la meta.
Laissez-Faire:
Manos afuera o indiferencia al desempeño de los
seguidores.

30. Modelos de Liderato
Los modelos de liderato permiten entender por qué
los líderes actúan como lo hacen y explican el proceso
de la toma de decisiones.
Modelos Conductuales:
Examina los comportamientos de los líderes.
Ejemplo: la rejilla gerencial de Blake y Mouton.

31. A. Robert Blake y Jane Mouton (The Managerial
Grid III: The Key to Leadership Excellence)
desarrollaron el concepto de la rejilla gerencial.
Definen 2 dimensiones de la orientación de un
lider: preocupación por la producción y
preocupación por la gente.
La rejilla establece 5 estilos de liderazgo.

33. En el 1991 Blake y McKanse en The New
Managerial Grid (Leadership Dilemas – Grid
Solutions) propusieron 7 nuevos estilos:
1. Dictatorial (controla y domina)
2. Acomodador (apoya y cede)
3. El de status quo (balancea y negocia)
4. Indiferente (evade y elude)
5. Paternalista (prescribe y guía)
6. Oportunista (explota y manipula)
7. Sólido (contribuye y se compromete)

34. Modelo Funcional:
El énfasis es lo que el líder tiene que hacer para
ser efectivo; no afecta su comportamiento. El
modelo de Liderato Ejemplar de Kouzes &
Posner:

35. AUTORES
Jim Kouzes
 Fundó Joint Center for
Human Services
Development en San José
State University
 Dirigió The Executive
Development Center en la
Universidad de Santa Clara.
 Es actualmente miembro
ejecutivo del Center for
Innovation and
Entrepreneurship at the
Leavey School of Business en
la Universidad de Santa
Clara.
Barry Posner
 Es decano de Leavey School
of Business y dirige los
profesores.
 Trabajó de decano asociado
del Programa Graduado y
socio-administrador del
Executive Education en la
Universidad de Santa Clara y
otras posiciones en el
campus.

36. AUTORES
 En 2001, recibieron el premio Wilbur M. McFeely, que es
otorgado a los lideres en educación de la nación por “The
International Management Council”.
 Ofrecen programas de educación en liderazgo en campus en
universidades en Estados Unidos y alrededor del mundo.
 Son coautores de los libros, “The Leadership Challenge”,
“Credibility: How Leaders Gain and Lose It, Why People
Demand It”, “Encouraging the Heart: A Leader’s Guide to
Rewarding and Recognizing Others” y “The Leadership
Challenge Planner”.

37. PRACTICAS DE LIDERAZGO
EJEMPLAR
 MODELAJE
 INSPIRAR VISION COMPARTIDA
 TOMAR EL RETO EN EL PROCESO
 MOTIVAR A COLABORAR (APODERAMIENTO)
 RECONOCE Y MUESTRA AGRADECIMIENTO POR
LO BUENO QUE HACE EL GRUPO

38. CUALIDADES DE UN LIDER
(Kauzes y Posner)
 HONESTIDAD
 MANTENERSE ENFOCADO EN LA META
 COMPETENTE
 INSPIRADOR

39. MODELAJE
(Model the Way)
 Clarificar valores
 Explorar el territorio
interior
 Construir y afirmar
valores compartidos
 Renovar valores
compartidos
 Dirigir con el ejemplo
-Invertir tiempo y
prestar atención
-Cambiar incidentes
criticos en momentos
buenos para enseñar
-Contar historias para
enseñar virtudes
-Seleccionar palabras y
preguntas
 Desarrollar
competencias

40. INSPIRAR VISION COMPARTIDA
(Inspire a Shared Vision)
 Tener una visión
 Descubrir su tema
 Explorar tu pasado
 Estar inmerso
 Encontrar sentido en el
ideal
 Tener orgullo en ser
único
 Crear imágenes del
futuro
 Desarrollar un sentido
de destino compartido
 Escuchar atentamente
 Descubrir propósito
común
 Practicar comunicación
positiva
 Ser expresivo

41. RETO AL PROCESO
(Challenge the Process)
 Asirse de la iniciativa
 Fomentar la iniciativa en otros
 Hacer el reto significativo
 Mirar al exterior por ideas frescas
 Iniciar pasos de ascenso
 Hacer que los pequeños triunfos trabajen
 Aprender de los errores

42. MOTIVAR A COLABORAR
(Enable others to act)
 Crear un clima de
confianza
 Facilitar
interdependencia
positiva
 Desarrollar metas y
roles cooperativos
 Sostener normas de
reciprocidad
 Promover interacción
cara a cara
 Producir capital social
 Generar poder alrededor
 Asegurar auto-liderazgo
 Proveer opciones
 Construir competencias
y confidencialidad
 Fomentar la propiedad

43. RECONOCER Y MOSTRAR
AGRADECIMIENTO
(Encourage the Heart)
 Enfocarse en estándares
claros
 Esperar lo mejor
 Ser positivo
 Prestar atención
 Ser amigo
 Reconocimiento
personal
 Usar una mezcla de
recompensas creativas
 Crear un espíritu de
comunidad
 Proveer ayuda social
 Establecer el equipo

44. B. Liderato anticuado en la acción de John Aclair.
El líder tiene tres responsabilidades que se
translapan:
Conseguir la
tarea
Construir el
equipo
Desarrollar
los
individuos

45. Otro enfoque en este estilo fue
definido por James Scouller.
Sintetiza lo que los líderes
tienen que hacer para conducir
a la tarea y para desarrollar
como equipo sus capacidades
psicológicas y técnicas.

46. El liderato público se refiere a la intervención con dos
o más personas; el privado se refiere a la influencia a
una persona.
El nivel interno se refiere a la presencia del líder, sus
destrezas y conocimiento.

47. C. Modelos Situacionales o Contingentes:
Los principales son:
▪ El Modelo Bolman: Los líderes se enfrentan a la
organización desde las cuatro perspectivas que
se usan individualmente o en combinación.
✓ Estructural
✓ Recursos Humanos
✓ Simbólica
✓ Perspectivas Políticas

48. Perspectivas Políticas
▪ Resolución de conflictos
▪ Construcción de bases de poder
▪ Lucha por los recursos
▪ Falta de consecuencias entre las
necesidades del individuo y la
organización
Perspectiva de Recursos Humanos
▪ Necesidades de las personas
▪ Crecimiento personal
▪ Satisfacción en el trabajo
▪ Destrezas para participar
Dimensión estructural
▪ Orientación a la tarea
▪ Como cambia
▪ Políticas
▪ Descripción de tareas
▪ Sistemas procedimientos
Perspectiva Simbólica
▪ Sentido de propósito en el trabajo;
inspiración; visiones; creación de
símbolos.

49. Hersey y Blanchard: Modelo de Liderato
Sustitucional (S):
No hay un estilo optimo de liderato, sino que
líderes efectivos adoptan su estilo a la medida de su
equipo y a las situaciones. Define los estilos de
liderato (S1 – S4), el nivel de madurez (M1 – M4).
Definen los estilos como:
✓Decir (S1)
✓Vender (S2)
✓Participar (S3)
✓Delegar (S4)

50. Alto
Bajo
Bajo
Relaciones
Tarea: Comportamiento directivo
Participando
(S3)
Vendiendo
(S2)
Delegando
(S4)
Diciendo
(S1)
Alto

51. Nivel de Madurez (M):
El estilo a usarse depende de la madurez de las
personas y el grupo.
Madurez
(M1 – M4)
Nivel de
Madurez
Descripción
M1 Bajo
Inseguro
Sin destrezas
Incapaz de tener responsabilidad
No desea tener responsabilidad
M2 Moderada
No deseos de tener responsabilidad
Deseoso de trabajar en tareas
_________________
M3 Moderada
Experimentado y capaz de hacer tareas
Falta de confianza para asumir responsabilidades
No deseoso de tener responsabilidad
M4 Alta
Experimentado en la tarea
Cómodo que lo puede hacer bien
Capaz y deseoso de hacer la tarea
Puede tener responsabilidad por la tarea.

52. Nivel de Desarrollo (D):
Examina el compromiso y comportamiento de los
procesos dirigidos. Así un líder motivador con
expetativas altas pero realistas de su equipo produce
altos niveles de desempeño.
D1 D2 D3 D4
Bajo competencia
Compromiso alto
Bajo competencia
Compromiso bajo
Alta competencia
Bajo variable
compromiso
Alta competencia
Compromiso alto
▪ Falta de destrezas
▪ Tiene confianza
▪ Tiene motivación
▪ Puede tener
algunas destrezas
▪ No puede hacer el
trabajo sin
agenda
▪ La tarea puede
ser nueva para
ellos
▪ Puede no tener
confianza por si
mismos
▪ Puede tener falta
de motivación
▪ Tiene experiencia
y capacidad
▪ Cómodo con sus
capacidades
▪ Puede ser más
diestro que el
líder
▪ Experimentado
en el trabajo

53. Estilo significa la manera como el lider influencia
a sus subordinados.
D) Robert Tannenbaumm y Warren Schmidt (How
to Choose a Leadership Pattern) elaboraron el
concepto del continuo que existe entre 2
extremos de liderazgo: el liderazgo centrado en
el lider en un extremos y el liderazgo centrado
en los subordinados en el otro. Entre estos
extremos hay puntos representando varias
combinaciones de autoridad gerencial y libertad
de los subordinados.

54. Continuo de Estilos de Liderazgo de Robert Tannenbaum

55. E. Teoría de la Contingencia
La teoría de la contingencia establece que el
liderazgo efectivo depende de la interacción de
las características personales del lider, de su
comportamiento y factores en la situación
específica.

56. La Teoría de Contingencia de Fred
Fiedler y Martin Chemers:
Improving Leadership Effectiveness:
The Leader Match Concept:

58. - Fiedler afirma que la efectividad del lider
dependerá del sistema de cada lider y el
grado de control que el lider tiene de la
situación.
Los factores de la situación son:
- Relación lider-miembro
- Estructura de la tarea a realizarse
- Posición de poder del lider

60. F. El Modelo de Path – Goal (Camino-Meta)
 La teoría Path Goal explica cómo los líderes
motivan a los subordinados para conseguir las
metas. Establece la relación entre el estilo del líder,
las características de los subordinados y el
ambiente de trabajo. Parte de la teoría de que los
subordinados estarán mejor motivados si creen que
sus esfuerzos resultarán en buenos resultados y que
tendrán buenas recompensas. Desarrollada por R.
House y R. Mitchell (Path-Goal Theory of
Leadership)

61. Idea Básica de Path-Goal Theory

62. El líder que usa Path – Goal:
▪ Define metas
▪ Clarifica el camino
▪ Remueve obstáculos
▪ Provee apoyo

63. Componentes Principales de Path-Goal

64. Conducta del Líder
 Liderato Directivo: Da instrucciones de la tarea,
define sus expectativas, dice cómo se hará y el
tiempo. Establece estándares claros de
desempeño y aclara las reglas y reglamentos.
 Liderato Apoyador: Se esfuerza por hacer el
trabajo agradable a los subordinados, los trata
como iguales y con respeto.

65.  Liderato Participativo: Invita a los subordinados a
partcipar en la toma de decisiones, consulta, pide
sus opiniones e integra sus sugerencias.
 Liderato orientado al éxito: Reta los subordinados
a dar el máximo y establece estándares altos de
excelencia; tiene gran confianza en los
subordinados y altas expectativas de ellos.
House y Mitchell dicen que el líder puede usar todas
estas conductas en diferentes situaciones.

66. Características de los Subordinados
La conducta de los subordinados determina cómo el
comportamiento del líder es interpretado por los
subordinados. Estas características determinan el
grado de satisfacción o insatisfacción de los
subordinados con la conducta del líder.
- Los subordinados con grandes necesidades de
afiliación prefieren un líder apoyador que
encuentren amigable.

67. - Los subordinados dogmatizados y autoritarios
prefieren un líder directivo.
- Los subordinados con deseos de control interno o
externo. Los internos prefieren un líder participativo;
los externos el directivo.
- Los subordinados con distintos niveles percibidos de
habilidades para las tareas necesitan menos o más
dirección, dependiendo del grado de percepción de
sus habilidades.

68. Características de la Tarea
Los siguientes elementos de las tareas a realizar
tienen un impacto en cómo el líder influencia a los
subordinados:
- El sistema formal de autoridad
- El grupo primariamente responsable de la
tarea.

69. En general, cuando una situación está claramente
estructurada, con normas fuertes y un sistema
establecido de autoridad los subordinados encuentran
el camino a las metas fácilmente y necesitan menos del
líder. En situaciones menos claras el líder tiene que
involucrarse más. Esta teoría provee dirección sobre
cómo los líderes pueden ayudar a los subordinados a
hacer un trabajo de forma satisfactoria e indica cuál es
el mejor estilo en un momento dado.

70. Cómo Funciona la Teoría Camino
Meta (Path-Goal)

72. H. Estilos Tridimensionales de
William Reddín, Managerial
Effectiveness. Cuando el
estilo de un lider es
apropiado a una situación se
considera eficiente.

74. Los estilos eficientes son
Desarrollador
Ejecutivo
Burócrata
Burócrata Benevolente

75. Los estilos ineficientes son
Misionero
Término medio (compromisos)
Desertor
Autócrato

76. Estilos Eficientes
1. El Desarrollador: Este líder tiene el máximo de
preocupación por las relaciones y el mínimo por
la tarea. Confía en las personas y trata de
desarrollarlos como personas.
2. Ejecutivo: Máxima preocupación por la tarea y las
relaciones. Es un buen motivador, que establece
estándares alto, reconoce las diferencias
individuales y usa la gerencia de equipo.

77. 3. Burócrata: El mínimo de preocupación por la
tarea y las relaciones. Es preciso y se interesa
principalmente por las reglas, que las usa para
mantener control de la situación.
4. El Autócrata benévolo: Máximo de preocupación
por la tarea y un mínimo por las relaciones.
Conoce exactamente lo que quiere y cómo
conseguirlo sin causar resentimiento.

78. Estilos ineficientes
1. Misioneros: Tiene la máxima preocupación por
las personas y las relaciones, y un mínimo por la
tarea en situaciones en que ese comportamiento
es inapropiado. Valora la armonía como un fin
en sí mismo.
2. El Negociador: Se preocupa por la tarea y las
personas en situaciones que exigen énfasis en
una de las dos. No sabe tomar decisiones y se
deja presionar.

79. 3. Desertor: Mínimo de preocupación por la tarea y
las relaciones en situaciones en que ese
comportamiento es inapropiado. Es pasivo y no
comprometido.
4. Autócrata: Ninguna preocupación por la tarea. No
tiene confiana en los demás; es poco agradable e
interesado en el trabajo inmediato.

80. FILOSOFÍAS DE LIDERATO
Distinta de los modelos de Liderato y de los Estilos.
Se refiere a las creencias del líder sobre sus funciones.
Las principales son:
✓Liderato autocrático
✓Liderato ético
✓Fuentes de poder
✓Liderato de servicios (servant)
✓Liderato basado en colores.

81. A. Liderato autocrático (Craig & Gorge)
▪ Ser honesto consigo mismo en el trabajo
▪ No ser motivado por el ego sino por propósitos
mayores.
▪ Hacer decisiones no para ser querido sino
porque es lo adecuado.
▪ Concentrar en una sustentabilidad a largo plazo.

82. B. Liderato Ético
▪ Responsabilidad Social Corporativa (CSR)
▪ Intercambio justo
▪ Balance entre el trabajo y vida personal
▪ Enfoque 4: propósito, planeta, gente, principios.

83. C. Las Cinco Fuentes de Poder de French y Raven
1. Coercitivo
2. Recompensador
3. Legítimo
4. Referencia
5. Experto
D. Liderato Servidor
El líder da mucha atención y prioridad a los
colegas y a la organización. Larry Spears
desarrolló las características de un líder
servidor.

84. Características Descripción
Escucha
✓ Destrezas de comunicación
✓ Motivado por escuchar atentamente
✓ Oye lo que no se dice
Empático
✓ Va a los empleados como necesitados
de aprecio y respeto
✓ Reconoce la necesidad del desarrollo
personal.
Sanador
✓ Resuelve problemas
✓ Maneja el conflicto
✓ Teme un ambiente desorganizado
Consciente
✓ Consciente de sí mismo en general
✓ Holístico
Persuasivo
✓ Convence no obliga
✓ No abusa de la posición

85. Características Descripción
Conceptualizador
✓ Puede pensar fuera del aquí y ahora
✓ Visión personal
✓ Implanta objetivos y estratégias
Previsor
✓ Puede ver lo que pasará.
✓ Comprende el pasado y se proyecta en
el futuro
Administrador
✓ Las organizaciones se deben mantener
por el bien de la sociedad.
✓ Abierto, persuasivo, capacitado para
ayudar y a servir
Comprometido con el cambio
✓ La gente vale más allá de lo que pueden
contribuir.
✓ Participación de todos en la decisión
✓ Crecimiento personal, profesional y
espiritual
Constructor de la Comunidad
✓ Construye la comunidad dentro de la
organización.
✓ Construye comunidad entre las
organizaciones

86. E. Liderato basado en Valores:
Consiste en cuatro procesos principales y se basa
en la noción de que la gente se motiva y vive por
sus valores.
1. Retando, desarrollando y entendiendo
2. Valores y creencias
3. Capacidades y comportamientos
4. Integrando el éxito

87. UNA VISIÓN DE
CONJUNTO

88. Base Teórica
 El comportamiento de los
profesionales está guiado por una
sólida Base Teórica.

89. Teoría
▪ Un cuerpo organizado y probado de
conocimiento
▪ Una afirmación que explica algunos fenómenos
de una manera sistemática
▪ Un conjunto de constructos intercalados que
proveen una visión sistemática de los fenómenos
explicando las relaciones entre variables y
prediciendo los resultados probables.

90. Algunas Teorías Principales de Liderazgo
 Teorias Organizacionales
 Teorias de Liderato
 Teorías Motivacionales
 Teorías Contemporáneas

91. Teorias Organizacionales
 Clásicas
 Relaciones Humanas
 Sistemas Sociales
 Sistemas Abiertos

92. Teorias de Liderato
 Teoría X Teoría Y
 Teorías características de los líderes
 Teorías Conductuales
 Teorías de la Contingencia
 Teorías transformacionales y carismáticas
 Teorías de auto-liderato

93. Teorías Motivacionales
 Jerarquía de necesidades de Maslow
 Teoría de Doble factor de Herzberg
 Teoría del Camino-Meta
 Teoría de la expectativa
 Teoría de la Equidad

94. Procesos Principales
del Liderato
▪ Liderato
▪ Toma de decisiones
▪ Comunicación
▪ Gerencia de conflicto
▪ Gerencia de cambio

95. Teorías Organizacionales
A. Clásica
▪ Divión de Trabajo
▪ Control
▪ Reglas tomadas
▪ Definición de metas
▪ Recompensas extensivas
▪ Jerarquía

96. Creencias de los Teóricos Clásicos
 Estructura Burocrática
 Control Organizacional
 Gerencia Científica
 Comportamiento eficiente
 Comportamiento Disciplinado

97. Clásica Teoría Organizacional
Representa:
 Gerencia Científica – Frederick Taylor
 Gerencia Administrativa – Henri Fayol
 Estructura Burocrática – Max Weber

98. 1. Análisis Cienfífico del Trabajo
2.Selección del Personal
3.Cooperación de la Gerencia
4.Supervisión funcional
GERENCIA CIENTÍFICA
Los Cuatro Principios de la
Gerencia Científica de F. Taylor

99. Los Principios Básicos
 Identificar la mejor manera de hacer el trabajo
 Desarrollar a los trabajadores

100. Funciones Gerenciales
Las funciones gerenciales para estructurar una
organización según Henri Fayol:
 Planificar
 Organizar
 Mandar
 Coordinar
 Controlar

101. Funciones Gerenciales
 División del trabajo
 Autoridad
 Disciplina
 Unidad de Control
 Unidad de dirección
 Subordinación de los intereses individuales
 Remuneración

102. Funciones Gerenciales
 Centralización
 Escala Scalar
 Estabilidad del personal
 Orden
 Equidad
 iniciativa

103. Estructura Burocrática de Weber
 Estructura Jerárquica
 División de labor
 Control por las reglas
 Relaciones interpersonales
 Orientacion en carreras

104. Síntesis de la Teoría Clásica
 Estos teóricos buscaron identificar y descubrir
unos principios como base para gerencia.
 Pensaron que una aplicación de una estructura
burocrática y procesos de control organizacional
promoverán un comportamiento racional
eficiente y disciplina facilitando conseguir los
objetivos organizacionales

105.  La eficiencia se consigue organzando las
posiciones jerarquicamente de arriba hacia abajo.
 Se usan procedimientos científicos para
determinar la mejor manera de hacer la tarea, y
entonces se hacen reglas para prescribir esa
manera. Se contratan expertos para roles
definidos y se agrupan a tenor con tareas
especializadas.

106. Los Principales
 Por el libro
 Brida corte
 Obediencia disciplinando a los políticos
 Jerarquía
 Unidad de mando

107. Teoría de las Relaciones Humanas
1920s-1930s

108. Los Estudios de Hawthorne, experimentos
conducidos por Etton Mayo en 1993
▪ First Relay Assembly Test Room
▪ Second Relay Assembly Group
▪ The Mica-Splitting Groups
▪ The Typewritey Group
▪ Bank Wiring Abbreviation Room
Teorías de las Relaciones Humanas

109. El trabajo de los trabajadores se afecta por variables
como:
▪ La forma en que los trabajadores fueron tratados
▪ Cómo se sentían sobre el trabajo
▪ Cómo se sentían con los compañeros y sus jefes
▪ Qué pasaba fuera del trabajo

110.  Los obreros mejoraron su trabajo por la atención que
recibieron en el experimento más que por las a las
condiciones de trabajo.

111. Síntesis de los Principios de esta teoría
 Los individuos tienden a involucrarse en su trabajo.
 El equipo imparte.
 Los individuos pueden ser educados.
 Hay compromiso.
 Hay que dar atención a la moral.
 Hay que dar atención a la participación, ahesión y
construcción del consenso.

112. Otras Contribuciones
Produjeron los siguientes principios:
1. Los empleados se motivan por necesidades
sociales y psicosociales más que por incentivos
económicos
2. Estas necesidades como reconocimiento,
pertenencia, seguridad son más importantes, para
determinar la productividad de los empleados que
el ambiente de trabajo.

113. 3. Las percepciones, creencias, motivaciones,
conocimientos, respuestas a la frustracion, los
valores y factores similares pueden afectar el
comportamiento en el trabajo.
4. Los empleados forman organizaciones informales
que funcionaron paralelos a las formales.

114. 5. Estos grupos informales establecn sus propias
normas y códigos de conducta. El conflicto y la
conformidad dentro de estos grupos impactan el
comportamiento laboral.
6. Los empleados responden mejor a una gerencia que
los apoya
7. La comunicación, el poder, la influencia, la
autoridad, la motivación y la manipulación son
importantes para las relaciones entre subordinados
y superiores. Por eso los propulsores de esta teoría
piensan que un líder democrático es mejor que
autocrático.

115. Teoría del Sistema Social
1930-1975

116.  Un sistema es un conjunto de elementos
interrelacionada que funcionan como una unidad
para un fin específico.
 Estos elementos interaccionan en el ambiente como
una criatura lo hace.

117. Partes básicas del Sistema Social
 Input
 Proceso de transformación
 Outputs
 Retroalimentación
 Ambiente

118. ▪ Input: Los recursos humanos, materiales,
financieros o de información usados para producir
un producto o servicio.
▪ Proceso de Transformación: la interacción
entre las partes
▪ Output: el producto del servicio producido.
▪ Retroalimentación: la infromación relacionada
con el output o el proceso de tranformar la
organización que influencia la toma de decisiones y
la selección de inputs durante el próximo ciclo.

120. Teoría de Sistemas Abiertos
 La organización negocia con el ambiente
 Del ambiente organizacional recibe:
✓Recursos humanos y materiales
✓Valores
✓Expectativas comunitarias
✓Exigencias Sociales
• La organización transforma a través del proceso
(instruccion) y el producto (egresados) al ambiente
con valor añadido.