Este documento presenta los principios clave para impulsar el cambio en las escuelas. Explica que el cambio es un proceso complejo que requiere crear una visión compartida, apoyo sostenido, desarrollo profesional, y evaluaciones formativas. También describe modelos de cambio como el de Kotter, que propone 8 etapas como establecer un sentido de urgencia, crear una visión, y lograr cambios a corto plazo para institucionalizar el cambio. Finalmente, analiza cómo el cambio afecta la identidad de los doc

1. EL CAMBIO EN EDUCACION
Carmen Montecinos
Módulo 0
Programas de Desarrollo Profesional para Lideres Educativos
Agosto 2016

2. NUEVAS DEMANDAS A LOS CENTROS ESCOLARES Y
PROFESIÓN DOCENTE

3. ACTIVIDAD 1: TRABAJO INDIVIDUAL (10
MINUTOS)
• Pensando en su trabajo docente, recuerde una
experiencia en la cual los directivos de su
establecimiento impulsaron un cambio que se
esperaba los docentes implementaran:
• Recuerde una experiencia en la cual el
cambio se implementó con éxito
• ¿Qué cree Ud. que hizo que se lograse
éxito?
• Recuerde una experiencia en la cual la
implementación del cambio fracasó:
• ¿Qué cree Ud. que hizo que no se logró
éxito?

4. ACTIVIDAD 2: ¿QUÉ ES LO ESENCIAL PARA IMPULSAR
EL CAMBIO?
Trabajo en Grupo (15 minutos):
A partir de las experiencias, identifiquen el o los principios básicos
que sustentan el cambio en las prácticas de una escuela (lo que hace
que sea o no exitoso y puede explicar otras situaciones de cambio).
Entendemos principios como abstracciones que permiten
identificar las bases, orígenes o razones fundamentales. Se
escribe como una idea fundamental.
• Ejemplo: Los y las docentes deben creer que es posible
mejorar los resultados que alcanza el establecimiento.

5. Propósito moral del liderazgo: ¿Qué
puedo hacer para ser un factor positivo
en el trabajo de los docentes, en el
aprendizaje de los estudiantes, en la
comunidad Escolar

6. PRINCIPIOS PARA EL CAMBIO: PROCESO, NO UN
EVENTO
• El cambio es más factible en una cultura colaborativa que
fomenta la experimentación y donde los fracasos e
incertidumbres son motivos de aprendizaje y no signos de
debilidad.
Organización
• Aspectos Estructurales.
• Aspectos Individuales.
• Tareas.
• Acciones.
• Actividades.
• Conocimientos y habilidades.
Trabajo
• Las personas necesitan construir sentido del cambio.
• Valores.
• Creencias: cómo entienden su rol y el de los alumnos.
• Cómo me reconocen y me reconozco en la comunidad escolar.
• Gestionar el cambio, requiere conocer y comprender a cada
profesional, comprometer sus mentes y corazones.
Identidad

7. • Se comprende y comparte la necesidad del cambio.
• Las metas a lograr y cómo lograrlas son ambiciosas,
realistas, y específicas.
• Priorizan las demandas y focalizan los recursos.
• Desarrollo de una visión compartida por todos los
involucrados:
• ¿Cómo debería ser nuestro programa? .
• ¿Cómo vamos a lograr hacer de esa visión una realidad?.
• No todos parten compartiendo la misma visión, modelo y
proceso de innovación propuesto.
• Esta visión evolucionará a medida que se va
agrandando el círculo de conversación (desde el grupo
inicial que ideó el plan, hasta todos los actores del
proceso).
• Sentido de propósito compartido incentiva la
colaboración.
Visión
PRINCIPIOS PARA EL CAMBIO: PROCESO, NO UN
EVENTO

8. • Las innovaciones requieren de “des aprendizaje” y
“reaprendizaje”, esto crea incertidumbre.
• “Si el cambio pretende tener éxito, individuos y grupos
deben encontrar el significado tanto del qué como del modo
de hacerlo (el cómo) del cambio (Fullan, 2002).
• Hay apoyo sostenido de los docentes directivos- es difícil
dejar atrás las certezas.
• Hay incentivos y recompenzas apropiadas, según cada
persona .
• Desarrollo profesional de alta calidad, involucrados analizan
brechas entre lo que saben hacer y lo que requieren
aprender.
• Alguna a grupos específicos.
• Otras a toda la organización.
• Involucra trabajo en equipo.
• Reconoce las fortalezas existentes, como base.
Apoyo
PRINCIPIOS PARA EL CAMBIO: PROCESO, NO UN
EVENTO

9. • Materiales: currículo y tecnología (productos).
• Pedagogía:-estrategias didácticas y actividades de aprendizaje
(procesos).
• Creencias: supuestos y teorías que guían el uso/selección de los 2
anteriores.
• Gestión y liderazgos.
Multidi-
mensional
• Toma 3-5 años consolidar los cambios.
• Requiere contemplar recursos adecuados a lo largo del proceso, NO
basta con una capacitación inicial.
• Intervención intencionada del director/a equipo directivo (desde
conversación corta en el pasillo a preparar un manual).
Planificado
• Formativa, periódica, sistemática para ir realizando ajustes lo antes
posible, que a su vez son monitoreados para ver sus efectos.Evaluación
PRINCIPIOS PARA EL CAMBIO: PROCESO, NO UN
EVENTO

10. PROCESO DE CAMBIO MODELO DE KOTTER1
ETAPA NOMBRE DESCRIPCION
1 ESTABLECER UN
SENTIDO DE URGENCIA
 Ayudar al equipo profesional, y otros, a comprender y
compartir la necesidad de actuar para cambiar la situación
actual del establecimiento.
2 CREAR UN GRUPO QUE
PUEDA LIDERAR EL
CAMBIO
 Incluir a personas que tienen poder formal e informal .
 Incentivar y generar condiciones para que trabajen como
equipo.
2 CREAR UNA VISIÓN DEL
CAMBIO A IMPULSAR
 Generar una visión que otorgue dirección a los esfuerzos
de cambio.
 Describir cómo se ve sin y con cambio.
 Diseñar estrategias para lograr la visión.
4 COMUNICAR LA VISIÓN
PARA QUE SEA
APROPIADA POR TODOS
 Planificar e implementar acciones para asegurar una
buena comprensión y aceptación de la visión y de la
estrategia .

11. ETAPA NOMBRE DESCRIPCION
5 GENERAR CONDICIONES
PARA QUE LOS
INVOLUCRADOS SE
EMPODEREN
 Identificar y remover barreras para el cambio, cambiar
procesos y estructuras que socavan la visión y la estrategia.
 Crear las capacidades necesarias.
 Incentivar tomar riesgos, proponer ideas y actividades no
tradicionales, la creatividad de los involucrados.
 La implementación requiere ir entregando poco a poco
cierto liderazgo a otros actores.
6 METAS LOGRABLES A
CORTO PLAZO
 Asegurar que algunos logros son rápida y fácilmente
alcanzables en el corto plazo.
 Destaque los logros, reconozca y valore a las personas
que han contribuido a esos logros.
PROCESO DE CAMBIO MODELO DE KOTTER1

12. ETAPA NOMBRE DESCRIPCION
7 PERSISTENCIA  Utilizar la credibilidad para cambiar estructuras, políticas
que no están bien alineadas con la visión, recoja las
sugerencias.
 Nuevo personal: asegurar que sean personas que entran
con las convicciones, disposiciones y capacidades para
implementar la visión.
 Re energizar el proceso, agregando nuevas iniciativas,
aumentando el círculo de personas que lideran aspectos de
la innovación; mayoría llegue a sentirse un agente de
cambio.
8 INSTITUCIO-
NALIZACION
 Fortalecer las articulaciones entre las nuevas actividades y
acciones y la mejora del establecimiento.
 Desarrollar liderazgo distribuido; un cambio en el equipo
no implica volver atrás; cambio se sostiene en el tiempo
PROCESO DE CAMBIO MODELO DE KOTTER1

13. FASES DEL PROCESO DE CAMBIO
Fase I:
Inicialización o
adopción
Fase II:
Implementación o
uso inicial
Fase III:
Instituciona-
lización

14. FASE I: INICIACIÓN/PLANIFICACIÓN
Relevancia
¿Cuál es la necesidad
/problema que resuelve
la innovación? ¿es
clara?
¿Se entiende la
innovación a
implementar?
¿Cuál es utilidad, lo que
se ganará al adoptarla?
¿es claro?
Preparación
¿ Cuáles son los
conocimientos y destrezas
necesarios? ¿las personas
las tienen? ¿Cuánta
efectividad
¿Cuánto tiempo requiere
su preparación?
¿Cuáles elementos de la
cultura organizacional
apoyan/ impiden la
innovación?
Recursos
¿Se han identificado los
recursos materiales
necesarios? ¿Cuáles
están disponibles?
¿Cuáles son los
apoyos que se
entregaran?

15. FASE II: IMPLEMENTACIÓN
Necesidad
¿Cómo se percibe
lo que es necesario
cambiar?
¿Cuál es nivel de
confianza de que el
cambio es posible?
Claridad
¿Cuáles son aspectos
claves de la innovación
que identifican los XX?
¿Están las metas claras?
¿Cómo lo sabe?
¿Están claras las
estrategias?
¿Cómo lo sabe?
Complejidad
¿Qué nuevas destrezas
se requieren?
¿Qué grado de cambios
en creencias?
¿Qué grado de cambios
en las prácticas?
¿Qué grado de cambio
en la organización?

16. FASE III: INSTITUCIONALIZACIÓN
• La innovación se vuelve práctica rutinaria, logrando los resultados
esperados.
• Los equipos ya no tienen preguntas o problemas con la implementación,
las estructuras y cultura están alineadas (recursos, materiales, tiempo,
etc.).
• Monitorear:
 ¿Cuántos profesores usan la innovación? ¿Cómo se evidencia? ¿con
cuánta calidad?.
 ¿Cómo aseguro los recursos necesarios para mantener la innovación
en el tiempo?.
 ¿Cómo continuo comunicando el compromiso del equipo directivo
con la innovación?.
 ¿Qué opinan los docentes que es necesario mejorar?.
 ¿Hay focos de descontento con la innovación que debo atender? .

17. CAMBIO A NIVEL DE PROFESORES: CUATRO CRITERIOS
QUE GUÍAN LA DECISIÓN FRENTE A LA ADOPCIÓN DE
UNA INNOVACIÓN
• ¿Cuáles?
• ¿Los alumnos van a obtener mejor rendimiento y
motivación? ¿Por qué?
• ¿Qué evidencia hay de que este cambio será efectivo
para satisfacer esas necesidades?
Este cambio
satisface una
necesidad?
• ¿Qué nuevos saberes debo aprender para implementar
esta innovación?
¿Qué tan clara es
la innovación
• Intrínsecas y extrínsecas
¿Cuáles son las
recompensas?
• Nuevas destrezas
• Energía
• Dedicación de tiempo
• Sensación de efectividad profesional
• Compatibilidad con otros requerimientos del trabajo?
¿Cómo me va
afectar
personalmente
en términos de

18. EFECTOS DE LA REFORMA SOBRE LA IDENTIDAD DE
LOS DOCENTES

19. ESTADIOS DE PREOCUPACIÓN EN LA ADOPCIÓN DE
UNA INNOVACIÓN (MODELO CONCERNS-
BASED ADOPTION MODEL (CBAM))
En el proceso de adoptar una innovación, las personas recorren una
trayectoria más o menos común respecto de las preguntas
(preocupaciones) que tienen frente a esta innovación.
Los Estadios de Preocupación sirven para explicar por qué los
profesores no asumen, con la rapidez deseada, como suyos los
cambios que proponen las reformas educativas o sus docentes
directivos.
Estos estadios permiten monitorear el desarrollo de la
implementación de la innovación.

20. Evolución en el tipo de preguntas que hacen las personas y en el uso que hacen de la
innovación.
Las primeras preguntas son:
o ¿Qué es esto?
o ¿Cómo me afecta a mi?
Cuando han resuelto estas preguntas y comienzan a usar la innovación, se preguntan
o ¿Cómo lo hago?
o ¿Cómo puedo ser más eficiente en el uso de esto?
o ¿Por qué me toma tanto tiempo?
Cuando las preguntas acerca de si mismo y de la tarea son resueltas, la persona se
hace preguntas acerca del impacto.
o ¿Estoy alcanzando los resultados esperados?
ESTADIOS DE PREOCUPACIÓN EN LA ADOPCIÓN DE
UNA INNOVACIÓN (MODELO CONCERNS-
BASED ADOPTION MODEL (CBAM))

21. El cambio en educación es
técnicamente simple y
socialmente complejo.

22. Referencias:
Fullan, M., & Hargreaves, A. (1996). What's worth fighting for in your school. New York, NY: Teachers
College Press.
Fullan, M.G. (1991). The new meaning of educational change (2nd edition) with S. Stiegelbauer. New
York, NY: Teachers College Press.
Hall, G.E. y Hord, S M.(2006). Implementing change: patterns, principles, and potholes (2nd edition) .
Boston, MA: Pearson.
Kotter International. (n.d.). The 8-Step Process for Leading Change. Disponible en
http://www.kotterinternational.com/our- principles/changesteps/changesteps
Loucks-Horsley, S. Harding, C., Arbuckle, M., Murray, L., Dubea, C., & Williams, M. (1987) Continuing to
learn: A guidebook for teacher development. Andover, MA: Regional Laboratory for Educational
Improvement of the Northeast and Islands and National Staff Development Council
Hord, S. M., Rutherford, W.L., Huling-Austin, L., &. Hall, G.E. (1987). Taking Charge of Change.
Alexandria, VA: Association for Supervision and Curriculum Development
1Adaptado de http://www.tcs.com/SiteCollectionDocuments/White%20Papers/EntSol-Whitepaper-
Change-Management-Theories-Methodologies-0213-1.pdf