elaboracion de PDP

1. ELABORACION DE UN PLAN DE DESARROLLO
DIAGRAMA HOPE
El Diagrama Hope permite organizar en cuatro cuadrantes la información que se obtiene
del proceso de autoevaluación, la entrevista de retroalimentación, y fijación de objetivos
personales y expectativas organizacionales.
Así:
HABILIDADES  Información de la autoevaluación
PERCEPCIONES  Evaluación de pares y superiores
(entrevista de retroalimentación)
OBJETIVOS  Cuáles son las metas personales
EXPECTATIVAS  Qué requiere de la persona la organización
(entrevista de retroalimentación)
Donde está la persona Donde
quiere estar
Cómo se ve
la persona
H abilidades:
Qué puede hacer
O bjetivos:
Qué quiere hacer
Cómo es
visto por los
otros
P ercepciones:
Cómo es visto por
los otros
E xpectativas:
Qué esperan otros de la
persona
FOCO EN LAS PRIORIDADES CRÍTICAS
Una vez identificados las brechas significativas entre habilidades, objetivos,
percepciones y expectativas, es preciso realizar el siguiente análisis para identificar las
más importantes prioridades de desarrollo:

2. 1. ¿Qué le preocupa más a las personas?
Las personas no pueden trabajar en modificar todas sus debilidades al mismo
tiempo, entonces es importante preguntarles a ellas cuales son sus necesidades
más apremiantes, considerando los objetivos de corto y largo plazo.
 ¿Quieren ellos ser más eficientes y efectivos en sus actuales trabajos?
 ¿Están deseosos de prepararse para un trabajo diferente?
 ¿Ansían una mayor satisfacción personal?
 ¿Quieren usar sus habilidades al máximo de su potencial?
 ¿Están ellos entusiasmados por desarrollar sus habilidades técnicas?
1. CORRESPONDALO CON LOS INTERESES ORGANIZACIONALES.
Atienda que las prioridades personales sean compatibles con los intereses de la
organización.
Puede el desarrollo de las personas en esas áreas:
 ¿Construir una capacidad critica para el éxito de la organización?
 ¿Ayudar a la organización a producir un cambio crítico?
 ¿Intensificar las ventajas competitivas?
 ¿Mejorar la calidad en la atención de clientes?
 ¿Aportan a una mejora en el desempeño grupal?
Así, es necesario comparar los objetivos personales con las expectativas
organizacionales, persiguiendo una relación win-win. Por ejemplo:
 Prioridad personal: Ser respetado por las habilidades técnicas
 Interés Organizacional: desarrollar nuevos productos
 Objetivo de desarrollo alineado: Mejorar capacidades técnicas que contribuyan
al desarrollo de nuevos productos.
1. CONSIDERE EL ROI (Retorno sobre la inversión)
Un análisis sobre el retorno de la inversión para el desarrollo ayudará a determinar si el
objetivo vale la pena. Un sentido claro del retorno sobre la inversión habitualmente
contempla los deseos a la luz de los límites prácticos y ayuda a las personas a
focalizarse en las conductas que tengan una mejor relación costo-beneficio.
Dificultad:
Estimar el costo del objetivo puede ser una tarea fácil, moderada o difícil de alcanzar.
Por ejemplo, convertir a un analista con dificultades en las interrelaciones en un líder
puede ser muy difícil de lograr; mientras que el entrenamiento del analista para hacer
una compleja investigación de mercado puede ser relativamente fácil.

3. Costo:
Evaluar el costo –en dinero, tiempo, esfuerzo y soporte organizacional- de transformar el
objetivo en una realidad. Muy buenas intenciones puede fracasar si no se cuenta con la
suficiente inversión.
 Por ejemplo: mejorar las habilidades ejecutivas puede ser un
objetivo excitante para un gerente de proyecto, pero este objetivo puede no
tener
sentido si la organización no pude disponer del dinero y el esfuerzo requerido.
 Quizás su gerente de ventas quiere más conocimiento del mercado, pero el
costo del entrenamiento y la potencial pérdida en el ingreso de sus ventas puede ser
demasiado grande para justificar la inversión.
Reembolso:
Compararla lista deobjetivosconlosmásaltosROI encontrandoaquellosdondeel costo
y el esfuerzo son menores considerando el reembolso.
 Por ejemplo, un moderado reembolso de un objetivo de desarrollo que requiere
una inversión relativamente baja puede bien valer la pena, mientras no valdrá la pena el
esfuerzo en realizar una alta inversión con un moderado reembolso.
1. DETERMINE UNO O DOS OBJETIVOS:
Elija aquellos en los que sienta que puede comenzar a trabajar AHORA.
Ejemplo
Ejemplo para la explicación del concepto de desarrollo:
TEMA: INGLES
ACCION: TOMAR CURSOS DE INGLES
MODIFICA CONDUCTAS: HABLAR INGLES
ASPECTOS RELEVANTES: ES UNA COMPETENCIA TECNICA DADAS LAS
CARACTERISTICAS DEL PUESTO
ALCANZAR LA VISION: DIMENSION INTERNACIONAL DEL NEGOCIO
Recalcar que el desarrollo tiene que estar fuertemente ligadoa la Visión de la
organización y al perfil de puesto que se ocupa.
Pautas Claves para el desarrollo
Necesidad/Relevancia:

4. El primer paso es identificar claramente cuál es la capacidad que será desarrollada
y el grado de impacto del esfuerzo.
 ¿Qué es lo que hay que fortalecer o mejorar?
 ¿Cuál sería el conocimiento, habilidado actitud a desarrollar y para qué?
 ¿La actividad lo ayudará a mejorar de un modo concreto su desempeño?
 ¿Le permitirá la aplicación o desarrollo de nuevas conocimientos o
conocimientos, un impacto en los objetivos y planes de su área y del negocio en
general?
Motivación:
Identificar los beneficios del cambio en el comportamiento.
 ¿Son comprendidos lo beneficios del cambio para la persona, la tarea y la
organización?
 ¿La actividad es una oportunidad de desarrollo profesional y personal y permitirá
hacer una contribución más significativa a la organización?
Compromiso Mutuo:
Asumir la responsabilidad que le compete a cada parte.
 ¿Existe un acuerdo entre el colaborador y el líder acerca de los cambios
esperados y los motivos que fundamentan la elección de la actividadde desarrollo?
 ¿Existe un acuerdo acerca de los roles de ambas partes, en el proceso de
desarrollo?
 El líder como facilitador de oportunidades, recursos, tiempo,
feedback, coaching, etc.
 El individuo como responsable de su desarrollo; identificandointereses, áreas
de desarrollo, propuestas de mejora, aprovechamiento de oportunidades de
crecimiento, etc.
Contexto Favorable:
Identificar aspectos del contexto que facilitan y/o dificultan el desarrollo de
esa competencia (sistemas, recursos, políticas)
 Identificar claramente las condiciones del contexto que potencian o dificultan
la obtención de los cambios esperados.
 ¿Existe un acuerdo de cómo minimizar las dificultades y maximizar las
oportunidades?
Adecuado:
Identificar la manera más adecuada para desarrollar la competencia
 ¿Cuál es la mejor manera de desarrollar esa competencia: a través de
asignaciones de proyectos, rotaciones en diferentes puestos, actividades de
capacitación, etc. Es importante pensar cuál será la mejor mezcla de alternativas,
para lograr los cambios esperados y fortalecer o desarrollar las
capacidades individuales.
Seguimiento:

5. Identificar y acordar acciones de seguimiento y monitoreo.
 ¿Existe algún acuerdo acerca de cómo reforzar, más allá de la actividad
específica seleccionada, las capacidades a desarrollar?
 ¿Existen acuerdos acerca de revisiones periódicas para evaluar la marcha del
progreso y realizar posibles ajustes?
PLAN PARA EL DESARROLLO
Desarrollo del FIRST: Una estrategia para el autodesarrollo
A menudo, los planes de desarrollo finalizan cuando los objetivos han sido
identificados y puestos en un papel. Pero no terminan allí. El paso final deviene
cuando los objetivos se traducen en un Plan de Acción.
F ocalizar en prioridades
I mplementar algo cada día
R eflejar en hechos
S olicitar y feedback y apoyo
T ransferir el aprendizaje a los siguientes pasos
 FOCALIZAR en prioridades: Identificar sus actos y sus objetivos críticos. Las
personas focalizan su esfuerzo en objetivos que importan tanto a ellas como a la
organización. De esta manera, ellas crean un plan para el desarrollo que se sostiene
a lo largo del tiempo. Focalizándose en uno o dos objetivos las personas encuentran
la energía y los recursos necesarios para su desarrollo.
 IMPLEMENTAR algocada día: Extender su zona de confort. Los objetivos y las
tácticas para el desarrollonecesitan ser traducidas en acciones diarias para hacer del
cambio una realidad. Como un disciplinado programa de ejercicios, las personas
pueden identificar oportunidades concretas poner en prácticas nuevas conductas,
habilidades y conocimientos.
 REFLEJAR en hechos: Extraer el máximo aprendizaje de sus experiencias. Si no
se detiene a consolidar y asimilar el aprendizaje, las lecciones pueden convertirse en
un desperdicio. Las personas necesitan distinguir entre lo que funciona bien, lo que
falló y lo que ellos planean hacer diferente la próxima vez.
 SOLICITAR feedback y apoyo: Aprender de las ideas y perspectivas de otros.
Con la opinión y el apoyo de los coachs y otras personas con las que trabajan, los
empleados pueden sostener su motivación y mantener el esfuerzo para el
cumplimiento del plan.

6.  TRANSFERIR a los siguientes pasos: Adaptar y planificar para el aprendizaje
continuo. Periódicamente, las personas deberían volver atrás en sus planes y realizar
un inventario de su progreso. ¿Es tiempo de revisar los objetivos? ¿Qué más pueden
hacer para solidificar su aprendizaje o seguir avanzando? El cambio de hábito
implicaría que cada etapa en el plan de desarrollo, debería convertirse en una base
en la que se sustenta la siguiente etapa.
Un plandedesarrollopuedeapalancarseen la Estrategia FIRST si considera lossiguientes
criterios. Use la lista como una referencia para mantener el desarrollo a través del
proceso:
1. EL PLAN, ¿FOCALIZA LA ATENCION?
Incluso cuandola gente vedondeellosnecesitanir y están apasionadosconel desarrollo,
ellos pueden verse seducidos por otras tantas cosas importantes que compiten por su
atención.
 ¿Está el plan focalizado en uno o dos objetivos específicos?
 ¿Tiene la posibilidad cada día para que los objetivos y actividades de desarrollo
tengan un lugar destacado en su pensamiento?
 ¿Identifica distracciones que probablemente los conduzcan hacia otra dirección?
2. ¿EL PLAN PONE EN FUNCIONAMIENTO ACCIONES DIARIAS?
Comoen la fábula dela tortuga y la liebre,un exitoso desarrollorefleja firmepersistencia
más bien que arrebatos de actividad.
Cinco minutos de atención focalizada cada día pueden reflejar más que cinco días o
inclusive cinco semanas de plena actividad.
Sin embargo, ¿cuáles son las acciones más comunes en planes de desarrollo? Tomar un
curso de capacitación de dos semanas, leer un libro de liderazgo y revisar el plan en seis
meses. Libros y cursos son buenos para construir nuevas herramientas y conocimiento,
pero son inadecuados para sostener un desarrollo regular.
El plan: ¿Lista tiempos, situaciones, y personas que pondrán en funcionamiento nuevas
conductas?
Por ejemplo,un plandebería remitira alguiena practicarherramientasdeinfluencia cada
vez que debenegociarorealizarsolicitudesa otra persona desu mismonivel o superior.
Mientras el crecimiento puede ser emocionante, la realidad del día a día del aprendizaje
algunas veces es sentida como una faena pesada y aburrida.
3. ¿EL PLAN CAPTURA NUEVOS APRENDIZAJES?
Las personas que ven reflejadas sus acciones de desarrollo pueden consolidar sus
aprendizajes, identificar temas y modelos en su progreso, y asegurarse de que ellos han
aprendido las cuestiones correctas.
El plan:
 ¿Designa cuándo y cómo ellos tomarán tiempo para la reflexión?

7.  ¿Provee una herramienta para mantener registros del aprendizaje que rastrearán
y resumirán lo que ellos han aprendido?
 ¿Inspira a ellos a diagnosticar las barreras que pueden impedir el progreso?
4. ¿EL PLAN PERSIGUE Y SOSTIENE EL PROGRESO?
A medida que las personas se desarrollan, cambian sus perspectivas sobre el punto de
partida, sus actuales posiciones y sus destinos. Ellas necesitan planear cómo van a
conseguirlo e información actualizada sobre dónde ellos están en relación con el
objetivo. Adicionalmente necesitan planear quién les dará asistencia y soporte.
 ¿Con quién ellos dialogarán para obtener el feedback pertinente?
 ¿Cómo pueden medir el progreso en torno a sus objetivos, no sólo respecto de los
logros alcanzados?
 ¿Cómo ellos obtendrán recursos y acceso a nuevas oportunidades?
 ¿Quién puede estimularlos?
5. ¿EL PLAN VIVE Y RESPIRA?
Los planes necesitan ser flexibles para poder reflejar cambios en el diagrama HOPE y
para ayudara las personasa tomarventajasrespectodenuevas tácticasy oportunidades.
 ¿Cómo se ajustará al cambio de circunstancias?
 ¿Cómo se adaptará a los cambios en el nivel de las capacidades? Si la gente está
mejorando, el plan debería establecer nuevos estándares, sintonizar objetivos, y
cambiar tácticas para mantener en las personas el interés y el desafío. Si la gente no
cambia como se espera, el plan necesita recalibrar objetivos y tácticas.
 ¿Cómo y cuándo el plan será revisado?
Las personas deberían basar las revisiones en información nueva y relevante más bien
que en antojos, o en cambios no esperados de trabajo o en objetivos menos
importantes.
AUTODESARROLLO: Una responsabilidad de los individuos
La responsabilidad por el crecimiento y desarrollo profesional y personal, es una
responsabilidad propia e indelegable de cada persona.
En el desarrollo profesional de las personas existen, básicamente, dos protagonistas.
Por una lado los líderes facilitando y promoviendo el crecimiento de sus colaboradores y,
por el otro, los propios individuos quienes son los máximos responsables de su desarrollo
profesional.
Dentro e este marco, consideramos las siguientes acciones
como facilitadoras del autodesarrollo:
 Tener un profundo conocimiento sobre sí mismo acerca de: intereses,
expectativas, oportunidades, riesgos, fortalezas y aspectos a mejorar.

8. Identificar los requerimientos que plantea la organización en términos de
desempeño esperado, evaluar la contribución personal mediante un análisis crítico
y desarrollar acciones acordes a ello.
 Identificar y desarrollar diferentes alternativas tendientes a la mejora del
desempeño, que se traduzcan en aportes relevantes y significativos para el
individuo, la tarea y la organización.
 Identificar y desarrollar diferentes alternativas de crecimiento, que estén
alineadas con el proyecto profesional del individuo, los objetivos del área y de la
organización.
 Solicitar feedback acerca del propio desempeño.
 Identificar las oportunidades que ofrece la organización, en términos de
desarrollo profesional: enriquecimiento del puesto, movimientos laterales,
movimientos verticales, participación en proyectos, actividades de formación, etc.
 Compartir con otros miembros la adquisición de nuevos conocimientos o
competencias, de manera de capitalizar al máximo posible la inversión del individuo
y de la organización.
 Tener una actitud proactiva y comprometida con el propio proyecto
profesional.
A continuación y a modo de ejemplo, se explican las posibles acciones que podrían
implementarse o sugerir a un colaborador que presenta dificultades en el factor
“orientación a resultados”. Como podrán apreciar, no se trata solamente de la
participación en cursos, los cuales, por cierto, no son excluidos; sino que también, y en
especial por tratarse de un hábito, requiere de acciones continuas que permitan instalar
una manera diferente de hacer las cosas
ORIENTACIÓN A RESULTADOS
 Coordinar un equipo de trabajo con una asignación especial y plazos definidos
 Plantearse, con la ayuda de su mentor / supervisor, objetivos ambiciosos y
lograrlos
 Realizar benchmarking con otras compañías y establecer metas de mejora de su
área
 Diseñar indicadores de medición de su gestión que permitan su monitoreo y
mejora continua
 Participar en asignaciones que requieran un alto nivel de esfuerzo, por ejemplo,
en países extranjeros o en áreas que no son propias de su función.
 Identificar y proponer alternativas para el propio desarrollo profesional (Ej.
rotaciones, asignaciones especiales, actividades de capacitación), compartiendo las
experiencias más relevantes
 Participar en cursos de dirección por objetivos.
 Revisar con pares los objetivos definidos para evaluar factibilidad e importancia.
 Replantear los períodos de revisión de los objetivos y actuar en consecuencia.
 Mantenerse informado sobre los objetivos estratégicos de la empresa y de su
área.
 Identificar las tareas relevantes de las secundarias de su función

9. ORIENTACIÓN A RESULTADOS
El ejecutivo que usa efectivamente su energía alcanza altos standards de motivación,
focaliza su energía en los temas más críticos, y trabaja duro para obtener resultados y
enfrentar desafíos y obstáculos.
Mientras que el trabajar duro se lo considera como precursor del éxito, los resultados,
que un ejecutivo se propone alcanzar, tienen tanto o más impacto que el trabajo que
provoca el mencionado éxito.
Los líderes efectivos persistentemente se dirigen hacia objetivos y miden su éxito en
términos de resultados alcanzados.
Consejos valiosos:
 Demuestre claros propósitos, entusiasmo, y compromiso a sus empleados. Sea
un modelo.
 Muestre entusiasmo a la organización a través de compromisos y acciones.
 Sea persistente.
 Adopte una actitud “se puede”, y aborde desafíos desde una perspectiva de
solución.
 Concéntrese en resultados, no sólo en actividades o largas horas de trabajo.
 Trabaje para eliminar las innecesarias cadenas de permisos o aprobaciones.
 Inicie un programa diario para incrementar su energía y resistencia.
 Evite charlas negativas e incremente las positivas.
 Revea el progreso de sus objetivos regularmente y a menudo.
 Identifique los “caminos críticos” y luego remueva los obstáculos que se presenten
en el camino.
 Estimúlese con premios por alcanzar objetivos.
 Reconozca y premie a los empleados que contribuyan a su éxito y el del equipo.
 Absténgase de decir “no se puede” y concéntrese en cómo puede hacerlo posible.
Poniendo la máxima prioridad en la obtención de resultados
Para una firme orientación hacia el resultado considere las siguientes sugerencias:
 Escriba su propio listado de resultados en los cuales está comprometido y en los
cuales invertirá su tiempo y energía.
 Examine el significado e importancia de alcanzar la visión de su área para Ud.
mismo y su equipo.
 Asegúrese que su equipo tiene objetivos mensurables. Luego concéntrese en los
resultados, no en actividades.
 Monitoree los resultados de su equipo frecuentemente. Demuestre satisfacción
cuando alcancen o excedan los objetivos e insatisfacción cuando no lo logren.
 Trabaje persistentemente para resolver diferencias y salvar problemas.
 Reconozca que para obtener calidad en los resultados necesita calidad en los
procesos.
 Determine cuales de sus proyectos son urgentes y cuales no. Esto permitirá a otros
apuntar a las prioridades. Comunicar urgencia e importancia en todos los temas
puede generar innecesarios incendios.
 Aprenda a administrar el tiempo manteniendo una relación adecuada entre la
exigencia e importancia del proyecto y la dedicación que requiere.
BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA

10. "La empresa orientada a los resultados" - Reddin
"Cuadro de mando integral" - Kaplan y Norton
"Siete hábitos de la gente eficaz" - Covey
"Control de Gestión y Control Presupuestario" - Mallo y Merlo
“Dirección por objetivos” - Odiorne