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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO
FACULTAD DE INGENIERIA PESQUERA Y DE
ALIMENTOS
CURSO DE ACTUALIZACION PROFESIONAL
PARA OPTAR EL TITULO DE INGENIERO
PESQUERO
AUDITORIA INTERNA: EVALUACION DEL
DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO

CURSO DE ACTUALIZACION PARA OPTAR EL TITULO DE INGENIERO PESQUEROI
EVALUACION DEL DIRECCIONAMIENTO
ESTRATEGICO.
Comprende los aspectos teóricos para realizar el
análisis del proceso de dirección organizacional
tales como: misión, visión, políticas, objetivos y
metas, fase del negocio, cultura organizacional y
estrategias.

EVALUACION DEL DIRECCIONAMIENTO
ESTRATEGICO.
LA MISION: Declaración relativamente duradera
del propósito de una organización, que la
diferencia de otras empresas similares.
Responde:
¿Cuál es el negocio?
¿En que negocio estamos?

LA MISION
Debe contener:
 Definir como es la organización y cómo querría
ser.
 Debe ser lo bastante limitada para excluir algunos
negocios y los bastante amplia para dar cabida al
crecimiento creativo.
 Diferenciar a una organización cualquiera de las
demás.
 Servir de marco para evaluar las actividades
presentes y futuras.

LA MISION
Preguntas que debe responder la misión:
 ¿Cuál es la necesidad que atiende la organización?
 ¿Quiénes son los clientes?
 ¿Cuáles son los principales productos o servicios?
 ¿Dónde compite la empresa?
 ¿Trata la empresa de alcanzar objetivos económicos?
 ¿Cuáles son las creencias, valores y prioridades filosóficas
fundamentales de la empresa?
 ¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales,
comunitarios o ambientales?
 ¿Se considera que los trabajadores son la fuente del éxito
empresarial?

LA MISION
BAVARIA:
“Somos una empresa multinacional
latinoamericana productora y comercializadora de
bebidas, que opera con responsabilidad y respeto
por los accionistas, los colaboradores, la
comunidad y el medio ambiente. Mediante la
excelencia en los procesos, desarrollados por
equipos humanos competentes y comprometidos,
brindando las mejores alternativas para nuestros
clientes”.

LA MISION
GRUPO GLORIA:
“Mantener el liderazgo en cada uno de los
mercados en que participamos a través de la
producción y comercialización de bienes con
marcas que garanticen un valor agregado para
nuestros clientes y consumidores. Los procesos y
acciones de todas las empresas de la Corporación
se desarrollarán en un entorno que motive y
desarrolle a sus colaboradores, mantenga el
respeto y la armonía en las comunidades que opera
y asegure el máximo de retorno de la inversión para
sus accionistas”.

SAN FERNANDO SAC:
“Contribuir al bienestar de la humanidad
suministrando alimentos de consumo masivo en el
mercado global”. El éxito se logra:
 Con personal que practique los valores de la
empresa, competente ………
 Con el desarrollo de una organización ágil, eficaz, ..
 Con un mejoramiento continuo de procesos,
productos y servicios, en cooperación con …
 Con una cultura basada en los valores de ….
 Con acciones orientadas a proteger el m.a.
 Otras acciones.

LAIVE SAC:
“Ser la mejor empresa de alimentos en el Perú, brindando a
nuestros clientes productos de excelente calidad.
Nuestro compromiso es, ser para nuestros proveedores un
buen socio comercial, obtener una adecuada rentabilidad
para los accionistas y fortalecer nuestra participación en el
desarrollo y bienestar de la comunidad”.
MERCADO CENTRAL DE HUARAZ:
“Servir de la mejor manera posible a nuestros clientes a
través del acercamiento de productos y servicios que ellos
necesitan, haciendo que nuestra atención sea de calidad
suprema, tanto por el buen producto como por el excelente
trato”.

LA DECLARACION DE LA MISION ES UNA TAREA
QUE LE CORRESPONDE A LA ALTA DIRECCION
DE AL ORGANIZACIÓN.
EL EQUIPO ASESOR O DE ANALISTAS NO DEBE
FORMULAR LA MISION O ALGUN OTRO
ELEMENTO DIRECCIONADOR DE LA
ORGANIZACION

LA VISION
La visión se ha referido generalmente a la percepción
clara de un futuro deseable, un ideal o un sueño de
gran alcance.
“una imagen compartida sobre lo que queremos que
nuestras empresas sean o lleguen a ser …” Albretcht.
La visión contesta lo que se quiere ser. Es el faro
direccionador de largo plazo.

Preguntas para la formulación de la visión:
 ¿Cuáles son los límites (de tiempo, geográficos,
sociales) de la visión?
 ¿Cómo se sabrá que ha sido exitosa?
 ¿Conduce a la organización a un futuro mejor?
 ¿Refleja ideales elevados?
 ¿Está clara la dirección y el propósito?
 Inspirará un compromiso entusiasta y valiente?
 ¿Es lo suficientemente ambiciosa?.

Elementos de una visión:
 Debe tener un horizonte de tiempo y tener en cuenta
la turbulencia del entrono y el mercado.
 Debe ser conocida y compartida por todos los
miembros de la organización.
 Debe expresar claramente los logros que se esperan
alcanzar el período escogido.
 Debe tener fuerza, impulsar la acción.
 Debe ser realista – posible.
 Consistente con la misión, valores, políticas y
estrategia.
 Conocida por los clientes externos y grupos de
referencia.

“Una visión sin acción es una utopía. Una acción sin
visión es un esfuerzo inútil”. Baker.
VISION DE LA CORPORACION JOSE R. LINDLEY
S.A.
Una organización orientada al consumidor,
innovadora, rentable y líder del mercado de bebidas,
conformada por un equipo comprometido con la
excelencia, ofreciendo productos de la más alta
calidad y prestigio.

VISION DE LA EMBOTELLADORA KOLA REAL S.A.
Ser la marca nacional de mayor preferencia por el
consumidor, a través de una organización ligera,
eficiente y productiva. Es importante de mencionar
que el grupo aspira a ser una marca nacional que
tenga la preferencia del consumidor. Estamos así,
especificando una zona geográfica, distinción que
transmite nuestra visión regional y global de las
operaciones.

VISION DEL GRUPO GLORIA.
Es una corporación de capitales diversificados en
negocios con presencia y proyección internacional.
Aspira satisfacer las necesidades de sus clientes y
consumidores con servicios y productos de la más
alta calidad.
VISION DE LA EMPRESA SAN FERNANDO S.A.
Ser competitivos a nivel mundial suministrando
productos de valor agregado para la alimentación
humana.

LAS POLITICAS
Orientan el logro de objetivos y metas. Permiten
saber a cada uno de la organización lo que se
espera de ellos. Pueden ser breves o amplias y
explícitas. Ejplo:
 Grupo Empresarial Bavaria - Política de gestión
integral: Calidad, inocuidad, ambiental y seguridad y
salud ocupacional.
Las políticas también pueden diseñarse por áreas de
la organización.

LOS OBJETIVOS Y METAS
Los objetivos son los resultados que una
organización proyecta lograr mediante el desarrollo
de su misión social.
Los objetivos generales comprenden:
supervivencia, crecimiento y utilidades.
Los objetivos específicos son contingentes e
implican metas cifradas.
Las metas son puntos de referencia a alcanzar en el
corto plazo, para evaluar los resultados en el
mediano y largo plazo.

LOS OBJETIVOS Y METAS: Ejemplo:
Empresa XYZ
Los objetivos:
- Incrementar las ventas ingresando a partir del
2006 al mercado norteamericano.
Las metas:
- Facturar cerca de 150 millones de dólares y tener
250 000 usuarios en USA, a diciembre del 2006.

EVALUACION DE LA GERENCIA GENERAL
 FUNCIONALIDAD DE LA ESTRUCTURA.
Siempre Con frecuencia Algunas veces Nunca
Aceptación de la autoridad
Aceptación de los conductos regulares
Flexible a los cambios
Facilita la comunicación
Facilita la participación

 EVALUACION DEL ESTILO DE DIRECCION.
Estilo Siempre Algunas veces Nunca
Autocrático
Democrático
De liderazgo
Por compromiso

 TOMA DE DECISIONES.
TIPO Y FORMAS PARA DECIDIR INDIVIDUAL FAMILIAR SOCIOS ASESOR APOYO
INTERNO
ESTRATEGICOS CORPORATIVOS
FINACIEROS
LOGISTICA INTERNA
MERCADEO Y VENTAS
PRODUCCION
DISTRIBUCION /
COMERCIALIZACION
GESTION HUMANA

 CONTROL DE GESTION.
TECNIICA AL INICIO DEL
PROCESO
DURANTE EL
PROCESO
AL FINAL
DEL
PROCESO
CUANTITATIVA (POR INIDICADORES)
CUALITATIVA
• EVALUACION DEL SISTEMA DE PLANEACION.
• Describa brevemente como es su proceso de planeación:

 QUIENES PARTICIPAN EN LA ELABORACION DE LOS
PLANES?
TIPO DE PLANES CONSEJO
DIRECTIVO
GERENTE CONTADOR GERENTE
Y ASESOR
EXTERNO
APOYO
INTERNO
COMITÉ
DE
PLANEA-
CION
TODOS
ESTRATEGICOS
CORPORATIVOS
FINACIEROS
LOGISTICA INTERNA
MERCADEO Y
VENTAS
PRODUCCION
DISTRIBUCION /
COMERCIALIZACION
GESTION HUMANA

 UTILLIDAD DE LOS PLANES.
UTILIDAD
TIPO DE PLAN
UTILIDAD
MUY UTIL REGULAR
UTILIDAD
POCO UTIL
FINACIEROS
LOGISTICA INTERNA
MERCADEO Y VENTAS
PRODUCCION
DISTRIBUCION / COMERCIALIZACION
GESTION HUMANA

 FRECUENCIA DE EVALUACION.
FRECUENCIA
TIPO DE PLANES
FRECUENCIA
TRIMESTRAL SEMESTRAL ANUAL
FINACIEROS
LOGISTICA INTERNA
MERCADEO Y VENTAS
PRODUCCION
DISTRIBUCION /
COMERCIALIZACION
GESTION HUMANA

CURSO DE ACTUALIZACION PARA OPTAR EL TITULO DE INGENIERO DE ALIMENTOS
LAS ESTRATEGIAS.
Es el estudio de la viabilidad del curso de acción.
Es el arte del líder.
Estrategias singulares
1. Estrategias de integración Encadenamiento hacia delante.
Encadenamiento hacia atrás
Encadenamiento horizontal
2. Estrategias intensivas Penetrar el mercado
Desarrollar el mercado
Desarrollar el producto

LAS ESTRATEGIAS.
3. Estrategias de integración. Concéntrica
Horizontal
En conglomerado
4. Estrategias defensivas o contra
estrategias.
Riesgo compartido
Encogimiento
Desinversión.
Liquidación

CRITERIOS PARA EL DISEÑO DE LA
ESTRATEGIA.
1. Conveniencia: Valorar hasta que grado la estrategia
se adecua a la situación identificada con el análisis
estratégico y como mejorará la posición competitiva
de la organización.
2. Factibilidad:
 Puede financiarse?
 Se cuenta con los recursos para implementarla con
éxito?
 Puede lograrse el posicionamiento, dado que el “otro”
también juega.

CRITERIOS PARA EL DISEÑO DE LA
ESTRATEGIA.
3. Aceptabilidad: El grado de consenso y compromiso
de toda la organización para implementar la
estrategia.
 Se corresponde con las expectativas dentro de la
organización?.
 Tiene en cuenta la comunidad, su relación con el
medio ambiente y su responsabilidad social?.

MATRIZ DE EVALUACION DE LA POSICION ESTRATEGICA
Y DE LA ACCION (PEYEA).
 Ayuda a estudiar la adecuación de la estrategia en una
organización.
 Marco de cuatro cuadrantes, según estrategia:
agresiva, conservadora, defensiva o competitiva.
 Los ejes representan:
- Dos dimensiones internas:
Fuerza financiera (FF).
Ventaja competitiva (FC).
- Dos dimensiones externas:
Estabilidad del ambiente (EA).
Fuerza de la industria (FI).

MATRIZ PEYEA
VC FI
FF
EA
Conservadora Agresiva
Defensiva
Competitiva

Pasos para preparar una matriz PEYEA
1. Seleccionar variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la
ventaja competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la
fuerza de la industria (FI).
2. Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una
de las variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar
un valor numérico de -1 (mejor), -6 (peor) a cada una de las
variables que constituyen las dimensiones VC, EA.
3. Calcular el promedio de FF, VC, EA, FI en el eje correspondiente
de la matriz PEYEA.
4. Sumar las dos calificaciones del eje X y anotar el puntaje en X,
hacer o mismo con las calificaciones de Y. Anotar la intersección
del nuevo punto (x,y).
5. Trazar un vector del origen de la matriz por el nuevo punto de
intersección. Este vector revelará el tipo de estrategia
recomendable.

Factores de una matriz PEYEA
1. Posición estratégica interna.
 Fuerza financiera (FF)
Rendimiento sobre la inversión.
Apalancamiento
Liquidez
Capital de trabajo
Flujo de efectivo
Facilidad para salir del mercado

1. Posición estratégica interna.
 Ventaja competitiva (VC)
Participación en el mercado
Calidad del producto
Ciclo de vida del producto
Lealtad a los clientes
Utilización de la capacidad de la competencia
Conocimientos tecnológicos
Control sobre los proveedores y los distribuidores

2. Posición estratégica externa.
 Estabilidad del ambiente (EA)
Cambios tecnológicos
Tasa de inflación
Variabilidad de la demanda
Escala de precios de productos competidores
Barreras para entrar al mercado
Presión competitiva
Elasticidad de la demanda

2. Posición estratégica externa.
 Fuerza de la industria (FI)
Potencial de crecimiento
Potencial de utilidades
Estabilidad financiera
Conocimientos tecnológicos
Aprovechamiento de recursos
Intensidad de capital
Facilidad para entrar en el mercado
productividad, aprovechamiento de la capacidad

Tipos de estrategia especifica
Estrategia agresiva;
 Penetración de mercado.
 Desarrollo del mercado.
 Desarrollo del producto.
 Integración en todas sus variedades.
 Diversificación en todas sus variedades.
 Combinación de estrategias.

Tipos de estrategia especifica
Estrategia conservadora;
 Penetración en el mercado.
 Algunas estrategias de diversificación.
Estrategia competitiva:
 Estrategias de integración.
 Estrategias de diferenciación.
 Estrategias de diversificación.
Estrategia defensiva:
 Empresas de riesgo compartido.
 Liquidación.
 Encogimiento, quiebra o compra apalancada.

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