El documento describe el proceso de cambio organizacional realizado por la empresa venezolana Amortiguadores Gabriel para transformarse en una empresa de clase mundial. La gerencia implementó el modelo de Manufactura Ajustada enfocándose en la mejora continua, calidad total y sistema halado. Esto generó mejoras significativas en indicadores de desempeño, reconocimiento internacional, y para el 2001 Gabriel se convirtió en el proveedor mundial de ArvinMeritor, alcanzando el objetivo de ser proveedor de clase mundial.

1. UNIVERSIDADYACAMBÚ
VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓNY POSTGRADO
INSTITUTO DE INVESTIGACIÓNY POSTGRADO
SEMINARIO LA GERENCIAY LAS ORGANIZACIONES ENVENEZUELA
Facilitadora:
Dra. MercedesTorres
Barquisimeto, Junio 2015
Participantes:
González Dora
Lamenta Paola
Mendoza Jairo
Orellana Alexis
Torres Karla
Amortiguadores Gabriel
Un ejemplo a seguir para la Gerencia
y las Organizaciones enVenezuela

2. Introducción
El cambio organizacional representa una herramienta
gerencial indispensable para la subsistencia y
transcendencia de las organizaciones, especialmente
en las economías inciertas y turbulentas como es el
caso de la economía venezolana.

3. El propósito de esta presentación es mostrar el proceso
de cambio organizacional realizado por la empresa
venezolana Amortiguadores Gabriel, la cual logró
transformarse en una empresa de clase mundial en tan
solo una década.
Introducción

4. El Contexto: La economía venezolana
Fuertes
cambios en
la economía
nacional
Apertura al
Comercio
Internacional
Devaluación
de la moneda
en 1989
Caída del
Sector
Industria de
Vehículos y
Autopartes
Cambios en la
Industria
Automotriz a
nivel mundial
Debido a los
cambios
tecnológicos y
gerenciales
Eliminación de las
barreras
arancelarias
El 35% de las
empresas del sector
desaparecieron ese
año
La crisis se mantuvo
a lo largo de la
década de los 90

5. El Contexto: La empresa Gabriel
Amortiguadores
Gabriel
Durante los 80, Gabriel
poseía los más altos
estándares de calidad a
nivel nacional
El Proceso de
Cambio inició a
finales de los
80
El Proceso de
Cambio culminó
a finales de los
90
El Proceso de
Cambio se
apoyó en las
filosofías de
calidad
Calidad total y
mejoramiento
continuo.
Sin embargo, al aplicar
técnicas de Benchmarking
se determinó que estaba
muy por debajo de los
estándares internacionales.
El 35% de las
empresas del sector
desaparecieron ese
año
La crisis se mantuvo
a lo largo de la
década de los 90

6. Objetivo del Cambio Organizacional en Gabriel
El objetivo fundamental del proceso de cambio iniciado
en la empresa Amortiguadores Gabriel fue el de llegar a
ser una empresa de clase mundial, convirtiéndose en
un proveedor de bajo costo y de alta calidad en todos
los mercados (Cervilla, 2004).

7. Metodología aplicada para lograr el cambio en Gabriel
1. Diseñar e implementar estrategias competitivas basadas en
la excelencia operacional, mediante un proceso acelerado
de asimilación de tecnología.
2. Desarrollar cambios en dos grandes áreas: capacidades
tecnológicas y capacidades gerenciales.
3. Crear una alianza estratégica con la empresa Arvin
(proveedor global líder en piezas para vehículos).

8. Cambios en las Capacidades Tecnológicas
Principio de
Manufactura
Ajustada
Ingeniería:
diseño y
nuevos
productos
Uso de
Tecnologías
blandas
Cambios en los
sistemas de
producción
Mejoramiento
continuo, calidad
total y producción
justo a tiempo
Uso de
Tecnologías
blandas
Alianza
estatégica con
la empresa
japonesa
Kayaba
Sustitución de los
productos de
amortiguación por
productos de
suspensión

9. Cambios en las Capacidades Gerenciales
Adiestramiento
del personal
Estrictos
controles de
costos
Innovación y
aprendizaje
como política de
la empresa
Se implantó un
Sistema de
sugerencias bajo un
enfoque de auto
aprendizaje
Se implantó el
Programa:
Excelencia de
Manufactura

10. Resultados obtenidos a partir de la Metodología aplicada
• Mejora importante en los indicadores de desempeño.
• Reconocimiento de sus clientes nacionales e
internacionales.
• Reducción de las paradas no planificadas por efectos de
materiales.
• Reducción de los niveles de inventario en procesos.
• Reducción de los tamaños del lote a los estándares
internacionales.

11. Resultados obtenidos a partir de la Metodología aplicada
• Incremento de la productividad (1.574 %).
• Incremento en el adiestramiento del personal (800 %).
• Reducción en los tiempos de cambio (planta más flexible).
• Incremento de la calidad (premios y reconocimientos).
• Incremento en la participación en el mercado (80% en
Venezuela; 20% del Pacto Andino; 80% de Arvin a nivel
mundial).

12. • Surgieron nuevos valores, nuevas creencias y nuevas
conductas.
• De una cultura organizacional caracterizada por valores
estáticos y parroquianos, paso a una cultura orientada a
valores dinámicos y universales.
• La cultura organizacional de la empresa Amortiguadores
Gabriel experimentó un cambio radical de manera gradual a
través del proceso de cambio organizacional iniciado en
1989.
Dinámica de la Cultura Organizacional
durante el proceso de cambio

13. • Las nuevas conductas se orientaron hacia una proactividad
con miras hacia el cambio y hacia el éxito.
• Las nuevas creencias de la organización se orientaron hacia
una empresa de clase mundial, con un espectro de
influencia hacia los mercados internacionales.
• Los nuevos valores de la organización se sustentaron en:
respeto, honestidad, ética, responsabilidad, sentido de
pertenencia, empoderamiento, innovación, flexibilidad,
pasión por el crecimiento, y transparencia (Gabriel, 2011).
Dinámica de la Cultura Organizacional
durante el proceso de cambio

14. En síntesis, Amortiguadores Gabriel sufrió una transformación
de ciento ochenta grados en su cultura organizacional, lo que le
permitió implantar exitosamente el proceso de cambio que le
garantizó la sobrevivencia y la trascendencia dentro del
sistema socioeconómico de Venezuela, durante la década de
los noventa.
Dinámica de la Cultura Organizacional
durante el proceso de cambio

15. El Rol desempeñado por la Gerencia
durante el proceso de cambio
¿Por qué surgió
la necesidad de
implantar
sistemas de
mejoras en
Gabriel?
Surgimiento de los vehículos de
tracción delantera y el sistema de
suspensión independiente (Cervilla,
2004).
Los japoneses
desplazaron a los
americanos en el
mercado
internacional,
bajo una mayor
calidad y precios
más
competitivos.
Los americanos
empezaron a
responder con
cambios radicales,
aumentando las
exigencias hacia
sus proveedores.

16. El Rol desempeñado por la Gerencia
durante el proceso de cambio
En virtud del contexto anterior, la Gerencia de Amortiguadores
Gabriel decidió implantar el modelo gerencial conocido como
Manufactura ajustada (Lean Manufacturing), el cual está
fundamentado sobre tres pilares: la mejora continua, el control
total de la calidad y el sistema halado (Rajadell y Sánchez,
2010).

17. El nuevo
modelo:
Manufactura
Ajustada (Lean
Manufacturing)
Mejora
Continua
Calidad
Total
Sistema
Halado
Dinámica de la Cultura Organizacional
durante el proceso de cambio

18. Mejora
Continua
Entrenamiento
del Personal
Proyectos de
Puesta a Punto
Sistema de
Sugerencias
Dinámica de la Cultura Organizacional
durante el proceso de cambio

19. El Rol desempeñado por la Gerencia
durante el proceso de cambio
Los primeros frutos de Gabriel, a mediados de los años 90:
• Reducción de paradas no planificadas.
• Reducción de paradas no planificadas. Reducción de los
niveles de inventario en proceso y del tamaño del lote.
• Se triplicó la producción a 2,37 millones de unidades al año.
• El número de unidades por trabajador por hora mejoró en un
1.574 por ciento.

20. El Rol desempeñado por la Gerencia
durante el proceso de cambio
Los primeros frutos de Gabriel, a mediados de los años 90:
• La tasa de piezas rechazadas se redujo de 86.000 ppm a
6.200 ppm
• El número de horas dedicadas a entrenamiento se
incrementó en un ochocientos por ciento.
• Se redujeron los tiempos de puesta a punto.
• Se recibieron certificaciones, premios y reconocimientos de
parte de empresas como Ford y General Motors.

21. El Rol desempeñado por la Gerencia
durante el proceso de cambio
Para 1997, Gabriel abarcaba el ochenta por ciento de las
ventas de amortiguadores en Venezuela, y su competencia
más cercana era amortiguadores Monroe, que solo manejaba
el 10% de mercado nacional.

22. Calidad
Total
Principio de
Eliminación de
Residuos
Talleres y Sistema
de Sugerencias
Mayor
participación y
compromiso de los
empleados
El Rol desempeñado por la Gerencia
durante el proceso de cambio

23. El
Sistema
Halado
Lay-Out
celular
Trabajo
en celdas
Planta
dentro
de planta
Poka
Yoke
Kanban
El Rol desempeñado por la Gerencia
durante el proceso de cambio

24. El Objetivo final fue alcanzado
Gracias a los altos estándares de calidad alcanzados en la
fabricación de los amortiguadores utilizados en los sistemas de
suspensión tipo McPherson, en 2001 la empresa Gabriel de
Venezuela se convirtió en el proveedor mundial para la
organización ArvinMeritor, lo cual confirmó la calificación de
esta empresa como proveedor de “clase mundial”.

25. El Objetivo final fue alcanzado
Adicionalmente, ese mismo año uno de los Gerentes de
Operaciones de Gabriel quien tuvo una participación crucial en
los procesos de cambio, fue nombrado Coordinador Mundial de
Rediseño del grupo al cual pertenecía en ese momento la
empresa.

26. Conclusiones
• Los métodos organizacionales que la empresa Amortiguadores Gabriel de
Venezuela adoptó para llegar a posicionarse como una “empresa de clase
mundial”, así como los mecanismos de aprendizaje asociados al diseño de
estrategias empresariales dirigidas a mejorar las capacidades competitivas,
tuvieron su origen en el análisis y comprensión de los procesos de innovación
por parte de la gerencia.
• La empresa Amortiguadores Gabriel comenzó a cambiar de manera
importante desde que la gerencia decidió adoptar el modelo de manufactura
ajustada. Este es un ejemplo de cómo la buena gerencia puede guiar a la
organización hacia el éxito sostenible, pese a las dificultades, cambiando la
cultura organizacional y el sentido de pertenencia de los trabajadores.
También queda demostrado que existen modelos que pueden ser utilizados
para desarrollar las estrategias gerenciales que requieren las organizaciones.

27. Conclusiones
• Uno de los factores claves para que Amortiguadores Gabriel alcanzara la
calificación de empresa de clase mundial, fue el desarrollo de un alto sentido
de pertenencia y de compromiso por parte de los empleados, así como la
creación de una cultura de mejoramiento continuo e innovación que fuera
sostenible en el tiempo.
• Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los
valores morales básicos de la sociedad, y es aquí donde el empresario juega
un papel fundamental, empezando por la educación previa de sus
trabajadores para conseguir una población laboral más preparada, con mejor
capacidad de asimilar los problemas, con mejor criterio para sugerir cambios,
y con mejor capacidad de análisis y observación del proceso de manufactura
para poder enmendar errores.

28. Conclusiones
• Una empresa no necesariamente será competitiva porque haya adquirido la
tecnología de proceso más novedosa. La tecnología se refiere a las
actividades relacionadas con la solución de problemas que entrañan, en
mayor o menor medida, formas tácitas de conocimiento contenidas en los
procedimientos individuales y organizacionales. Esto implica que el
conocimiento tecnológico está comprendido en las prácticas y rutinas
organizacionales de las empresas, las cuales, a su vez, se modifican en el
tiempo debido al cambio en las estrategias y en las normas de
comportamiento.

29. Referencias
Cervilla, M. (2004). Amortiguadores Gabriel: un caso de mejora continua.
Caracas: Ediciones IESA.
Gabriel (2011). [Página Web en línea]. http://www.gabriel.com.ve/ [Consulta:
2015, junio 13]
Rajadell, M. y Sanchez, J. (2010). Lean Manufacturing: la evidencia de una
necesidad. España: Ediciones Díaz de Santos.