El documento presenta los elementos clave de la planificación organizacional. Explica conceptos como misión, visión, objetivos, estrategias, programas, presupuestos, políticas y procedimientos. También cubre temas como la motivación, el liderazgo, la comunicación y la estructura organizacional.

1. Material para el segundo examenPlanificaciónMisiónVisión ObjetivosPlanesPolíticas ProgramasProcedimientosPresupuestos EstrategiasDirección

2. Motivación

3. Liderazgo

4. Grupos

5. Equipos

6. Comunicación

7. Poder

8. Organización

9. Organigramas

10. Manuales

11. Jerarquía

12. Flujogramas

13. Control

14. Tipos

15. ExistenciaDIRECCIÓN GENERALA-2010

16. Prof. Andersson MartínezLA PLANIFICACION

17. LA PLANIFICACIÓNEs un proceso administrativo mediante el cual se formulan los objetivos de la organización y los cursos de acción para alcanzarlos

18. LA PLANIFICACIONTipos de planes:Según su ámbitoEstratégicosOperacionalesSegún su marco temporalCorto plazoMedian plazoLargo plazoSegún la claridad de sus impresionesEspecíficosDireccionalesSegún su frecuencia de usoRepetitivos o ContinuosUnicos

19. LA PLANIFICACIONVariables para la escogencia de un tipo de plan:POSICIÓN DEL GERENTE QUE FORMULA EL PLANAlta Gerencia Planes EstratégicosGerencia Media Planes OperacionalesGerencia de 1er nivel Planes Operacionales

20. LA PLANIFICACIONVariables para la escogencia de un tipo de plan:CICLO DE VIDA DE LA EMPRESAIntroducción Direccionales a corto plazoCrecimiento Específicos a mediano plazoMadurez Específicos a largo plazoDeclinación Direccionales a corto plazo

21. LA PLANIFICACIONVariables para la escogencia de un tipo de plan:GRADO DE INCERTIDUMBRE DEL ENTORNOCuando mayor sea el grado de incertidumbre los planes se deberán formular en forma direccional

22. Niveles OrganizacionalesPresidentedirectoresGerentesSupervisoresDe primeralíneaEmpleados y operariosEjecuciónOperación

23. Características de los niveles organizacionales

24. ELEMENTOS DE LA PLANIFICACIÓNMisión: establece el propósito o razón de ser de la organización:Cuál es el ramo de actividad?Quién es?A qué se dedica?

25. Misión EL propósito o finalidad del tipo socioeconómico de una organización. Diga mos que es la ultima razón de ser por la que la empresas va a diferenciarse del resto de las compañías de sus sector. Gimbert (2003) Definición integral y permanente del área de actividad de la empresa o corporación, Francés (2006) Es el enunciado que describe el propósito, es decir, la razón de ser de cada organización o corporación. Bernal y Sierra (2008) Es una declaración breve, genialmente una o dos frases, que define porque existe la organización, específicamente lo que ofrece a sus usuarios y clientes. Kaplan y Norton ( 2008)

26. ¿ Cual es el propósito de una declaración de misión?La declaración de misión persigue los siguientes propositos:Definir el negocio principal de laEmpresa , mantener las energías de la empresa en su negocio principal y motivar a losAccionistas.¿ A quien debería estar dirigida la declaración de misión?Las declaraciones de misión deberían de dirigirse, en orden de prioridad, al personal,Los clientes, la sociedad y los accionistas¿ Que debería inspirar la declaración de misión?Las declaraciones de misión deberían inspirar al personal en sus motivaciones internas. Debería también alinearse con los intereses de los clientes

27. Necesidades por atenderLa misión corporativa especifica:Conjunto de clientes a atender

28. Características de la Misión Enunciado breve y claro

29. Declaración de la necesidad a satisfacer, segmento de clientes a los que se dirige Refleja las ventajas competitivas para la organización

30. Es flexible pero concreta

31. Es realista y motivadora

32. Refleja la filosofía de la organizaciónElementos de la declaración de la misiónClientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa?Productos o servicios: ¿ Cuales son los principales productos o servicios de la empresa?Mercados: ¿Dónde compite la empresa?Tecnología: ¿ Es la tecnología un interés primordial de la empresa?Interés por la supervivencia, el crecimiento,y la rentabilidad: ¿ trata la empresa de alcanzar objetivos económicos?Filosofía: ¿ Cuales son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades filosóficas fundamentales de la empresa?Concepto de si misma: ¿ Cual es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva?

33. Interés por la imagen publica: ¿ Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios, ambientales?Interés por los empleados: ¿ Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa?Fuente Fred David

34. Ejemplos de misión“Nuestro negocio es alquilar autos; nuestra misión es la satisfacción totalDel cliente”“ Brindar a la sociedad productos y servicios superiores innovaciones y Soluciones que satisfagan las necesidades de los clientes y mejoren suCalidad de vida, brindar a nuestro personal un trabajo significativo conOportunidades de progreso y a los inversores una tasa de retornoSuperior”“ Queremos descubrir, desarrollar y comercializar exitosamente productosQue prevengan y curen enfermedades, para aliviar el sufrimiento y paraMejorar la calidad de vida. También queremos brindar retornos para losAccionistas que reflejen un desempeño sobresaliente y recompensar Adecuadamente a aquellos que invierten ideas y trabajo en nuestra empresa“ Proporcionar la mas amplia y flexible gama de productos, tanto de bancaComercial como de inversiones, facilitar un excelente servicio a todos Nuestros clientes y mantener una alta rentabilidad en beneficio de los Accionistas”

35. “ Ser el fabricante y distribuidor de alimentos procesados del pacto andino queAnticipa y satisface los requisitos de sus clientes internos y externos, suministrandoProductos y servicios sin defectos desde la primera vez”“ Respeto por la iniciativa individual y el crecimiento personal”“ Respetar y apoyar el talento y la creatividad de cada persona”“ Nuestra tarea principal es diseñar, desarrollar y fabricar los mejores equiposElectrónicos para el avance de la ciencia y el bienestar de la humanidad”

36. ELEMENTOS DE LA PLANIFICACIÓNVisión: expresa aspiraciones y valores fundamentales de una organización.

37. Visión Es una percepción posible,deseable, realista y creíble del futuro de la organización. Manes (1999) Ambición de la empresa o corporación ( u organismo) a ser alcanzada en un horizonte de tiempo dado. Francés (2006) Es una declaración concisa que define los objetivos de mediano y largo plazo de la empresa (tres a diez años) Kaplan y Norton (2008)

38. ¿ Cual es el propósito de una visión?EL propósito principal de una declaración de visión es describir la manera en la que una Organización encuentra su realización¿ A quien debería estar dirigida la declaración de la visión?La visión debería responder, básicamente, a las necesidades del personal y la sociedad¿Qué debería inspirar la declaración de la visión?Una declaración de visión debe alinear la motivación del personal y la motivación de la Organización en el largo plazo y generar buena voluntad por parte de la sociedad.

39. Dimensiones de la visiónPosiciónLíderAbsolutoMicrosoftLíderTelefónicaCNNCemexUno de loslideresEmpresareferenciaEmpresa deClase mundialEdelcaEmpresareconocidaAlcancesectorialLocalNacionalRegionalsub. regionalContinentalGlobalÁmbito GeográficoFuente Antonio Francés 2006

40. Características de la Visión La visión proporciona la dirección hacia el cual la organización deberá moverse durante un horizonte de tiempo para lograr la imagen o visualización a la que pretende llegar Indica un sentido de futuro y orienta el comportamiento de las personas de la organización frente al destino que desea construir o realizar Debe ser inspiradora, motivadora y capaz de energizar al personal de la organización para orientar sus energías en pos de su logro La visión debe ser congruente con los valores organizacionales y compartida por los miembros de la organización Se define para un horizonte de tiempo

41. Ejemplos de visión:“ Brindar mayor poder a la gente a través de software de alta calidad en cualquier momento, en cualquier lugar y desde cualquier dispositivo” “Líder mundial en noticias”

42. “Ser el operador de referencia en los mercados de habla hispana y portuguesa”

43. “ Seremos una corporación líder en alimentos y bebidas tanto en Venezuela como en los mercados de América Latina, donde participaremos mediante adquisiciones y alianzas estratégicas que aseguren la generación de valor para nuestros accionistas. Estaremos orientados al mercado con una presencia predominante y un complejo portafolio de productos y marcas de reconocida calidad en el punto de venta”

44. ELEMENTOS DE LA PLANIFICACIÓNObjetivos: expresan los fines que desean ser alcanzados.Estrategias: programa general quecombina objetivos, con cursosProcedimientos: son planes por medio de los cuales se establece un método para el manejo de actividades.

45. ELEMENTOS DE LA PLANIFICACIÓNProgramas: conjunto de metas y acciones con su correspondiente asignación de recursos.Presupuestos: formulación de resultados esperados expresados en términos monetarios.Políticas: son enunciados o criterios generales que orientan la toma de decisiones.

46. LA PLANIFICACIONTIPOS DE PLANESMisiónAlta GerenciaVisiónPlanes EstratégicosObjetivosAlta y media gerenciaEstrategiasPolíticasProcedimientosGerencia media y supervisoresPlanes OperacionalesProgramasPresupuesto

47. La Motivación como elemento del proceso de Dirección.

48. Motivación.La palabra motivación significa lo que pone en movimiento, es decir, lo que impulsa la acción La motivación se refiere a aquellas condiciones o estado internos que activan o dan energía al organismo y conducen hacia una conducta dirigida a determinadas finalidades.La motivación se refiere, en general, a estados internos que energizan y dirigen la conducta hacia metas especificas

49. Teoría de la pirámide de las necesidades de MaslowMaslow sostiene que el individuo tiene cinco niveles de necesidades, que, en orden ascendente son: necesidades fisiológicas, de seguridad, de pertenencia, de autoestima y de auto-realización.Las necesidades más básicas son las fisiológicas: agua, alimento, actividad/descanso, sexo, etc., las cuales son las más importantes y el individuo trata de satisfacerlas primero. Las necesidades de segundo nivel son las necesidades de seguridad, que generalmente se refieren a la seguridad física, pero que también se pueden extender hasta la seguridad económica. En un tercer nivel, el individuo tiene necesidades de amor y pertenencia: necesidades sociales, las cuales se refieren a la necesidad de pertenencia que tiene el individuo, la necesidad de ser aceptado como parte de un grupo y de ser amado, no en el sentido físico sino en un sentido emocional. El cuarto nivel incluye las necesidades de autoestima: gratificación del ego, estatus, etc. Finalmente, el individuo tiene necesidades de auto realización, de crecimiento personal.

50. Pirámide de Maslow.5.Autorrealización: deseos de crecimiento personal y de realización.4. Estima: deseos de respeto por uno mismo, oportunidades de crecimiento y el reconocimiento de los demás.3. Afiliación: deseos de amistad, amor y de formar parte de un grupo.2. Seguridad: deseos de protección y estabilidad.1. Fisiológicas: deseos básicos de alimentación, vestido y techo.

51. Teoría ERC.Esta teoría representa una importante extensión y refinamiento de la jerarquía de necesidades. Es muy semejante a la teoría de Maslow y su conceptualización y enfoque tuvo la intención de tratar con algunas de las deficiencias de ese modelo, principalmente intentando establecer una conceptualización de las necesidades humanas que fuera relevante para los escenarios organizacionales. El modelo de Alderfer supone que las necesidades de los individuos pueden ser incluidas en tres categorías fundamentales: existencia, relación y crecimiento (ERC). Las necesidades de existencia son análogas a las necesidades fisiológicas y de seguridad de Maslow: alimento, agua, seguridad, etc., mientras que las necesidades de relación son aquellas que tienen que ver con el mantenimiento de relaciones interpersonales con amigos, familia colaboradores, etc. En cuanto a las necesidades de crecimiento, en el modelo Alderfer, estas son similares a los dos niveles superiores de Maslow: desarrollo personal y creatividad.

52. Teoría ERC.Dado que este modelo surge a partir del modelo de Maslow, su análisis siempre contempla la comparación con este. En ese sentido, la diferencia fundamental entre ambos radica en que Alderfer postula que en un individuo que se frustre tratando de satisfacer las necesidades de nivel superior, las necesidades de nivel inferior aumentan en importancia y esa persona las busca con mayor intensidad, lo cual contradice lo planteado por Maslow. Igualmente, la bondad principal de este modelo es que, contrario al de Maslow, este parece ser menos rígido, permitiendo una mayor flexibilidad en la descripción de la conducta humana.

53. Teoría de los dos factores de Herzberg.La tesis de dos factores de Herzberg se basa en el concepto de que los individuos tienen esencialmente dos necesidades: (a) la necesidad de crecer psicológicamente y lograr, y (b) la necesidad de evitar el dolor, que aunque no es motivacional, dará como resultado infelicidad si se disminuye la satisfacción. Lo interesante de los hallazgos de Herzberg para llegar a este postulado es que en sus investigaciones salió a la luz que los factores determinantes de la satisfacción laboral son distintos de los factores determinantes de la insatisfacción laboral y, más importante aún, que la ausencia de los factores determinantes de satisfacción laboral no conducía a la insatisfacción laboral.Para Herzberg, las necesidades de crecimiento psicológico y realiza­ción son estimuladas por mecanismos organizacionales que producen crecimiento psicológico y se presentan en el contenido del empleo; por tanto, los “motivadores” o “factores de contenido” son intrínsecos en el trabajo. Estos factores son: la oportunidad advertida para el progreso, el reconocimiento por el rendimiento, el trabajo interesante o importante, la responsabilidad y el crecimiento o progreso. Por otra parte, los factores que estimulan el evitar el dolor (Herzberg los llama factores de higiene, de mantenimiento o de contexto) están en el ambiente de trabajo y por tanto son extrínsecos al trabajo. Estos factores son: las políticas y administración de la compañía, la supervisión, las relaciones interpersonales, las condiciones de trabajo y el salario, el estatus y la seguridad. Para Herzberg, estos factores de higiene aumentan la infelicidad si se aplican negativamente; pero ni la aplicación negativa ni la aplicación cada vez más positiva de los factores de higiene aumentan la motivación de los individuos. Solamente la aplicación positiva o la presencia de los factores de motivación o de crecimiento pueden aumentar la motivación de los individuos.

54. Comparación Maslow- Herzberg

55. Teoría de la Equidad La teoría de la equidad supone que los trabajadores se preocupan por maximizar la cantidad y calidad de su remuneración, y que cada persona compara la magnitud de su propia contribución y de lo que recibe en cambio, con lo que los demás dan y reciben, y que la equidad de la recompensa contribuye a determinar su nivel de motivación. La idea subyacente es que la ambigüedad presente en la mayoría de las situaciones sociales tiene como consecuencia que los individuos confíen en las informaciones provistas por otros para evaluar sus acciones y las de otros.

56. TEORÍA DE LA EQUIDAD: Se basa en la teoría de la disonancia cognos-citiva de Leo Festinger y se define como un modelo que trata de explicarla motivación a partir de la necesidad de conseguir justicia y equidad enlos intercambios sociales de modo a mantener la coherencia necesaria en-tre sus creencias cognitivas y su conductaRESULTADOS:- Salario/primas- Beneficios complementarios- Seguridad en el trabajo- Mejoras/promoción en la carrera- Ambiente agradable/seguro- Supervisión de apoyo- Reconocimiento- Participación en decisionesINSUMOS: - Tiempo- Educación/capacitación- Habilidades- Creatividad- Lealtad- Rasgos de personalidad- Esfuerzo realizado- Apariencia personalFALTA DE EQUIDAD:1.- Positiva: La relación resultados/insumos es superior a la del punto de referencia.2.- Negativa: La relación resultados/insumos es inferior a la del punto de referencia.

57. Teoría de las expectativas. El elemento esencial de ésta teoría es que el ser humano está motivado para hacer las cosas que conduzcan al logro de alguna meta, en la medida que espere que ciertas acciones por parte de ella contribuirán a dicho logro. En cierto modo esto es una expresión moderna de lo que Martín Lutero observó hace algunos siglos cuando dijo que "todo lo que se hace en el mundo se hace con la esperanza de que puede ser hecho".

58. Teoría de las expectativas.El modelo parte del supuesto de que los individuos hacen elecciones conscientes y racionales sobre su conducta de trabajo, y plantea entonces que la motivación de una persona hacia una acción, en cualquier momento, sería determinada por sus valores anticipados de los resultados (tanto negativos como positivos) de la acción, multiplicados por la fuerza de la expectativa de esa persona en el sentido de que el resultado producirá la meta deseada. En otras palabras argumentó que la motivación era un producto del valor anticipado de una persona en términos de una acción y de la probabilidad percibida de que las metas serán alcanzadas.

59. LAS EXPECTATIVAS (VROOM)PERSONACONDUCTARESULTADOEXPECTATIVADEEFICACIAEXPECTATIVADERESULTADOVALENCIA X EXPECTATIVA = MOTIVACIÓNE X P E C T A T I V ABAJA (±)ALTA (±)MOTIVACIÓNFUERTE( ± )MOTIVACIÓNMODERADA( ± )ALTAVALENCIAMOTIVACIÓNMODERADA( ± )MOTIVACIÓNDÉBIL( ± )BAJA

60. Teoría del Establecimiento de Metas.La teoría del establecimiento de metas ha reconocido explícitamente las necesidades y los valores como influyentes en la elección de metas y usa el término meta como un concepto genérico que enmarca el significado esencial de términos como intención, tarea, fecha tope, propósito, objetivo y fin, en función de que todos se orientan a un elemento común que habla de algo que se quiere lograr. Esta teoría provee una explicación inmediata sobre las intenciones y las metas vistas como precursoras inmediatas y reguladoras de muchas de las acciónes humanas. Supone que la acción humana es dirigida por metas e intenciones conscientes, pero no supone que todas las acciones humanas están bajo total control consciente. Tampoco supone que todos los aspectos de una acción conscientemente intencionada son conscientemente intencionados, o que cada resultado del desempeño es esperado conscientemente.

61. Teoria del reforzamiento El planteamiento de esta teoría es que las decisiones en relación con las conductas del presente se basan en gran parte en las consecuencias o premios de conductas pasadas. Esta idea es asociada con la Ley del Efecto de Thorndike, que sostiene que si un individuo recibió un premio por una conducta pasada, repetirá la conducta en el presente, y si por el contrario, recibió un castigo por una conducta pasada, no repetirá la conducta en el presente; o sea, un énfasis en la relación entre la conducta y sus consecuencias.

62. Teoría del ReforzamientoSostiene que el comportamiento se realiza en función de sus consecuencias (premio o castigo).Proceso:Estímulo (situación)Respuesta (conducta)Consecuencias (premios y castigos)Conducta futura

63. Teoría de las necesidades de Mc Clelland.Señala la existencia de tres tipos de necesidades fundamentales: las necesidades de afiliación, de poder y de logro.Necesidad de Afiliación: Se define como una atracción hacia otro organismo a fin de sentirse reafirmado por el otro de que uno es aceptable. Se manifiesta por la consecución de una relación afectiva positiva con otra persona y se caracteriza por un profundo deseo de agradar y ser aceptado normalmente en la forma de establecimiento de relaciones cálidas y amistosas con otros. Un individuo con una alta necesidad de afiliación se identifica por tres características:Un fuerte deseo de aceptación y reafirmación de otros.Una tendencia a conformarse con los deseos y normas de otros cuando se es presionado por personas cuya amistad valora.Un interés sincero en los sentimientos de otros.

64. Teoría de las necesidades de Mc Clelland.Necesidad de Logro : Se define como la necesidad de actuar dentro de un ámbito social (organizacional), buscando metas de excelencia y derivando satisfacción en realizar las responsabilidades siempre de mejor manera. McClelland y sus asociados identificaron cuatro características de individuos con una alta necesidad de logro: Un fuerte deseo de asumir responsabilidad personal por encontrar soluciones a problemas o por desarrollar una tarea.Una tendencia a establecer metas de logro moderadamente difíciles y a tomar riesgos calculados.Un fuerte deseo de feedback concreto sobre el desempeño de tareas.Una preocupación intensa con el logro de tareas.

65. Teoría de las necesidades de Mc Clelland.Necesidad de Poder :Es la necesidad que determina la conducta de un individuo hacia el objetivo de controlar el ambiente, influenciar otro ser humano o a un grupo de ellos, y ser responsable de él/ellos. Sus manifestaciones pueden ser de tres órdenes:Poder personal: cuando la influencia recae sobre sí mismo (por ejemplo, el General Patton).Poder socializado: cuando la influencia proviene de otros (por ejemplo, un sacerdote, “machi” o “meica”).Poder organizacional: cuando la influencia proviene de la organización (por ejemplo, un gerente o un jefe de sección).Los individuos con una alta necesidad de poder pueden ser caracterizados por un deseo de dirigir y controlar a otro y por una preocupación por mantener relaciones del tipo líder-seguidor.

66. L I D E R A Z G O

67. Para estudiar el liderazgo, vamos a: Definirlo

68. Estudiar varios modelos de liderazgo

69. Conocer que hace un líderL I D E R A Z G O ES LA CAPACIDAD DE LAS PERSONAS DE ELEVAR EL PUNTO DE MIRA DE SUS COLABORADORES HACIA EL LOGRO DE LAS METAS ESTABLECIDAS.

70. ALGUNOS MODELOS DE LIDERAZGO Los modelos a estudiar describen la manera en la que los líderes integran: aptitudes y ejercicio del poder.Modelos de rasgos2. Modelos de comportamiento:Estilos basados en el uso de autoridad

71. Enfoque basado en la conducta

72. El Grid GerencialModelos de contingenciaNuevos enfoques: Modelo Transaccional vs. Transformacional

73. MODELOS DE RASGOSSe fundamenta en la definición de las características personales de los líderes.Considera que “El líder nace”.Se puede identificar:Atributos de líderes destacadosRasgos de líderes eficaces vs. ineficaces

74. CONTINUACIÓN DEL MODELO DE RASGOSAlgunos rasgos principales a considerar:FísicosAntecedentes socialesPersonalidadCaracterísticas socialesCaracterísticas relativas a la tareasLos estudios efectuados concluyen que no hay correlación entre rasgos y liderazgo exitoso.

75. MODELOS DE COMPORTAMIENTOEstilos basados en el uso de autoridad

76. Enfoque basado en la conducta

77. El Grid GerencialESTILOS BASADOS EN EL USO DE AUTORIDADLiderazgo centradoen los subordinadosDemocráticoLiderazgo centradoen el jefeAutocráticoÁrea de uso de la autoridad porparte del gerente Área de libertad de los subordinadosEl gerente toma una El gerente permite a los subordinadosdecisión y la anuncia participar en sus decisiones y funcionar dentro de lo límites definidos

78. Enfoque basado en la ConductaResponde a la pregunta: Qué hacen los líderes efectivos?Funciones:Estilos: Relativas a las tareas (solución de problemas)

79. Mantenimiento del grupo (sociales)

80. Estilo orientado a la tarea

81. Estilo orientado a las personasESTILOS DEL LÍDER Estilo orientado a las tareas:

82. Estilo orientado a las personas:

83. Supervisión estrecha

84. Importancia centrada en el trabajo

85. Mayor motivación

86. Menos controlMODELO DEL GRID GERENCIALDiagrama creado por Blake y Mouton para medir el interés relativo del gerente por las personas o por la tarea o producción.Estilos tipo: Estilo 1,1: Aplica el menor esfuerzo al trabajo y al grupo

87. Estilo 9,1: Alta consideración por la persona y baja por la tarea

88. Estilo 1,9: La eficiencia del trabajo prevalece por encima de los elementos humanos Estilo 9,9: El logro en el trabajo se alcanza con personas comprometidas que comparten interés por la organización con confianza y respeto por el grupo Estilo 5,5: Balance de los requerimientos del trabajo y el mantenimiento de una moral satisfactoria

89. Modelo de Blake y Mouton. Continuación......Alta 9 8 7 6 5 4 3 2Baja 1Baja9,99,1Estilo de ClubCampestreEstilo de equipoPreocupaciónpor la persona5,5Estilo a la mitad de caminoEstilo depauperadoEstilo de producción1,91,12 3 4 5 6 7 8 9Baja Alta Preocupación por la producción

90. ENFOQUES DE CONTINGENCIA Algunas variables a tomar en cuenta: Tareas

91. Expectativas y conductas de los compañeros

92. Políticas y cultura de la organizaciónModelo de Contingencia de Hersey Blanchard Describe la adaptación del estilo del líder en respuesta al deseo cambiante de sus subordinados en cuanto a realizaciones, experiencias, capacidad y disposición para aceptar responsabilidades.

93. EL FUTURO DEL LIDERAZGOLiderazgo Transaccional vs. TransformacionalEl Líder Transaccional: Guía o motiva en dirección de las metas que se establecieron, al aclarar requerimientos del puesto y de las actividades.

94. Continuación........El Líder Carismático o Transformador: Dirige por medio de la motivación. Conductas que adopta: Creación de una visión y de marcos de referencia. Propósito: Manejo de impresiones. Peligros: Seguidores apasionados, complacientes.

95. QUÉ HACE UN LÍDER?Un líder prevé el futuro, inspira a los miembros de la organización y trazan juntos cursos de acción.En consecuencia,Tiene capacidad para usar el poderTiene capacidad para motivarTiene capacidad para inspirarTiene capacidad para actuar y crear un ambiente apropiado

96. Simplemente dar órdenes, aunque se den con mucha energía.Hacer un promedio de las intenciones de los subordinadosDoblegar voluntades.LIDERAR NO ES:

97. LIDERAR ES:Educar: desarrollar la naturaleza humana de los subordinadosInstruir: enseñar las nociones técnicas precisas para proporcionar a los subordinados los cimientos específicos que necesitenConducir: guiar y dirigir a los sub. para desarrollar la comprensión y cooperación entre todos.

98. LIDERAZGO AUTORITARIOARREA A SUS HOMBRESOBTIENE OBEDIENCIA IMPONIENDO SU AUTORIDADINSPIRA TEMOR E INQUIETUDDICE “YO”DICE “PRESENTESE A TIEMPO”SEÑALA LA PENA PARA LA INFRACCIONSABE COMO SE HACE PENOSO EL TRABAJOSE PREOCUPA POR LOS OBJETIVOS

99. LIDER IDEALLOS GUIAOBTIENE OBEDIENCIA VOLUNTARIAINSPIRA CONFIANZA Y DESPIERTA ENTUSIASMODICE “NOSOTROS”LLEGA ANTES DE LA HORA SEÑALADASEÑALA LA INFRACCIONENSEÑA COMO HACERHACE INTERESANTE EL TRABAJOPIENSA EN LOS HOMBRES Y EN LOS OBJETIVOS

100. DODECALOGO DEL ANTILIDER1. No desarrolles actitud de aprendizaje. No te formes. Sé fiel al eslogan de que “La vida es la que enseña”. Resalta con orgullo que el último libro que leíste fue la cartilla de lectura primaria.2. Improvisa. No plantees ni te preocupes por conseguir objetivos. Fomenta un “estado de emergencia permanente”, ante una situación tan urgente es una deslealtad no colaborar.

101. DODECALOGO DEL ANTILIDER3. No demuestres empatía o actitud de escucha. No pierdas el tiempo en “charlitas” y “tonterías” con tus subordinados. Hay que dejarse de “infantilismos” y trabajar con “espíritu viril”.4. Haz trabajar a los sujetos individualmente. Ordena y manda. “Aquí no se piensa, se obedece”.

102. DODECALOGO DEL ANTILIDER5. Rodéate de gente incapaz y mediocre. Así sobresaldrás más y no te cuestionarán nada.6. No delegues. Controla todo. Tienes que estar omnipresente y que te vean como omnipotente. Hazte imprescindible. Crea la sensación de que, sin ti, vendría el caos.

103. DODECALOGO DEL ANTILIDER7. Resalta tus méritos y prestigio. No seas humilde. Apúntate los tantos. Ten claro el principio “A quien tiene se le dará, y al que no tiene, se le quitará hasta lo que tiene”.8. No promociones a tus subordinados. Crea un clima de desconfianza y miedo, así liberarán adrenalina y se mantendrán activos.

104. DODECALOGO DEL ANTILIDER9. Aíslate en tu torre de marfil. No comuniques. La incertidumbre fomenta la creatividad. Elimina a los “mensajeros inoportunos”, “ojos que no ven...”.10. Tarda en responder o, mejor, no respondas a los problemas. Si tienen solución, ya se arreglarán y si no, ¿para qué perder el tiempo?

105. DODECALOGO DEL ANTILIDER11. Divide y vencerás. Habla con tus subordinados uno a uno. Hazles confidencias, “chantajéalos individualmente” e intenta que se peleen entre ellos, de esa manera estarán entretenidos y no irán contra ti.12. No dejes descendencia. No crees discípulos. Ten claro que “contigo acaba todo”.

106. EL PROCESO DE ORGANIZACIÓN.

107. Organización.Proceso de crear la estructura de una empresadescribiendo el marco formal o el sistema de comunicaciones y autoridad de la empresa quepermita alcanzar los objetivos deseados por la misma“No existe duda alguna de que las personas capaces yaquellas que quieren cooperar, trabajarán juntas con mayor eficacia si se saben los roles que van a desempeñary la forma cómo se relacionan entre sí.”

108. Estructura Organizacional.Es la forma como se ordenan y disponen entre si las partes que conforman un todo (unidades estructurales de la organización)

109. “Una estructura organizacional debe diseñarse para determinar quién realizará cuáles tares y quién será responsable de qué resultados, para eliminar los obstáculos al desempeño que resultan de la confusión e incertidumbre respecto de la asignación de actividades,y para tender redes de toma de decisiones y comunicación que respondan y sirvan de apoyo a los objetivos y estrategias.” Harold Koontz y Heinz Weinhrich.

110. Diseño Organizacional.Proceso de determinación de la estructura y relaciones de autoridad de una organización, como medio para la puesta en marcha de planes y estrategias.InformaciónTecnologíaDiseño OrganizacionalEstrategiasEntorno

111. Pasos para su diseño.Identificación de actividades y división de tareas División del TrabajoAgrupamiento de las actividades DepartamentalizaciónAsignación a un gerente con la autoridad para supervisarlo JerarquíaCoordinación horizontal y vertical Coordinación

112. Coordinación. Es el proceso de integrar los objetivos y actividades de unidades independientes de una organización a fin de conseguir eficientemente el logro de las metas.

113. Principios básicos de coordinación.Unidad de Mando: Cada empleado debe tener un solo jefe.Principio de Escalonamiento: Cadena de mando clara e interrumpida.Principio de Tramo de Control: Número óptimo de personas que depende de un administrador.

114. Enfoques para una coordinación efectiva.• Dividir el trabajo en puestos y departamentos específicos• Asignar tareas y responsabilidades asociadas con los puestos individuales• Coordinar las diversas tareas de la organización• Establecer las relaciones entre individuos, grupos y departamentos• Establecer las líneas formales de autoridad• Asignar y utilizar los recursos de la organización

115. En consecuencia, la estructura organizacional describe el marco formal de una institución.Complejidad: diferenciaciónFormalización: normas y procedimientosCentralización: autoridadComponentesVerticalHorizontal Dimensiones

116. Dimensión Vertical.

117. Dimensión Horizontal.

118. Tipos de departamentalización.Funciones: Ingeniería, contabilidad, manufactura, recursos humanos, compras.Producto: Cervezas, refrescos, alimentos.Cliente: Clientes al mayor, gobierno, detallistas.Geográfica: Occidente, oriente, centro.Procesos: Fundiciones, prensa, tuberías.

119. Ejemplos de departamentalización.

120. Clasificación de las unidades estructurales de la organización.SEGÚN SU COMPLEJIDAD: SIMPLES: Aquellas cuyas actividades se caracterizan por su sencillez y porque su grado de autoridad y responsabilidad es relativamente pequeño. Ej: un portero, una secretaria SEMICOMPLEJAS: Actividades de mayor complicación en relación con las primeras pues requieren mayores conocimientos, capacidades y habilidades. Ej: nivel técnico, y operacional COMPLEJAS: Realizan actividades más complejas. Ej: direcciones, gerencias medias, ministros, administradores

121. Clasificación de las unidades estructurales de la organización.SEGÚN LA NATURALEZA DE SUS FUNCIONES: DIRECTIVAS - EJECUTIVAS: Planifican, dirigen y organizan las decisiones estratégicas. ASESORAS: Auxiliares de las unidades directivas, contribuyen a que las mismas funcionen. TECNICAS: Transforman, ejecutan y operan. SERVICIOS: Contribuyen con las unidades anteriores para cumplir los procesos.

122. Clasificación de las unidades estructurales de la organización.SEGÚN EL NÚMERO DE PERSONAS QUE DIRIJEN LA UNIDAD: UNIPERSONALES: Dirigidas por una sola persona Ej: direcciones ministeriales, administración. PLURIPERSONALES: Aquellas regidas por mas de una persona Ej: juntas directivas, consejo administrativo, consejo de ministros.

123. Clasificación de las unidades estructurales de la organización.SEGÚN LA NATURALEZA ESTRUCTURAL INDIVISA – INDIVIDUAL: No tiene subdivisiones y la representa una sola persona Ej: un asesor, una secretariaINDIVISA-COLECTIVA: No tiene subdivisiones estructurales, pero esta compuesta por más de una persona Ej: consultoría jurídica: con mas de un abogado y c/u con una secretaria DIVIDIDA-COLECTIVA: Integradas por un grupo de personas y tiene sub divisiones Ej: departamento de mercadeo

124. Bases del poder.Poder coercitivo.Poder de conexión.Poder experto.Poder de información.Poder legitimo.Poder de referencia.Poder de premiación.

125. Gráficos y manuales organizacionales. ORGANIGRAMA Diagrama en el que se representa gráficamente las relaciones entre funciones, departamentos y puestos de una organización. Da información de:TareasDivisionesNivelesLíneas de autoridad

126. Tipos de organigramas.

127. Tipos de organigramas.

128. Flujogramas. Es la representación gráfica del flujo, camino o recorrido que siguen los documentos durante el desarrollo de un determinado procedimiento administrativo.

129. Manuales de organización. Son documentos que sirven como medios de comunicación y coordinación que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemática la información de una organización.

130. Clasificación de los manuales de organización.Por su contenido se clasifican en:De organización.De procedimientos.De políticas.De bienvenida.

131. Clasificación de los manuales de organización.Por su ámbito se clasifican en:Generales.Específicos.

132. Tendencias.Desorganización necesaria: “Menos atención a la estructura y mucho mas a revisar problemas conjuntamente.” Tom Peters.

133. Corporación virtual: “Red temporal de compañías vinculadas por tecnologías de información para compartir recursos.” Flujogramas:Qué es un Flujograma:Definición 1: Es la representación gráfica de un proceso, que nos permite identificar en cual etapa del proceso interviene cada trabajador y donde se presentan los cuellos de botella.Definición 2: Es la representación gráfica del flujo, camino o recorrido que siguen los documentos durante el desarrollo de un determinado procedimiento administrativo.Utilidad y beneficios de los flujogramas:Mediante el flujograma se puede mostrar la acción de:El sistema actualEl sistema propuesto

134. Importancia de los Flujogramas:El movimiento que representan los flujogramas da al lector la oportunidad de abarcar de una mirada las características del proceso.- El Flujograma es empleado por el trabajador como instrumento en la recolección de datos, el análisis de los mismos, el desarrollo de las soluciones y recomendaciones. El flujograma refleja por medio de gráficas y palabras respecto a unprocedimiento, las siguientes situaciones:Qué se hace?Quien lo Hace?Donde lo hace?Cómo se hace?Cuando se hace?Por qué se hace?

135. El Flujograma permite ilustrar gráficamente las siguientes situaciones a un documento:Donde se origina?Con cuantas copias se elabora?Donde se archiva?Cuales copias se archivan?Es un archivo temporal o permanente?Se transcriben datos a otros documentos?Da origen a otro documento?Que dirección toma?Cuando el flujo continua a …. O proviene de otro?