EO:Aspectos Metodológicos de las Encuestas

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Alternativas metodológicas para llevar adelante una Encuenta de Clima

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EO:Aspectos Metodológicos de las Encuestas

  1. 1. ASPECTOS METODOLOGICOS DE LAS ENCUESTAS ORGANIZACIONALES por Héctor Diomede i. INTRODUCCIONPor Encuestas Organizacionales entendemos aquí tanto las encuestas al personal relacionadascon la opinión, satisfacción y el clima en el trabajo como las propiamente organizacionales, queincluyen los temas de cambio, cultura, procesos, calidad, satisfacción del servicio y del cliente,etc., y donde la unidad de análisis puede ser tanto los miembros de la organización como lasmismas organizaciones.De modo que son Encuestas Organizacionales (EO) las que cumplen el requisito de ser: - Administradas interna o por terceros - Cualitativas o cuantitativas - Tener como unidad de análisis la organización o sus miembrosLas EOs son una herramienta valiosa de conocimiento de la realidad, si se ejecutan bajo lasreglas del arte, es decir, si cubren adecuadamente las etapas de diseño, medición y acciones demejora, asegurando al mismo tiempo la confidencialidad, el anonimato y participación voluntaria.Posibles Objetivos:  Contar con una herramienta para la dirección  Gestionar la mejora continua  Conocer la satisfacción de los empleados  Evaluar la gestión organizacional  Monitorear el impacto de programas vigentes  Visualizar el alineamiento de la misión, visión y valores  Alentar el Involucramiento, el compromiso y el trabajo en equipo.  Fortalecer el liderazgo y el management  Tener un canal de comunicación simbólica y formal ii.  Proveer información para futuras decisiones TIPOS DE ENCUESTASComo es conocido las investigaciones sociales pueden circunscribirse básicamente a cuatro tiposde diseño, a saber: a) Exploratorio b) Descriptivo c) Explicativo, y d) PredictivoDe ello se deriva el siguiente cuadro de alternativas-tipo de EO 1
  2. 2. Si entramos por la variable Diseño, tenemos dos grandes grupos de Encuestas: las Descriptivas ylas Explicativas. Las primeras incluyen las llamadas “ontheself” de cuestionario estándar factiblede ser aplicado a distintas organizaciones y unidades de análisis y las “customized” (hechas a lamedida) donde el cuestionario es diseñado en función de las necesidades específicas de unaorganización. Por otra parte las de segundo tipo, pueden organizarse a partir de la metodología deecuaciones estructurales (encuestas de carácter predictivo) o sino usando sistemas estadísticosavanzados como las diferentes alternativas que ofrece el análisis multivariado.Como se muestra en el gráfico, una Encuesta a medida puede ser la base también, para utilizaranálisis multivariado. iii. Escalas de Medición. Escala LikertPara “medir” usamos escalas. Estas escalas están divididas en métricas y no-métricas,y solo las“métricas” nos permiten realizar operaciones algebraicas, muy importante para su aplicación enalgunas variables. Por ejemplo, resumir los valores de las respuestas de los ítems o preguntascon su Dimensión o trabajar con análisis multivariado. Métricas _Razón (ej.: Escala Celsius) _Intervalos (ej. Escala Fahremheit) No Métricas _Ordinal (ej.: Soldado, Cabo, Sargento…) _Nominal (ej.: Casado, Viudo, Divorciado…)En general, las Encuestas de Clima Organizacional usan preferentemente escalas Likert. Lo queno quiere decir queno puedan usarse otras. Hay una discusión académica si las Escalas Likertson o no escalas métricas1, tema que no profundizaremos aquí. Solo diremos que se las tratacomo tales.Si bien las más usuales son de cinco puntos, puede ser de tres, de cuatro, de siete yhasta de diez puntos.1 Para mayor aclaración ver mi libro “Encuestas Organizacionales”, Héctor Diomede (2002) 2
  3. 3. En el gráfico precedente puede verse la correspondencia entre los valores numéricos de la escalacon los valores semánticos.Podemos ver el siguiente cuadro: Totalmente en En Ni Acuerdo Totalmente de Desacuerdo Desacuerdo Ni Desacuerdo De Acuerdo Acuerdo 1 2 3 4 5 18 32 45 85 31 N= 211 8,5% 15,2% 21,3% 40,3% 14,7% 100,0% 23,7%% 21,3% 55,0% Desfavorable Neutro Favorable ((8,5*1)+(15,2*2)+(21,3*3)+(40,3*4)+(14,7*5))/100= 3,37El que nos permite tres lecturas posibles: 1) Los valores absolutos y los correspondientes porcentajes para cada uno de los cinco puntos de la escala (Totalmente en Desacuerdo, En Desacuerdo, etc.). Esta lectura tiene la dificultad al momento de comparar varios ítems entre si. 2) La lectura de la “favorabilidad”, que consiste en el agregado de los resultados en Desvaforable, Neutro y Favorable. La favorabilidad es un buen dato, pero como queda fuera de la consideración “lo Desfavorable + el Neutro”, perdemos una parte de información valiosa. Aun así, es la medida más usual en Encuestas. 3) Hay una medida más representativa, que es la resultante del promedio ponderado de la escala, que en el ejemplo es de 3,37. La dificultad en este caso, es asociar el resultado numérico con el contenido semántico de la escala.Quizás la mejor solución de compromiso es mostrar el “grado de favorabilidad” junto con el“promedio ponderado”, p.e., Favorable 55% (3,37). Nótese lo siguiente: podría darse el caso que 3
  4. 4. para un mismo valor de Favorable, el valor del promedio ponderado podría ser mayor o menor,según se distribuyan distintos los porcentajes de Desfavorable y Neutro. iv. Análisis e Interpretación de DatosComo escriben Selltiz C. et al. (1965): “El propósito del análisis es resumir las observacionesllevadas a cabo de forma tal que proporcionen respuestas a los interrogantes de la investigación.El objetivo de la interpretación es buscar un significado más amplio a las respuestas mediante unatrabazón con otros conocimientos disponibles”.El análisis de la información crece en complejidad cuando pasamos de diseños exploratorios adescriptivos y de éstos a explicativos. Aunque el término “explicación” es multicomprensivo ypodemos referirnos a distintos tipos de explicación: nomológica-deductiva, hipotética-deductiva,potencial, conceptual, funcional, etc.(ver Diomede H. 1999) cuando hablamos de un diseñoexplicativo en ciencias sociales por lo general nos referimos a la explicación causal y estadística. 1. El análisis UnivariableRecordemos que el diseño descriptivo se fundamenta en analizar las características distintivas delas variables consideradas en una población o una muestra de una población determinada.Metodológicamente un diseño descriptivo nos lleva al análisis de datos de una variable por vez,por eso se llama análisis univariable. Lo que llamamos “descripción” puede asumir una formaliteral o numérica. Otro dato importante a considerar es -tratándose de una muestra- que cumplalas condiciones de representatividad para poder inferir a la población total. Aquí para simplificar,no entraremos en el análisis e interpretación que conlleven muestras, por dos razones, la primeraes la gran mayoría de EOs se toman en cuenta a la población (dotación total considerada), y lasegunda que exigiría un mayor desarrollo estadístico.2A continuación mostraremos un gráfico de frecuencias donde visualizamos por ejemplo, la variable“Empleador de Preferencia” abierto por las distintas Sucursales (S1, S2, S3, S4 y S5) de unaOrganización, como una forma de análisis univariable:2 Para mayor aclaración ver Diomede, H. (2002) Encuestas Organizacionales, donde hay un desarrollo más ampliosobre el tema. 4
  5. 5. 2. Análisis BivariableMuchas veces deseamos conocer si dos variables están relacionadas en sí. Podríamospreguntarnos si la altura y el peso de las personas de una población están relacionas otécnicamente mejor expresado: ¿Están asociadas la altura y el peso de las personas? Lo quevamos a ver a continuación es la forma y requisitos necesarios para su determinación.El cálculo de los coeficientes de correlación no ofrece dificultad desde el punto de vista de lasmatemáticas, ya que como se verá a continuación en la mayoría de los casos el simple cálculoaritmético es suficiente. Existe sí algunos pocos casos, donde el proceso de cálculo es engorrosopor la cantidad de operaciones, situación fácilmente subsanable hoy en día por el uso de la hojade cálculo de la computadora o por programas estadísticos específicos.Sin embargo lo que se requiere es de ciertos conocimientos conceptuales a fin de elegircorrectamente el coeficiente de correlación en función de las dimensiones o variables en juego.Los requisitos y determinantes para la elección del coeficiente dependen de: (a) Tipo de Variables -Categóricas (Medible por escalas nominal y ordinal) -Contínuas (Medible por escalas de razón y de proporción) (b) Tipo de Medida -Simétrica (Cuando se busca la existencia de asociación o no) -Asimétrica (Cuando la relación es entre variable independiente y variable dependiente) (c) Tipo de Tabla (Según la cantidad de filas o columnas) (d) Interpretación (Rango de variación del coeficiente de correlación)En términos generales al aplicar un coeficiente de correlación lo que buscamos conocer es: (a) La existencia o no de asociación (b) Si la hubiera, la intensidad de la asociación (c) Su dirección (d) Su naturalezaDe los muchos posibles traemos uno a modo de ejemplo, esperando con ello graficar un caso deanálisis bivarible entre “Satisfacción y Productividad”: 5
  6. 6. Utilizamos para ello el coeficiente de correlación Gamma (por tratarse de cuadro de 3x3), que nosarroja un valor positivo de =0,757 un valor mediamente alto ya que el máximo es igual a 1. 3. Análisis MultivariableLa realidad social se nos presenta siempre como un todo complejo, un universo de variablesmultidimensionales que se relacionan entre sí, que aun cuando hacemos un recorte con el objetivode reducir las variables en juego en torno de algún fenómeno específico (v.g. una organización),todavía el número de variables sigue siendo significativamente alto.García Ferrando (1998) citando a R.B.Cattell señala las ventajas del análisis multivariable de basematricial sobre el análisis bivariable clásico en los siguientes puntos: “ 1) Economía en elalmacenamiento de datos, 2) Mayor consistencia en la inferencia estadística, 3) Desarrollo deconceptos teóricos más adecuados, y 4) Mayor precisión y perspectiva conceptual”.El siguiente cuadro muestra las posibles relaciones entre variables en las cuales es posible operarcon este potente recurso estadístico:1. RELACION DEPENDENCIATIPO DE ANALISIS VARIABLES Predictor (Independiente) Criterio (Dependiente)Correlación Canónica Una - Mëtrica Varias - MétricasAnálisis Multivariable Una –no Métrica Varias - MétricasCorrelación Canónica (Ficticia) Varias Varias – No MétricasRegresión Múltiple Varias Una - MétricaAnálisis Discriminante Varias Varias – No MétricasEcuaciones Estructurales Varias Varias2. RELACION INTERDEPENDENCIATIPO DE ANALISIS Relación entre: Como son:Análisis Factorial VariablesConglomerados (Cluster) CasosAnálisis Multidimensional Objetos MétricosAnálisis Multidimensional Objetos No MétricosAnálisis de Correspondencia ObjetosEs una herramienta requiere el no solo conocimiento avanzado de matemática estadística sino dealgún “programa estadístico”, tales como el SPSS, el STATGRAPHICS, etc.Losrelaciones más usuales en Encuestas, son la Regresión Múltiple, el Análisis Factorial y lasEcuaciones Estructurales. v. Paradigmas OrganizacionalesLos paradigmas nos posibilitan contar con un marco teórico y heurístico para comprender elmundo complejo de las organizaciones. A veces podemos sumar más de uno de estosparadigmas para lograr una visión ampliada de las cuestiones bajo análisis. Aunque siempre sebusca un paradigma, un modelo, un perspectiva que logre analizar e interpretar la realidad a partirde un esquema con elementos más simples y con la mayor potencia posible. 6
  7. 7. 1. La cultura organizacional según ScheinSchein ha desarrollado un paradigma que ha logrado imponerse con el tiempo, define culturaorganizacional en estos términos:“Un patrón de supuestos básicos compartidos que el grupo aprende en la medida que resuelvesus problemas de adaptación externa e integración interna, que los ha trabajado lo suficiente paraser considerados como válidos y, por lo tanto, dignos de ser enseñados a los nuevos miembroscomo la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relación con esos problemas” (Schein,1992). “A partir de este esquema:Se hace visible y requiere de interpretación en las organizaciones, lo que él llama artefactos yproductos de la cultura de una organización, dependen de los valores organizacionales y éstos asu vez, en las presunciones básicas y creencias que son asumidas por los líderes de unaorganización, aunque en cierto modo permanecesemi-ocultas aun por sus mismos portadores.Así según Schein, de un modo más analítico es dable comprobar el escalamiento desde las ideasal comportamiento: Comportamientos. Donde indirectamente es posible comprobar el grado de congruencia de las acciones y decisiones con las ideas y valores culturales de la organización (entre lo que piensan y lo que hacen) Políticas. Normas escritas sobre criterios y procedimientos que regulan entre persona y organización. Tradición. Modo en que se ejecutan ciertas prácticas históricamente y se vinculan con a la identidad de la organización Ceremonias. Es un despliegue de celebraciones, conmemoraciones y/o anuncios especiales donde tienen lugar ciertos rituales organizacionales. Ritos. Acciones de representación de los valores y la expresión simbólica de las creencias organizacionales, solo ejecutadas por una autoridad competente garantiza su impacto. Mitos. Relatos y leyendas de hechos excepcionales que persisten a lo largo de la historia referida a la organización, los pioneros y los líderes que refuerzan tanto los valores como las creencias. Valores. Son la base de evaluación de las acciones prácticas y conductas que se llevan a cabo dentro de la organización. Creencias.Postulados asertivos de las personas. La organización y su vínculo con el contexto. Ideas. Premisas conceptuales sobre las cuales se justifica a la naturaleza social del hombre y de la organización.El analista organizacional a través de una serie de entrevistas exhaustivas y semi-estructuradaspuede recolectar información valiosa, sobre una determinada organización. 7
  8. 8. 2. Cultura y Clima Organizacional en StringerStringer tiene la particular visión de que el clima es parte de la cultura organizacional y define aesta última como:“La cultura enfatiza las premisas no verbalizadas que subyacen en una organización..” (Stringer,2002) y presenta el siguiente esquema:Donde puede apreciarse la importancia que le otorga al Clima Organizacional, donde actúanvariables intervinientes como el Liderazgo (la más importante), el Contexto, la Estrategia, laOrganización y la Historia.Para Stringer el clima “hace foco sobre las percepciones más accesibles de la organización,especialmente las que se relacionan con la motivación e impactan en la performance”Una mirada gráfica a la cultura y al clima organizacional 8
  9. 9. 3. Satisfacción LaboralLa satisfacción laboral es la relación que existe entre las expectativas y la realidad percibida sobrela condición laboral. SATISFACTORES SATISFACTORES RELATIVOS AL RELATIVOS A LA TRABAJO GRH SATISFACCION LABORAL EXPECTATIVAS EXPECTATIVAS CONTEXTUALES PERSONALESEn el gráfico vemos la satisfacción depende de cuatro dimensiones: la relativa al trabajo en sí y larelativa a gestión de los recursos humanos por un lado, y por otro, las expectativas contextuales ylas expectativas personales. De modo que podría leerse, si las expectativas contextuales son talesque producen desempleo, y mis expectativas personales son normales (ni altas ni bajas) lasatisfacción en el trabajo y en la GRH tiende a verse mejor. Por lo cual puede decirse, que encontextos desfavorables, la satisfacción laboral aumenta. 4. Cultura, Clima y SatisfacciónIntegrando cultura y clima organizacional con la satisfacción laboral, tenemos: 9
  10. 10. 5. Compromiso y Resultado del NegocioOtro paradigma es el que considera a la variable Clima y la Satisfacción teniendo impacto sobreel Compromiso del Empleado y si a vez, tenemos una variable interviniente (condición necesaria)como la Gestión de los Recursos Humanos, redundará en un Resultado del Negocio. vi. Dimensiones e ÍtemsExiste una especie de mito organizacional, alimentada por la mala práctica, que el Cuestionario noes más que el resultado buena literatura, antes que de las variables que entran en juego ynecesitamos conocer y medir. A esas variables o temas de exploración, las llamamosDimensiones.Pero lo primero que debemos conocer alrededor de qué Dimensiones se va a mover nuestraEncuesta3.Ello implica un proceso de indagación4, que generalmente conlleva la lectura de datossecundarios (historia de la organización, misión, visión y valores, etc.) entrevistas clave yfocusgroups, para pasar luego a las Dimensiones que dé lugar y al Cuestionario.A esto lo llamamos el paso de lo cualitativo a lo cuantitativo.3 Aprovechemos para diferenciar entre “Encuesta” y “Cuestionario”, generalmente usado como términosintercambiables. Encuesta es el método y el proceso completo (diseño, administración, procesamiento, análisis einterpretación, devolución, planes de acción y seguimiento). mientras que Cuestionario, se refiere a los ítems con surespectiva escala.4 Cuando se trata de la primera Encuesta. 10
  11. 11. 1. Ejemplo de Dimensiones e Items 11
  12. 12. 2. Preguntas abiertas y cerradas Más información en: 12

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