ADN de los CEO´s Revista Ekos Ecuador

[pag 26- EKOS-AGOSTO-2011]
EL ADN DE LOS CEO
EN ECUADOR
{por Investigación Ekos Negocios}{Infografías: Arelis Carbali} {fotografía Ekos Negocios e Internet}
Recuerde visitarnos en nuestro portal www.ekosnegocios.com /
El CEO es el cerebro y el corazón de una
compañía. Hoy revelamos el ADN empresarial
de las cabezas de las 1 000 firmas más grandes.
ESPECIAL
@revistaekosREVISTA EKOS NEGOCIOS

E
l CEO (Chief Executive Offi-
cer, por sus siglas en inglés)
representa a aquella posición
compleja que establece la direc-
ción del negocio e irriga una cul-
tura organizacional en todos sus
nodos de operación.
No se trata de un cargo opera-
tivo, como el de cualquier otro
órgano ordinario; en el CEO in-
tervienen -deben intervenir- la
intuición; el carácter analítico; la
naturaleza transformadora, inte-
lectiva; la fuerza irresistible de la
creación; y, también, por qué no
decirlo, el pedestal del ego. Tales
atributos le permiten desplazarse
sagazmente por todo el cuerpo
del negocio, detectar falencias,
estragos; animar regiones sensi-
bles; facilitar grandes cambios; y,
dosificar estímulos.
El acrónimo CEO significa “prin-
cipal funcionario ejecutivo” y
puede hacer referencia, en es-
pañol, a varias denominaciones:
presidente ejecutivo, gerente ge-
neral, director ejecutivo; depen-
diendo de la nomenclatura de
cada empresa. En definitiva, es el
cargo individual de mayor rango
y de mayor responsabilidad.
Revista Ekos Negocios, aliada es-
tratégica de las mayores empre-
sas del Ecuador, en un intento
por desentrañar los rasgos que
definen mejor a sus líderes, desa-
rrolló un estudio muy completo
sobre su formación, gustos, lec-
turas, deportes, idiomas, perso-
najes admirados; en resumen, un
estudio aproximativo a su ADN
empresarial que creará un espa-
cio de reflexión muy interesante
alrededor de los hombres y mu-
jeres que encaminan buena parte
de la economía nacional.
grandes del Ecuador) tiene 9
años de experiencia al mando
de una organización.
Si bien no absolutos, esos valo-
res marcan una tendencia de las
empresas ecuatorianas al man-
do de un recurso humano joven,
más exactamente a lo que algu-
nos entendidos han dado en lla-
mar “Generación Y”, al momento
de pensar en un líder.
En cuanto a la formación, hay
dos colegios que se destacan por
haber colocado en el escenario
empresarial del país un número
importante de CEO: el America-
no de Quito y el Cardenal Spe-
llman de Quito. De Guayaquil
aparece el Colegio Javier; y de
Cuenca, el Colegio Rafael Borja.
Ya entrando en el ámbito uni-
versitario nacional, la Pontificia
Universidad Católica del Ecua-
dor es, con mucho, la que más
altos directivos ha tenido en sus
aulas. Muy por detrás, otras que
han aportado al liderazgo em-
presarial han sido la Escuela Po-
litécnica del Ejército, la Universi-
dad San Francisco de Quito y la
Universidad Central del Ecuador.
Hay, por tanto, una casi comple-
ta superioridad de las institucio-
nes educativas privadas en la for-
mación académica de los CEO, al
menos de aquellos que no estu-
diaron en el extranjero.
Ahora bien, las especializaciones
en Administración de Negocios
y maestrías han cobrado mucha
fuerza en nuestro país en la úl-
tima década, aunque su oferta
es incomparable con la de países
como EE UU. En efecto, los CEO
reconocen en ese país su princi-
pal opción al momento de espe-
La encuesta de Revista Ekos Ne-
gocios se llevó a cabo en los pri-
meros meses del año, y estuvo
dirigida a los CEO de las 1 000
empresas más grandes del Ecua-
dor. Estuvo compuesta de 16
preguntas, cuyas respuestas fue-
ron de a poco alimentando de-
talles por demás significativos.
Uno de ellos, por ejemplo, ata-
ñe a los momentos en la carrera
de los CEO. Se llegó a determinar
que iniciaron su periplo de traba-
jo a la edad de 21 años, es decir,
que la mayoría empezó a traba-
jar antes de terminar el período
universitario promedio (4 años).
Asimismo, ascendieron al máxi-
mo timón de una empresa a los
39 años, relativamente jóvenes,
pero ya con una experiencia la-
boral de 18 años.
Otro resultado de interpretación
valiosa referente a la edad es el
hecho de que los CEO trabajan
en su empresa actual desde los
33 años en promedio. De ahí
pueden desprenderse 2 análisis:
Una buena parte de los CEO
ecuatorianos no superan los
40 años de edad.
Una buena parte de los CEO
(de las mil empresas más
El estudio
recoge datos
de los CEO
de las 1000
empresas
más grandes
en el país.

ESPECIAL
cializar su formación académica.
Ecuador también está presente,
al igual que España, Costa Rica,
México, entre otros.
Más allá del lado académico, el
estudio de Revista Ekos Nego-
cios despejó algunas dudas so-
bre el deporte que más practican
los líderes empresariales. El gran
ganador fue el tenis, que definió
una ventaja considerable sobre el
golf. Y más bien, a tiro de piedra
de este último, destacan el fútbol
y la natación.
Una de las preguntas que más
atención traerá a nuestros lecto-
res es la correspondiente al per-
sonaje más admirado por los CEO
de las empresas más grandes del
país. El conglomerado identifica
a Gandhi, el líder pacifista mun-
dial en la primera mitad del siglo
XX. Del lado de los grandes hom-
bres de negocios, quien más salta
a la vista es Steve Jobs, cabeza de
Apple, considerado el mejor CEO
de la última década.
Steve Jobs es uno de esos líde-
res que ha logrado ir más allá de
ser el cerebro y el corazón en una
compañía. Él se ha involucra-
do en gran parte de los procesos
y operaciones, inyectando más
allá de la dirección, la capacidad
creativa y el compromiso de cali-
dad en cada una de las ramas de
desarrollo de Apple Inc.
Recibió una compañía que costa-
ba USD 5 000 millones y la con-
virtió en una que, según algu-
nos analistas, podría tener una
capitalización bursátil de más de
USD 300 000 millones. Es evi-
dente por qué Jobs se ha cons-
tituído en un gran referente para
los empresarios.
LOS ROLES DE UN CEO
SEGÚN CARTER MCNAMARA
1) Líder
-
2) Visionario / portador
de información
-
3) Tomador de
decisiones
4) Manager
-
5) Innovador
6) Capacidad de
reacción y resolución de
conflictos.
-
CARTER MCNAMARA,
PHD EN MANAGEMENT CONSULTING
Co-propietario de Autehenticity Consulting,
compañía especializada desarrollo y gestión
organizacional de alto nivel. Además es el creador y
director de la Web Free Management Library. Cursó
un MBA en la Universidad de St. Thomas y fue
Director de Soporte Técnico de la U. de Minnesota.

empezó a trabajar
alto
ejecutivo se convirtió en CEO es:
empezaron a trabajar en su
empresa actual es:
cargo actual
21 años
39 años
33 años
9 años
LOS NÚMEROS QUE NO PUEDE PERDER DE VISTA
40,8%
75,9%
27,7%
hacer carrera
dentro de la empresa
empresas
familiares
estudio de
especialización
Los idiomas
estudios totales o parciales
65,6%
34,4%
CLARIDAD
DE PENSAMIENTO
REFLEXIONES
DE LOS CEO
EN ECUADOR
“Así como un maratonista
logra vencer el cansancio y el
agotamiento físico y mental
-porque sabe exactamente
hacia dónde debe llegar-, el
CEO se nutre de los éxitos y
fracasos solo cuando sabe que
ellos forman parte del camino
hacia una meta clara. Sin metas
claras, los éxitos y fracasos son
eventos aislados que hacen más
daño que bien”.
“Un líder debe de convertirse
en una persona versátil que se
anticipe al mercado y se adecúe
a los cambios. Así mismo debe
asegurarse de contar con el
mejor equipo de profesionales
alineados al plan estratégico de
la organización. Hoy, cada vez
más se impone el trabajo en
equipo y no solo lo que piense y
decida el CEO”.
“En temas profesionales… A las
emociones se las controla y a la
intuición no se la ignora,
se la analiza”.
LUIS MERLO
GERENTE GENERAL
VALLEJO ARAUJO
ENRIQUE BELTRÁN,
PRESIDENTE EJECUTIVO
BANCO INTERNACIONAL
GUADALUPE DURÁN
GERENTE GENERAL
MICROSOFT DEL
ECUADOR
Lea en www.ekosnegocios.com más
pensamientos de aquellos hombres y
mujeres que conducen las empresas más
grandes en Ecuador.
experiencia
externa
35%

¿Cuánto gana un CEO?
De acuerdo al estudio de Deloitte,
los Gerentes Generales en Ecuador,
tienen los siguientes niveles salariales:
Promedio: USD 14 900 *
Percentil 75: USD 18 100 *
* Datos mensuales en valores brutos
Datos de la encuesta:
Participan 344 empresas: 37% GYE
y 63% UIO.
Competencias de un CEO
Visión Estratégica Influencia
Estudios de alto nivel
Tomar desiciones
Relacionamiento
Multinacionales Nacionales
Sector Servicios Sector Comercial
Sector Industrial
E
l mercado laboral está en
constante evolución. Es muy
probable que en el futuro, el per-
fil del Gerente General exija nue-
vas competencias, acordes a los
momentos que se estarán vivien-
do. Y tener la capacidad para res-
ponder con flexibilidad y rapidez
a las demandas del entorno, es
precisamente una característi-
ca que trasciende el tiempo y es
esencial para el ejecutivo actual y
del día de mañana.
La realidad ecuatoriana es extre-
madamente particular. Un CEO
necesita poseer valores cimenta-
dos y a prueba de crisis porque
el capitán de un barco debe dar
ejemplo e inspirar a los demás a
seguirlo y dar todo de sí.
El camino equivocado que han
seguido algunas empresas (guia-
das por líderes desenfocados) es
buscar resultados a costa de to-
do. Está ampliamente comproba-
do que cumplir con ese objetivo
es tener una visión de muy cor-
to plazo.
Un CEO debe ser el resultado de
ciertos atributos y resultados que
avalen su gestión. Solo preocu-
parse por los resultados es una
condición necesaria, pero no su-
ficiente. Y los principales direc-
tivos ecuatorianos han aprendi-
do ampliamente esa lección, que,
sin duda, servirá para las futu-
ras generaciones que tomarán la
posta y continuarán con este es-
fuerzo de hacer de nuestro país,
una nación más competitiva.
La situación económica del
Ecuador, que es difícil por tradi-
ción y con crisis profundas cada
cierto tiempo (sucretización, do-
larización, quiebra del sector fi-
nanciero, etc.), exige que quienes
están en la dirección de las em-
presas, sean ejecutivos con sóli-
da formación y destrezas, que les
permita sortear los problemas y
hacer crecer sus negocios.
Es el caso de muchas empresas
multinacionales, que como par-
te del desarrollo de carrera de sus
ejecutivos de alto potencial, se
les delega la asignación de con-
tinuar con su crecimiento profe-
sional, ejerciendo la función de
gerente general de alguna subsi-
diaria en mercados emergentes y
complejos, como el Ecuador.
Según los estudios salariales de
Deloitte, tomados de la base de
alrededor de 330 empresas a ni-
vel nacional, en la actualidad,
más del 60% de los Gerentes Ge-
nerales en el país ha cimenta-
do su posición en una empresa
a través de años de carrera des-
de el área comercial. Es decir, en
sus inicios se desempeñaron en
las áreas de ventas y/o mercadeo,
ocupando todas las posiciones
desde la base. El 30% restante en
cambio se desarrolló en finanzas,
administración y/o tecnología.
¿Cómo se explica este auge de
los directivos formados en la par-
te comercial? El perfil moderno
exige no solo conocimientos pro-
fundos en esta área sino además
un sólido entendimiento finan-
El Gerente General Ecuatoriano
ESPECIAL
POR ROBERTO ESTRADA / SOCIO DELOITTE ECUADOR /

Ingreso anual superior a
USD 40 millones
USD 70 millones
USD 51 346
México
Perú
Chile
USD 22 615
USD 25 002
USD1 000 millones
Ingresos mensuales de los CEO
sin incluir beneficios ni bonos variables
ciero, estratégico y, sobre todo,
del manejo del recurso humano.
Claramente se aprecia una evo-
lución del “antiguo” Gerente Co-
mercial, que se encontraba dis-
tante de la realidad integral del
negocio, y solo se preocupaba
por el cumplimiento de los pre-
supuestos de ventas.
En este sentido, al parecer, los
ejecutivos comerciales se mues-
tran idóneos ante la coyuntura
actual que implica cumplir con
exigentes objetivos, sobre la base
de un equilibrio con el desarro-
llo y manejo del talento humano.
El perfil de un Gerente Gene-
ral, según el estudio, indica que
la posición está ocupada en un
95% por hombres y en un 5%
por mujeres. Paulatinamente se
abre espacio para las ejecutivas, a
que accedan al más alto nivel de
responsabilidad.
Sus competencias
¿Cuáles son las cualidades ob-
servables y recurrentes que de-
muestran las personas que han
alcanzado estas importantes po-
siciones en el medio empresarial
ecuatoriano?
Podríamos hablar de variadas
competencias, sin embargo, exis-
te una coincidencia casi total,
que en la medida en que una
persona crece en su carrera pro-
fesional, los únicos cambios di-
ferenciales que puede conseguir
vienen dados por su comporta-
miento y no por su conocimien-
to. Esto no desvaloriza lo que
implica el “conocer”, sin embar-
go las organizaciones dan mucha
importancia a desempeñar es-
te rol, de hecho, está significati-
vamente recompensado desde la
perspectiva económica, tal como
se aprecia en la Infografía.
Visión Estratégica:
-
Manejo del cambio:
-
Relacionamiento:
-
Influencia:
-
Tomar decisiones:
-
Contar con estudios de alto
nivel
LAS COMPETENCIAS
DEL CEO ECUATORIANO
Fuente: Deloitte

ESPECIAL
¿UN CEO NACE
O SE HACE?
S
teve Jobs, Bill Gates, Jack
Welch, Carlos Slim son algu-
nos referentes de lo que se con-
sidera un CEO brillante y exito-
so. Ellos transformaron la gestión
de sus empresas, aprovecharon
oportunidades impensables para
la mayoría y modificaron la in-
dustria en la que están presentes
para alcanzar un dinamismo eco-
nómico inédito. ¿Cómo? Mucho
se lo deben a su intuición y otra
buena dosis a su consistente y
persistente formación académica.
El magnate húngaro del mercado
de valores, George Soros, expre-
saba que gran parte de su éxi-
to en los negocios lo adquirió de
la intuición desarrollada a lo lar-
go de varios años de experiencia.
Pero la intuición es solo uno de
los ingredientes diferenciadores
en las estrategias empresariales
que estos personajes emplean día
a día. El conocimiento, que ad-
quirieron a base de las vivencias
diarias y, sobre todo, de estudios
universitarios y especializaciones,
fue fundamental para encami-
narlos al éxito que hoy gozan.
Si bien es cierto, no existe una
regla general que afirme que pa-
ra llegar a convertirse en un CEO
exitoso se debe cursar la univer-
sidad o tener una especializa-
ción, los estudios son cada vez
más necesarios para mantenerse
a la vanguardia del acelerado de-
sarrollo empresarial y profesional.
En Ecuador la instrucción ha-
cia el éxito inicia en el colegio.
De acuerdo con el estudio reali-
zado por Revista Ekos Negocios,
se destacan instituciones educa-
tivas como el Colegio Americano
SEGUIMIENTO DE CARRERA DE LOS CEO
EN LAS INSTITUCIONES TOP DE CADA ÁREA DE ESTUDIO
MBA, considerado como la especialización más optada por los CEO en el Ecuador, en las distintas instituciones de postgrado.
UNIVERSIDADES / ESTUDIOS PREGRADO
COLEGIOS
ESPECIALIZACIÓN / POSTGRADO
CENTRO DE ESTUDIOS
POSTGRADO
PUCE
AMERICANO
DE QUITO
MBA
INCAE
9%
18% 29%
5,26% 80%
Perfil Educativo
PREFERENCIA DE UNIVERSIDADES Y CENTROS PARA ESTUDIOS DE ESPECIALIZACIÓN
1 IDE Business School 17%
1 INCAE Business School 17%
2 San Francisco de Quito 13%
3 Texas A & M University 13%
4 Escuela Politécnica del Ejército 9%
5 Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey 9%
6 Otros 22%
Total 100%
PREFERENCIA DE UNIVERSIDADES Y CENTROS PARA MAESTRÍAS
1 INCAE Business School 27%
2 Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey 15%
2 Texas A & M University 15%
3 IDE Business School 12%
4 Escuela Politécnica del Ejército 8%
5 ESAN Escuela de Administración de Negocios para Graduados 8%
6 Otros 15%
Total 100%
PREFERENCIA DE UNIVERSIDADES Y CENTROS PARA
ESTUDIOS DE ESPECIALIZACIÓN + MAESTRÍAS (TOTAL)
1 INCAE Business School 22,4%
2 IDE Business School 14,3%
2 Texas A & M University 14,3%
3 Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey 12,2%
4 Escuela Politécnica del Ejército 8,2%
5 San Francisco de Quito 6,1%
6 Otros 22,5%
Total 100%

23,9%Americano de Quito
39,1%Otros
15,2%Alemán de Quito
21,7%Cardenal Spellman de Quito
30%Javier de Guayaquil
50%Otros
10%Masculino Espìritu Santo
10%Alemán Humbolt de Guayaquil
30%Benigno Malo de Cuenca
40%Rafael Borja de Cuenca
Colegios ganadores a nivel nacional Colegios de Quito, Guayaquil y Cuenca
Universidades de Quito, Guayaquil y Cuenca
10%Otros
20%Técnico Salesiano de Cuenca
32%
20% Otros
PUCE
16% USFQ
14% Universidad Central del Ecuador
18% ESPE
42%
33%
Universidad Católica Santiago de Guayaquil
Escuela Politécnica del Litoral
8% Otros
17% Universidad Laica Vicente Rocafuerte
33%
33%
Universidad Católica de Cuenca
Universidad de Cuenca
11% Otros
22%
Universidad del Azuay
UBICACIÓN COLEGIOS
UBICACIÓN GEOGRÁFICA
UBICACIÓN UNIVERSIDADES PREGRADO UBICACIÓN UNIVERSIDADES Y CENTROS
DE ESTUDIOS POSTGRADOS
60%
80%
40%
60%
20%
0%0%
49,6 44,3
35,1
30,1
69,9
8,4 7,6
4,6
20,0
12,6 9,6 8,1
40%
20%
60%
40%
20%
UIO Exterior Exterior Ecuador ExteriorUIO Cuenca GYE Otros
en
Ecuador
GYE Otros
en
Ecuador
Cuenca
0%
Quito
Guayaquil
Cuenca
1
Universidades ganadoras a nivel nacional
16,9%
2
3
15,4%
10,8%
1 23%
2
3
13%
11%
En www.ekosnegocios.com revise la infografía interactiva
DATO RELEVANTE:
Es importante recordar que el rango de edad de los encuestados es de 45 a 55 años, es por ello que la
Pontificia Universidad Católica y la Universidad Central, ambas con 80 años de vida, en promedio, tienen
mayor mención en las encuestas frente a nuevas instituciones. La misma lógica se aplica a los colegios.

EDDY TROYA
Professional
Division Manager
Manpower
-
-
EL ESPECIALISTA
de Quito (16,9% de los encues-
tados estudiaron en él), el Cole-
gio Cardenal Spellman de Qui-
to (15,4%) y el Colegio Alemán
de Quito (10,8%). La capital es
la ciudad que mayor número de
colegios concentra (49,6%), le
siguen Guayaquil y Cuenca con
12,6% y 8,1%, respectivamente.
En el caso de los estudios de pre-
grado, la Pontificia Universidad
Católica del Ecuador (23%) es
la principal formadora de CEO.
Le siguen la Escuela Politécnica
del Ejército (13%), la Universidad
San Francisco de Quito (11%) y
la Universidad Central del Ecua-
dor con (10%). Quito repite, a ni-
vel nacional, como la ciudad con
mayor número de entidades su-
periores con un 35,1%, le siguen
Cuenca y Guayaquil con un 8,4%
y 7,6%, respectivamente. A ello
se suma el porcentaje de CEO
que también se formó en el exte-
rior (44,3%).
Al momento de elegir un colegio
la tendencia se vuelca a la edu-
cación privada, que se lleva el
83% de los CEO encuestados. Sin
embargo, en el caso de los ins-
titutos de educación superior, la
brecha se reduce y el sector pri-
vado es partícipe únicamente del
52% de los encuestados.
Un 75% de los altos ejecu-
tivos participantes en el es-
tudio realizó su maestría y/o
cursos de especialización de
posgradoen distintasnacionesde
América Latina.
-
-
-
-
E -
-
-
-
Universidad / pregrado
América Latina 75,0%
América del Norte
(EE UU, Canadá)
19,7%
Europa 5,3%
Total 100%
Universidad y Centros de
Especilización y Maestrías /
posgrado
América Latina 51,5%
América del Norte
(EEUU,Canadá)
30,9%
Europa 16,9%
Asia 0,7%
Total 100%
ESTUDIOS EN
EL EXTERIOR
ESPECIAL

GABRIEL ROVAYO
DIRECTOR GENERAL
IDE BUSINESS SCHOOL
¿Cuál es el componente
diferenciador de las
maestrías que ofrece
IDE en Ecuador?
-
-
-
¿Cuáles son los pilares
de su trabajo?
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
¿Cuáles son los
principales logros de
la escuela al momento?
-
-
-
Y ¿en el campo
investigativo?
-
-
-
-
-
Un MBA forma y forja a un Directivo
ENTREVISTA

L
a reputación de un alto eje-
cutivo es un elemento crítico
del éxito empresarial, constitu-
ye una ventaja competitiva para
mejorar los resultados económi-
cos. Existe una relación direc-
ta entre reputación corporativa y
valor bursátil y se ha demostrado
que la reputación de un CEO in-
fluye de manera significativa en
el buen nombre de la compañía,
mediante un proceso de transfe-
rencia de la reputación.
Bajo ese contexto, podemos afir-
mar que el liderazgo en las em-
presas de corte familiar ha nacido
del ávido deseo por emprender y
crear, así como por lograr obje-
tivos de forma permanente, lo
que ha configurado nuevos y va-
riados estilos de liderazgo que
se han adaptado a los diferentes
modos de administración.
Sin embargo, un hito importan-
te ha sido la profesionalización
de las empresas familiares con
la aplicación de herramientas
de management y la decisión de
asumir buenas prácticas de Go-
bierno Corporativo.
Al estilo del cada vez menos útil
liderazgo tradicional, en las em-
presas familiares aún suele fal-
tar formalidad, planificación y
conocimientos administrativos,
aunque puertas adentro suelen
tener tal agilidad que se evita la
burocracia. Esto último suele ser
un mal indicador en la toma de
decisiones ya que dependen del
olfato empresarial y no de infor-
mación real de los resultados de
la compañía.
Una empresa familiar es la que
posee una participación acciona-
rial vasta para ejercer el control
y/o tiene suficiente representa-
ción en los órganos de gobierno
para influir en las decisiones del
gobierno corporativo, pudiendo
ESPECIAL
Evolución en el tiempo de la familia empresaria
Estadio de la familia
Propiedad
Relaciones intra
e interfamiliares
Unipersonal Hermanos accionistas Primos accionistas
Fundador / a
y su cónyuge
Hermanos con valores
legados por los padres
Primos. Distintas familias
con distintos valores
Sistemas de
gobierno
Tipo de organización
Lidera y “manda”
el fundador
Consejo de
administración
Consejo de administración
Hizo carrera dentro de la empresa
Contratación externa
Fuente: Artículo De empresa familiar a familia empresaria, Josep T.pies Lloret
Para ocupar su cargo actual, ¿fue una contratación externa o
hizo carrera dentro de la empresa?
Preguntamos a los CEO:
¿Su empresa actual es familiar?
NO
SI
65,6%
34,4%
40,8%
59,2%
El CEO de la Empresa Familiar

Libros / Recomendaciones
El símbolo perdido,
protagonizado por el
experto en simbología
Robert Langdon, quien es
convocado para dar una
conferencia en el Capitolio,
se publicó en 2009 en
inglés y el 29 de octubre
en español. Durante su
primer día de ventas el
libro vendió un millón de
copias en Canadá, EE UU
y Gran Bretaña.
Con esta obra Larsson
saltó a la fama tras su
muerte. El libro, que
forma parte de Millenium,
una trilogía de novelas
policíacas, se centra en
Harriet Vanger quien
desapareció hace 36
años en una isla sueca
propiedad de su poderosa
familia. A pesar del
despliegue policial, no se
encontró rastro de ella.
Desde fines de 2010,
el premio Nobel de
Literatura, Mario Vargas
Llosa, ocupa puestos
destacados en las listas
de los libros más vendidos
con El sueño del celta. La
novela sigue las aventuras
y desventuras de Roger
Casement en su lucha por
denunciar los abusos y
maltratos inhumanos que
sufren varios pueblos.
EL SÍMBOLO
PERDIDO
DAN BROWN
LOS HOMBRES QUE
NO AMABAN A LAS
MUJERES
STIEG LARSSON
EL SUEÑO
DEL CELTA
MARIO VARGAS
LLOSA
Basados en un estudio de
150 acciones estratégicas
a través de más de 100
años y de 30 industrias,
los autores utilizan la
metáfora de un “océano
azul” para resumir su
visión acerca de un tipo de
mercados en crecimiento
en los cuales no existe
competencia y sí grandes
oportunidades gracias al
manejo de la innovación.
¿Por qué algunas personas
parecen dotadas de un don
especial que les permite
vivir bien, aunque no sean
las que más se destacan
por su inteligencia?
Goleman demuestra cómo
la inteligencia emocional
puede ser fomentada y
fortalecida en todos y
cómo la falta de la misma
influye en el intelecto o
arruina una carrera.
El término que más
despliegue tuvo desde
la década de los 90
fue “globalización”.
Michael Porter, con su
libro Globalización y
competitividad, fue quien
planteó que realmente
no son los países los
que compiten sino las
empresas. Es un libro
recomendado para todo
alto ejecutivo.
BLUE OCEAN
STRATEGY
W. CHAN KIM Y
RENÉE MAUBORGNE
INTELIGENCIA
EMOCIONAL
DANIEL GOLEMAN
GLOBALIZACIÓN Y
COMPETITIVIDAD
MICHAEL PORTER
A -
-
-
-
49%
de los
CEO
prefiere
lecturas
sobre
negocios

¿Qué fortalezas y debilidades
caracterizan al CEO de una empresa
no familiar?
¿Qué ocurre en el lado opuesto?
-
-
¿Cuáles son los mayores retos a
los que se enfrenta el CEO de una
empresa familiar para implementar
un Buen Gobierno Corporativo?
-
-
-
SYLVIA CABRERA
DE URIBE
Directora de Gobierno
Corporativo y Relaciones
Internacionales
Bolsa de Valores de Quito
E -
-
-
EL ESPECIALISTA
o no intervenir en la gestión del
día a día. Su importancia en la
economía mundial es latente.
Los datos proporcionados por el
Instituto de Empresa Familiar in-
dican que, por ejemplo, en Esta-
dos Unidos, las empresas familia-
res generan entre el 40% y 60%
del PIB, y el 50% de los empleos
en ese país. En la Unión Europea,
más del 60% de las empresas es
familiar y emplea a 100 millones
de personas.
Según un estudio realizado en
2007 por el IDE Business School,
en Ecuador, aproximadamente,
el 80% de las empresas grandes
es familiar y si se incluye a las
Pymes, el porcentaje asciende a
95%, con un importante impac-
to en cuanto a producción y em-
pleo. Tal influencia nos pone a
repensar sobre cuál debe ser el
proceder de la cabeza de este ti-
po de empresas.
En Factores determinantes de
la reputación del CEO: un aná-
lisis sectorial entre las principa-
les empresas españolas, realiza-
do por la investigadora Lourdes
Susaeta, el profesor José Ramón
Pin y la asistente de investiga-
ción María Jesús Belizón, se des-
taca que la reputación del CEO
está compuesta por una serie de
percepciones de los grupos de in-
terés (stakeholders) de la compa-
ñía: empleados, clientes, medios
de comunicación, reguladores
gubernamentales, líderes sociales
y otros agentes que influyen en
la compañía.
En las empresas familiares
aún suele faltar formalidad,
planificación y conocimientos
administrativos.
ESPECIAL

Revistas más leídas
La revista gerencial,
publicada desde 1922
por Harvard Business
School Publishing,
ha sido la residencia
editorial frecuente para
conocidos eruditos y
pensadores como Clayton
M. Christensen, Peter
F. Drucker, Michael E.
Porter, Robert S. Kaplan,
entre otros. HBR entrega
las mejores prácticas
gerenciales para ayudar al
empresario de hoy.
Publicación semanal
británica de política,
relaciones internacionales,
negocios, tecnología,
ciencia y críticas de
las artes dirigida a una
audiencia mundial. En
2004 vendió alrededor de
un millón de copias por
semana, consiguiendo el
mayor record de venta
de su historia. Al año,
se publican 240 mil
ejemplares de la revista
(versión en inglés).
Publicada por Time Inc.,
una división de Time
Warner, fue fundada
por Henry Luce y
Britton Hadden en 1930.
Fortune es conocida
por su publicación de
rankings de riqueza,
mejores compañías para
trabajar y todo tipo de
estudios relacionados las
finanzas. Es de especial
trascendencia su edición
Las 50 mujeres más
poderosas en los negocios.
Su primer número salió
en septiembre de 1929
como The Business Week,
bajo la dirección de
Malcolm Muir. En 2009,
tras la crisis económica
mundial, fue adquirida
por la firma Bloomberg,
cambiando su nombre a
Bloomberg Businessweek.
La publicación semanal de
negocios cada año publica
las 100 marcas más
reconocidas de todos
los continentes.
Time es el primer
semanario de información
general de EE UU (1923).
Se imprime en distintos
idiomas y su visión se
resumen en: “Today
information means
everything”. (“Hoy la
información lo es todo”).
Una de las acciones de
mayor repercusión de
Time es el nombramiento
anual de la Persona del
Año (influencia positiva o
negativa de un personaje).
Se trata del periódico
financiero por excelencia
(fundado el 8 de julio
de 1889 por la empresa
estadounidense Dow
Jones & Company).
Promueve y apoya el libre
mercado, el capitalismo y
el liberalismo económico.
Actualmente, cuenta
con ediciones regionales
destinadas a Europa,
Asia Oriental y América
Latina. Ha recibido 33
premios Pulitzer.
HARVARD
BUSINESS REVIEW
(HBR) / EE UU
THE ECONOMIST /
GRAN BRETAÑA
FORTUNE /
EE UU
BUSINESSWEEK /
EE UU
TIME /
EE UU
THE WALL
STREET JOURNAL /
EE UU
In
-
-
27%
de los
CEO lee
primero
temas
sobre
economía
y finanzas
Amplíe en
www.ekosnegocios.com los
contenidos que ofrecen estas 6
revistas internacionales.

Desde hace décadas el inglés
ha sido considerado el idio-
ma universal y, por ende, la len-
gua más idónea para cerrar nego-
cios. Es así que una investigación
realizada por el Instituto Cervan-
tes de España reveló que exis-
ten en el planeta más de 1 000
millones de personas que ha-
blan inglés, ya sea por ser su len-
gua materna o porque lo apren-
dieron. El 89,1% de los CEO en
Ecuador habla inglés.
No obstante, el peso económi-
co y comercial que han logrado
potencias como China o India ha
modificado el escenario, al punto
de que cada vez es más necesario
y prioritario que los empresarios
se adapten a las circunstancias
y se formen en otros idiomas,
coinciden representantes de es-
cuelas de negocios.
11,7%
4,4%
10,9%
0,70%
89,1%
4,4%
ESPECIAL
Dominio de idiomas
LOS IDIOMAS IDÓNEOS PARA CERRAR NEGOCIOS
2
5
3
6
1
4
Francés
Portugués
Alemán
Árabe
Inglés
Italiano
E -
-
-
-
-
-
-
-
-
-

U
no de los principales retos a
los que se enfrentan los altos
ejecutivos a lo largo de su carrera
es equilibrar y armonizar su vida
profesional con la personal.
Dedicarse únicamente a trabajar
sin descanso (workaholics) se ha
convertido en una práctica muy
común en los tiempos actuales.
Sin embargo, dedicar un tiempo
prudencial para practicar un de-
porte es esencial, evita la mono-
tonía y la falta de inspiración.
La actividad deportiva no solo
brinda aspectos esenciales para
cuidar la salud y ganarle la ba-
talla al estrés, también puede
aportar enseñanzas valiosas es-
pecialmente en el desarrollo de
las competencias suaves. Trabajo
en equipo, liderazgo, estrategia,
perseverancia son algunas de las
cualidades que el deporte puede
aportar. En Ecuador, casi el 18%
de los gerentes generales practi-
can tenis, más del 13% ha opta-
do por el golf y el fútbol. Sin em-
bargo, en la lista hay desde artes
marciales, pilates y trekking, has-
ta triatlón, sky, jogging, veleris-
mo, entre otros.
1 17,9%
13,7%
13,2%
11,3%
8,5%
2
3
4
5
Tenis
El también llamado deporte blanco tiene sus orígenes
en las culturas griega y egipcia, sin embargo, fueron los
franceses quienes lo popularizaron. Sus actuales expo-
nentes son Roger Federer, Rafael Nadal y Novak Djoko-
vic. En Ecuador, el 18% de los CEO lo practican.
Golf
Concentración, precisión y relajamiento repartidos en 18
hoyos hacen del golf el segundo deporte favorito de los
altos ejecutivos. Sus orígenes provienen de Escocia dón-
de se explican los 18 hoyos por los 18 grados del whisky.
Una de sus principales figuras es Eldrick ‘Tiger’ Woods.
Fútbol
El deporte rey, pasión de multitudes, no podía quedar
fuera del ranking y se posicionó como la tercera disciplina
preferida por los CEO. Sus orígenes nacen con la historia
de la cultura humana, sin embargo, se atribuye a los in-
gleses su profesionalización.
Natación
La natación es una habilidad desarrollada por el ser hu-
mano para la supervivencia, pero a fines del siglo XVIII,
en Gran Bretaña, se convirtió en deporte. La relajación
que brinda y la excelente combinación de trabajo mus-
cular, la convierten en una de las disciplinas favoritas.
Ciclismo
La historia del ciclismo se remota a la creación de la bici-
cleta como un instrumento de desplazamiento. Fue per-
feccionada a través de los años para en 1890 dar paso a
la primera carrera ciclística organizada en Bélgica. Su ex-
ponente máximo es Lance Armstrong.
ESPECIAL
Equilibrar el cuerpo y la mente

EMPRESARIALES
ESPECIAL
¿A quiénes admiran?
23,1%
34,5%
GANDHI
STEVE JOBS
UN ALMA GRANDE
Y LLENA DE PAZ
-
-
1
1
EL REVOLUCIONARIO DE LA
INFORMÁTICA MODERNA
-
LIDERAZGO, INNOVACIÓN
Y RESISTENCIA
REFERENTES
PARA LOS CEO
EN ECUADOR
Mire en www.ekosnegocios.com el
discurso de Jobs cuando se graduó en
la Universidad de Stanford, así como
información adicional sobre los personajes
más reconocidos por los altos ejecutivos.
PERSONAJE TOTAL
J
J
Total 100%
-
-
-
-
-
-
ESPIRITUALES Y OTROS
TOP 10 PERSONAJES
(empresariales + espirituales)

Su labor incesante y desinteresada
con el prójimo fue el pilar de este líder
espiritual. Fue un verdadero guía y
orientador ante cualquier situación de la
vida humana, anteponiendo el perdón.
Ingeniero mecánico y aeroespacial de
Princeton, EE UU. A sus 64 años, se
ha convertido en uno de los grandes
pensadores del management. Lo llaman
el padre de la estrategia competitiva.
Karol Józef Wojtyla nació el 18 de mayo
de 1920 en Wadowice (Cracovia). A nivel
mundial se lo conoce como el Papa Viajero,
por los 129 países visitados durante su
pontificado. Su humildad y carisma se
reflejaron en sus enseñanzas.
Es uno de los más grandes inversionistas
en el mundo y el mayor accionista y CEO
de Berkshire Hathaway. A sus 81 años
es considerado uno de los hombres más
adinerados del mundo. Nació en Nebraska.
JESUCRISTO
FIGURA CENTRAL
DEL CRISTIANISMO
MICHAEL E. PORTER
ESPECIALISTA
EN GESTIÓN
DE EMPRESAS
JUAN PABLO II
PAPA DE LA IGLESIA
CATÓLICA ENTRE
1978 Y 2005
WARREN BUFFETT
INVERSIONISTA
Y FILÁNTROPO
17,9%
20,7%
14,1%
17,2%
2
2
3
3
-
-
-
-
-

O
xígeno, bajo ese nombre los
investigadores de la empre-
sa Google bautizaron a un estu-
dio profundo, ocurrido puertas
adentro. El foco de atención fue-
ron las características, retos y mi-
tos a destruir que debe poseer el
Jefe del futuro. En efecto, no se
hace alusión a un líder en ciernes
o en franco desarrollo -escalan-
do posiciones dentro de una em-
presa- sino a la cabeza o timonel
de una empresa que se distingue
por la innovación.
Optar por la palabra Oxígeno no
fue cosa del azar, todo lo con-
trario, bajo ese concepto se alu-
de al elemento químico como la
sustancia molecular que da for-
ma y vida a todo lo que rodea a
un CEO. Es decir que él es esen-
cial para la respiración y activa-
ción de los procesos de combus-
tión de una empresa (innovación,
cristalización de proyectos, pro-
ducción, ventas exitosas, rentabi-
lidad y en medio de ello, un am-
biente laboral óptimo).
El fin de la investigación hecha
al interior de Google fue anali-
zar y repensar el desempeño, las
encuestas de opinión y nomina-
ciones para los premios de alto
gerente y la correlación de fra-
ses, palabras y también quejas
que envuelven al Chief Executi-
ve Officer.
Si decimos que un CEO es oxíge-
no, él debe saber que los emplea-
dos capacitados de una compa-
ñía se van por cuatro razones o
la combinación de ellas:
Cuando no sienten conexión
profunda con la empresa o
ven que su trabajo no tiene
valor.
Cuando no tiene respeto por
sus colegas y/o líder.
Cuando trabajan con un mal
jefe -controlador, arrogante y
misterioso-.
Cuando no existe una fuente
de innovación madre, estimu-
lada por el líder máximo.
En el día a día,
¿qué hacer?
No es cuestión de fórmulas ni re-
cetas fijas cuando hablamos de
forjar al CEO del futuro, pero sí
de mucho sentido común, sen-
sibilidad y una altísima dosis de
compromiso, todos plasmados
en preceptos profundos que ge-
neren hábitos.
Este ejecutivo debe aprender a
marcar un camino de crecimien-
to sostenido para cada uno de
sus colaboradores. Ello garanti-
za que si él desaparece, su ma-
yor legado (la empresa que dirige
-estrategias, normas, proyectos,
etc.-) no lo hará. De ahí que es
vital entrenar a la gente, ser un
buen coach, facultando al equi-
po a un trabajo que evite la mi-
crogerencia.
El CEO del futuro
ESPECIAL

-
-
-
-
-
7 PAUTAS PARA UN
CEO DEL FUTURO
Evitar la microgerencia
/ Empodere al equipo
-
-
-
-
-
Vencer la timidez /
No oiga a su equipo,
¡escúchelo!
-
-
-
-
-
Superar las distancias
/ Fomente el desarrollo
empresarial
-
Errores comunes
MALES Y MITOS A DESECHAR /
PRÁCTICAS A DIFUNDIR
El principal de una compañía
es esencial para la respiración
y activación de los procesos de
combustión -innovación-.

LIDERAZGO:
-
-
CONSTRUCCIÓN DE UNA PROPUESTA DE VALOR:
-
ESTRATEGIA:
INNOVACIÓN:
-
Programas de formación sugeridos
HIGH POTENTIALS
PROGRAM
Presentación: Quito 13 de septiembre / Guayaquil 14 de septiembre
Presentación: Quito 14 de noviembre / Guayaquil 15 de noviembre
Presentación: Quito, 25 de octubre
Kaihan Krippendorff:
Ex consultor de McKinsey & Co., ha pasado más de una década estudiando los
conflictos corporativos. Es autor de tres libros de estrategia empresarial: “El camino
de la innovación”, “El arte de la ventaja” y “Ocultar una daga tras una sonrisa”. Cada
texto ahonda en las claves de la verdadera competitividad y la innovación.
Alejandro Ruelas Gossi:
Con su paradigma de la T grande mostró que la innovación puede ser aplicada a los
procesos y que eso puede traer un beneficio mayor a las empresas. En Ecuador se
enfocará en enseñar a orquestar la estrategia para alcanzar los resultados deseados.
Neil Rackham
Tres de sus libros han estado en la lista del New York Times como los
más vendidos y sus obras han sido traducidas a más de 50 idiomas.
Rackham, conocido también como el Padre de la Venta Consultiva,
desarrolló una extensa investigación para cambiar la lógica de la
venta y lograr que el cliente compre, en lugar de enseñar a vender al
vendedor.
CONFERENCIA
MAGISTRAL
ESPECIAL

HARVARD BUSINESS
REVIEW (HBR):
-
PLATAFORMA DIGITAL:
-
WORKSHOPS:
-
Cronograma de workshops
HERRAMIENTAS DE ESTUDIO
TEMÁTICA
El arte de fallar:
Modelos de innovación:
Enseñanza práctica:
Innovación como estrategia:
Carlos Osorio:
¿Cómo saber si una idea innovadora funcionará en la práctica? Entérese de la respuesta asistiendo
al taller de Simulación de un Proceso de Innovación. Osorio es profesor y Director del Máster
de Innovación de la Universidad Adolfo Ibáñez e investigador afiliado al Berkman Center for
Internet and Society, de Harvard Law School.
Alejandro Ruelas Gossi:
Para que una empresa latinoamericana aproveche de manera óptima los beneficios de innovación,
no debe desgastarse en crear grandes y novedosos productos, el truco está en innovar en el
proceso. Este es el paradigma de la T grande, la teoría que llevó a Ruelas Gossi a ser considerado
el autor más influyente de HBR América Latina.
ANDREA POZO A. / gerenciacomercialecuador@hbral.com
-
INNOVATORS
PROGRAM
Presentación: Quito, 10 de octubre 2011
Presentación: Quito, 16 de noviembre 2011
Presentación: Quito, 27 de septiembre 2011
Sergio Zyman:
Conocido como el hombre que puso las burbujas en la fortuna de
Coca Cola, la llegada de Zyman al país será un hito histórico para el
marketing ecuatoriano. Este especialista brindará los mejores consejos
para vender más, a más personas y por más dinero!
Fue consultor de compañías como Seven/11, Miller Brewing Company;
McDonald’s y Windows y escribió tres best sellers.
CONFERENCIA
MAGISTRAL
INFORMACIÓN COMERCIAL HBRAL
Para mayor información acerca
de los programas y conferencias
con expertos internacionales por
favor comunicarse con:
@hbrecuadorHarvard Business Review Ecuadorwww.hbral.com
Interactúe con la conferencia en tiempo real en : www.ekosnegocios.com

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