El documento describe los tres pasos fundamentales en el proceso de organización de un equipo de ventas: planificación, ejecución y valoración. También discute la importancia de organizar un equipo de ventas orientado al mercado y las características de los equipos de alto rendimiento, incluyendo propósito compartido, empoderamiento y comunicación efectiva.

1. ITSCO
JOHANA JACOME
GERENCIA DE VENTAS
EXPOSICION
ECO. LUIS SARAUZ

2. IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN DE
UN EQUIPO DE VENTAS
 El proceso de organización de un equipo de ventas consta de
tres etapas fundamentales que son:
La etapa de planificación incluye el establecimiento de objetivos
y la decisión sobre la forma de alcanzarlos.
 La etapa de ejecución incluye la organización, la selección y
contratación de personal para la organización y la dirección de
las operaciones de la misma.
 La etapa de valoración constituye un excelente ejemplo de la
naturaleza interrelacionada y continuada del proceso de
administración.
 Es decir la valoración supone dirigir la vista atrás, y al mismo
tiempo, mirar hacia delante. Al volver la vista atrás, la
administración de la empresa compara los resultados de sus
operaciones con sus planes y objetivos. Al mirar hacia
delante, dicha valoración sirve de ayuda para la planificación
estratégica futura.

3. ÁMBITO DE LA ORGANIZACIÓN DE UN EQUIPO
DE VENTAS
A medida que va transcurriendo la última década del siglo XX, las
empresas se ven forzadas, como consecuencia de una serie de
presiones competitivas y económicas, a adoptar una postura mas
orientada hacia el mercado.
Las empresas orientadas al mercado coordinan e integran todas sus
actividades en pos del objetivo de mejorar el nivel de satisfacción de sus
clientes.
 Administradores eficientes, adaptables a las circunstancias, lideres
emprendedores que constituyen el motor del cambio dentro y fuera el
negocio. Este tipo de organizaciones tiene como objetivo fomentar un
entorno en el que dicho objetivo esté presente en cada una de las
decisiones que tomen.
 Para esto se requiere un director general que tenga experiencia en
marketing o al menos, centrado en las actividades de marketing.
El papel que desempeñan los equipos de ventas actualmente dentro de
las empresas es más significativo, ya que estos asumen el papel de
consultor y coordinador de marketing.
 Asesoran a sus clientes para ayudarlos a definir sus necesidades y sus
problemas.

5. DEFINICION
 Podemos definir a un equipo de alto
rendimiento, como un grupo de personas alineadas
entre sí (en términos de objetivos, prioridades y
esfuerzos), que logra resultados sostenidos acorde
a las metas propuestas o establecidas, y alcanza
resultados incrementales en el tiempo.

6. IMPORTANCIA
 El nivel de competencia que hoy existe en los mercados
demanda de las empresas resultados extraordinarios. Ya
no es suficiente poseer gente brillante o preparada en la
organización, sino, es imprescindible contar con
personas alineadas, con un propósito común y que se
mantengan muy motivadas. Es la única forma de
alcanzar metas superiores. Ahí la importancia de los
equipos de alto rendimiento.

7. SIETE CARACTERÍSTICAS DE UN EQUIPO
DE ALTO RENDIMIENTO
Propósito y valores
Un equipo de alto rendimiento comparte
unos valores y metas comunes. Tienen
además un sentido claro de su visión y
misión. Si no hay esos valores compartidos,
falta el nexo de unión que hace que todos
los integrantes toquen al unísono, como en
una orquesta bien dirigida. La falta de
valores comunes hace que
el equipo desafine.

8.  2. Empoderamiento
 Para liderar hay que empoderar Un equipo de
alto rendimiento lo forman personas empoderadas, que
confían en sí mismas y en sus capacidades, que sienten que
tienen autonomía, que comparten la información entre ellos
sin temor, que funcionan de manera horizontal dejando que,
en cada momento del proyecto, lidere la persona que tenga la
mejor capacidad para hacerlo.
 3. Relaciones y comunicación
 En un equipo de alto rendimiento la comunicación
fluye libremente, se escucha más que se habla y se comparte
pensamientos y también emociones. No es que los miembros
tengan que ser “amigos” pero son verdaderos compañeros,
se apoyan entre sí, se conocen y se respetan. Se valora la
diferencia como fuente de creatividad y como generadora de
nuevas opciones.

9.  4. Flexibilidad
 Como he comentado en los puntos anteriores, un equipo
de estas características es flexible, se intercambien los
papeles, se respetan las opiniones. Son personas con un
mapa mental amplio y flexible, que les permite cambiar
de roles cuando es necesario e incorporar la visión de
los otros sin sentirse por ello atacados en su ego.
 5. Óptima productividad
 Un equipo de estas características no tendría sentido si
no produjera resultados extraordinarios. Son personas
que están inmersas en un proceso de mejora
continua, que cumplen fechas y objetivos y que no se
conforman con hacer “lo justo”.

10.  6. Reconocimiento y aprecio
 Es esencial para que un equipo de alto rendimiento
funcione. No podemos progresar en un proyecto si no
tenemos reconocimiento sobre lo que esta sucediendo
y reconocimiento por nuestra labor y contribución. Esto ha
de venir tanto de los propios compañeros, del líder o
directivo , como de la organización en sí misma.
 7. Moral
 Cuando se dan los seis puntos anteriores, la moral del
equipo sube de manera natural. Las personas
se sienten motivadas y alentadas en su quehacer
cotidiano. Cada miembro siente que forma parte de algo
más allá de sí mismo, pero a la vez que su papel es
un engranaje clave para que esa maquinaria funcione.

11. CARACTERÍSTICAS
 Así, lo que salta a la vista en un equipo de alto
rendimiento es su elevada sincronización y el alto
nivel de complementariedad entre sus miembros.
La sincronización se evidencia no solo en la
manera de actuar, sino también en la forma de
pensar de los integrantes. Mientras que la facilidad
y flexibilidad para apoyarse o suplantarse entre
ellos revela su nivel de complementariedad.

12.  Además, registran una gran aptitud para interactuar
positivamente.
 No solo la elevada confianza ente ellos es un rasgo
fundamental, sino también el poseer una gran
capacidad para lidiar favorablemente con sus
diferencias. De hecho siempre van a existir
conflictos que van a brotar en el interior del
grupo, pero generalmente salen airosos de ellos.

13. COMO ARMAR UN EQUIPO
 Ahora bien, para armar un equipo de alto
rendimiento lo primero y determinante es contar
con un buen líder, en quien están plasmados la
misión y visión, para alcanzar retos elevados.
 El segundo aspecto es poseer un objetivo común.
 Estas dos son condiciones necesarias pero no
suficientes.

14.  Otro paso importante es fijar, de la manera más
precisa posible, el potencial aporte y las
debilidades de cada uno de los integrantes. P
 También, establecer una asignación de roles clara
y flexible es básico al momento de delinear un
equipo, así como delimitar responsabilidades.

15.  Finalmente, hay que poner en acción al equipo y
asegurarse que funcione desde el inicio el proceso
de retroalimentación.
 Como se aprecia, la labor del líder es esencial, Por
eso es fundamental que este posea la habilidad
para desarrollar personas, que implica ir más allá
que decir solamente a las personas lo que tienen
que hacer.
 Igualmente, la capacidad para reconocer el aporte
y el buen trabajo de las personas es básico.

16.  Muchas veces se requiere que cada una de
las personas ponga sobre la mesa sus
objetivos (que pueden ser de corto,
mediano y largo plazo).
 Enseguida, hay que relacionar el objetivo
del equipo con esos retos que animan o
ilusionan a los individuos que conforman al
grupo. Verificar ese alineamiento de
intereses es esencial para que el
participante del equipo no abandone los
objetivos de la empresa a favor de los
intereses individuales.

17. APTITUDES
 Debe poseer el individuo, la integridad, entendido como
el hecho de practicar lo que se predica; otra aptitud es
la proactividad y lealtad.
 La orientación a resultados es también clave, la persona
tienen que ser ambiciosa en este sentido. Otra
característica vital es capacidad en el manejo de sus
emociones o inteligencia emocional.
 Igualmente, destrezas como la capacidad y el gusto de
aprender, habilidad para tomar decisiones y habilidades
de comunicación y retroalimentación, son
características individuales imprescindibles.
 Contar con destrezas para manejar la diversidad y
conflictos de forma constructiva es igualmente
importante, así como la capacidad de reconocer los
logros y méritos de los demás.

18. COMPETENCIAS INDIVIDUALES
 Pero, articular con éxito un equipo que consiga
resultados extraordinarios pasa por contar con
individuos que exhiban algunas características
básicas. Se destaca dos aptitudes imprescindibles:
el sentido de propósito (propio y común) y la
confianza en sí mismo y en los demás.
 «Contar con sentido de propósito ayuda a
sobrellevar las dificultades de una manera mucho
más fácil.
 Mientras que la confianza permite que el trabajo
fluya de forma más rápida.

19.  En este punto, hay que precisar que
innovación y creatividad son dos conceptos
diferentes; la creatividad es una aptitud
personal mientras que la innovación es una
capacidad particular de un equipo. En este
sentido, la creatividad culmina en la
creación de ideas y la innovación en la
ejecución de esas ideas.
 Por lo tanto los procesos de innovación
exigen equipos de alto rendimiento.

20. EQUIPOS EFECTIVOS DE VENTAS
 El éxito en el negocio depende de las
ventas, por el simple motivo que las ventas
tienen una influencia directa sobre los
ingresos. Una actividad de venta exitosa
solo se puede conseguir con un equipo de
ventas que posea las habilidades, los
conocimientos y tenga a disposición los
procesos de trabajo necesarios para
mantener una ventaja competitiva en el
mercado.

21.  Para conformar un equipo de ventas es
indispensable definir con claridad los objetivos y las
responsabilidades de cada uno de los integrantes
del mismo. Es fundamental que el nexo entre la
dirección de la empresa y nuestra fuerza de ventas
obtenga los mejores resultados posibles con los
recursos humanos disponibles. Los tiempos donde
se dirigía en forma autoritaria, en el presente no
son viables, en la actualidad se imponen los
modelos de management donde se forme al
personal subalterno y se actué como guía en
dirección a conformar un equipo de trabajo que a
trabes del tiempo pueda obtener los resultados
buscados.

22.  Los profesionales de venta tienen que estar
preparados para cualquier eventualidad en su
actividad. Para eso necesitan conocimientos
profundos sobre sus propios productos, sobre
mercados, clientes, competencia y procesos de
venta, y además deben tener las competencias
necesarias en comunicación comercial e
interpersonal y habilidades de negociación. La
formación en el puesto de trabajo no es siempre la
mejor opción para proporcionar estos conocimiento
y habilidades, ya que es inestable, tiende a crear
incongruencias y absorbe mucho tiempo y medios.

23. EL PROCESO DE VENTA
Encontrarlos
Preguntarles
Enseñarles
Responderles
Venderles
Mantenerlos