El documento resume diferentes teorías sobre el liderazgo. La teoría de los rasgos sugiere que los líderes exitosos comparten ciertas características como la inteligencia, la confiabilidad y la iniciativa. Las teorías conductuales analizan el comportamiento de los líderes, distinguiendo entre estilos centrados en las tareas y centrados en las personas. Finalmente, se describen modelos más modernos como el de la Universidad de Michigan, que proponen que el estilo más efectivo depende del contexto.

1. Teorías de Liderazgo (ext) Liderazgo www.europeanleadership.com © EuropeanInstituteforLeadership 1

2. Teoría de los rasgos Nacen o se hacen.- Características físicas.- Rasgos de personalidad: Atributos de inteligencia Stogdill:Inteligencia, confiabilidad, responsabilidad, actividad social, gran originalidad y status socioeconómico www.europeanleadership.com © EuropeanInstituteforLeadership 2

3. Teoría de los rasgos Universidad de Minnesota: (13 empresas de Minnesota con un tamaño entre 100 y 4000 empleados) Disfrutan de sus interacciones con las demás personas; Son más inteligentes Tienen mejor educación; Motivaciones más elevadas que las de sus colegas de menor éxito; Manifiestan una preferencia sobresaliente por las actividades asociadas con los negocios Pero….demasiadas excepciones a estas reglas www.europeanleadership.com © EuropeanInstituteforLeadership 3

4. Teoría de los rasgos (E.E.Ghiselli) (264 directivos en 90 empresas) Inteligencia: Es un buen indicador de la probabilidad de éxito que tendría como administrador, por lo menos hasta llegar a cierto nivel de inteligencia. Habilidad de supervisión. “Uso efectivo de cualquier práctica supervisoras indicada por las exigencias de la situación“), Característica "de importancia dominante Iniciativa. Se compone de dos factores: Comportamiento que refleja la capacidad de actuar con independencia e iniciar acciones sin estímulo ni apoyo de otros; Habilidad de ver vías de acción que no son aparentes para los demás. La iniciativa es altamente apreciada en los dos niveles superiores de administración, pero no en los niveles inferiores ni a nivel operacional). www.europeanleadership.com © EuropeanInstituteforLeadership 4

5. 5 Teoría de los rasgos (E.E.Ghiselli) Seguridad en sí mismo. Hasta qué punto la persona confía en sus propias capacidades para resolver los problemas que se le presentan. -Diferencia significativa entre mandos medios y los más bajos, los ejecutivos de alto nivel se distinguen por la confianza en sí mismos.- Auto-percepción del nivel ocupacional. Grado en que una persona se considera perteneciente al grupo de aquellos que tienen un elevado status y una alta posición socioeconómica. Y esto lo relaciona fuertemente con el nivel ocupacional. (264 directivos en 90 empresas) www.europeanleadership.com © European Institute for Leadership 5

6. Teoría de los rasgos (E.E.Ghiselli) Estudio posterior: La capacidad de supervisión, la motivación para realizar, la inteligencia, la motivación para la auto-actualización, la seguridad en sí mismo y la decisión, eran las características más significativas. Bajo nivel de motivación de seguridad, una falta de afinidad con la clase trabajadora, y alta iniciativa, eran un poco menos importantes. www.europeanleadership.com © EuropeanInstituteforLeadership 6

7. Teoría de los rasgos Conclusiones: Características que ayudan a los directivos a influir en sus subordinados: Habilidad mental superior. Madurez emocional. Necesidad intrínseca de logro. Habilidad para resolver problemas. Empatía. Representatividad ante los superiores. www.europeanleadership.com © EuropeanInstituteforLeadership 7

8. TEORIAS CONDUCTALES Robert Bales: “Los líderes pueden desempeñar dos funciones: cumplir con la tarea y satisfacer necesidades de los miembros del grupo", y la misma persona no siempre sirve o es apta para las dos cosas. Clasificación: Líderes estructurados y considerados. Líderes que se concentran en la producción o en los empleados. Líderes rigurosos y generales. Líderes autoritarios y democráticos. www.europeanleadership.com © EuropeanInstituteforLeadership 8

9. Liderazgo carismático Carisma: del griego, significa “don”” (Conger & Kanungo, 1987). Weber lo define como: “cierta cualidad individual por la que se es considerado extraordinario y se le trata como si fuera sobrehumano, o al menos con poderes o cualidades específicamente excepcionales” Carisma puro: Viene generado por el comportamiento del líder. Carisma rutinario: Viene de la posición formal o hereditaria que el individuo ocupa www.europeanleadership.com © EuropeanInstituteforLeadership 9

10. Liderazgo carismático (Weber,1947) Sociedad tradicional: Leyes no escritas; poder heredado (reyes, familias) (S.A. con control familiar Ford, Fiat, Santander, Banesto ) Sociedad legal-racional: Autoridad debido al puesto Sociedad carismática: Autoridad emana de las características “ejemplares” Se asocia a veces autoridad con poder divino. El líder viene de márgenes de la sociedad Los lideres se generan en tiempos de cambio social Resultado de revolución contra la tradicional o legal-racional La sociedad carismática suele ser corta en tiempo (revolución) Los líderes deben proteger su imagen para parecer superhumanos www.europeanleadership.com © EuropeanInstituteforLeadership 10

11. Liderazgo carismático (Weber,1947) ¿Dónde reside el liderazgo carismático? ¿Es resultado del contexto social donde está el líder? ¿De las cualidades del líder? ¿De la fuerte relación líder-seguidores? Lider Seguidores Situación www.europeanleadership.com © EuropeanInstituteforLeadership 11

12. K.Lewin (1940s) El liderazgo carismático. El liderazgo autoritario. El liderazgo legal burocrático www.europeanleadership.com © EuropeanInstituteforLeadership 12

13. Lippit y White (seguidores de Lewin) Autoritarios. Paternalistas. Laissez-faire Democráticos. Participativos www.europeanleadership.com © EuropeanInstituteforLeadership 13

14. Criterios Determinar los objetivos del grupo; Tomar las decisiones en el grupo; Tipo de relación entre los miembros del grupo que fomenta el líder; Calidad que se consigue en la realización de las tareas; Participación que se garantiza a los miembros del grupo; Origen y dirección de los flujos de información; Forma cómo se realiza el control; Promociones en el interior del grupo; Quién reparte sanciones y gratificaciones. www.europeanleadership.com © EuropeanInstituteforLeadership 14

15. Consecuencias Los grupos más eficaces tienen líderes autoritarios, pero su trabajo no alcanza la calidad que consiguen los grupos con líderes democráticos. Las relaciones entre miembros del grupo cambian de forma clara, si se comparan los grupos con líderes paternalistas o democráticos. Paternalista: los miembros se abren hacia los líderes, hay pobres flujos de información en el segundo son los miembros los destinatarios de la interacción. Autoritarios: información sólo en la cúspide. Democráticos: son los miembros del equipo los destinatarios de la interacción Participativos: información fluida en las dos direcciones El control se consigue mediante normas fijadas por el empresario o por los reglamentos internos, en el caso de los líderes paternalista y autoritario, mientras que en los grupos democráticos y participativos existe una autocontrol o el control se lleva a cabo mediante el grupo. Todos estos son aspectos que revelan la conducta del líder y su influencia en la eficacia del grupo. www.europeanleadership.com © EuropeanInstituteforLeadership 15

16. Universidad Estatal de Ohio (1945)(Leader BehaviorDescriptionQuestionnaire) LBDQ con150 descripciones) Consideración: Las conductas de liderazgo que revelaban amistad, respeto, confianza mutua y calidez humana. Estructura de inicio: Comportamiento con el cual el líder organiza el trabajo a realizar por los subordinados y la relación entre ellos y él, estableciendo roles o papeles a desempeñar y los canales de comunicación que se habrán de utilizar, así como los métodos o sistemas de trabajo. Énfasis en la Producción: Aquellas conductas de liderazgo que van encaminadas a estimular y motivar una mayor actividad productiva, haciendo hincapié en las tareas a realizar y la misión a cumplir. Sensibilidad (Conciencia Social): Comportamientos del líder que ponen de manifiesto su sensibilidad y toma de conciencia del entorno social, respecto a las relaciones y presiones sociales que se producen dentro del grupo o a su alrededor. Resultados de encuesta posterior de Halpin y Wiener a comandantes de aviones B-52) www.europeanleadership.com © EuropeanInstituteforLeadership 16

17. Universidad Estatal de Ohio (1945) Estructura: Comportamientos y actividades que realiza el líder con la finalidad de definir a los subordinados la naturaleza de sus puestos (misión, metas, objetivos, funciones, actividades, tareas, responsabilidades). Ejemplos: formación y desarrollo que ofrecen los líderes a su grupo, con el propósito de establecer metas, objetivos, tareas a cumplir y la coordinación posterior que hacen de las actividades de sus subordinados. Consideración/apoyo: Grado en que el superior es considerado y amistoso con sus subalternos. Se muestra accesible, confiado, y se interesa en las necesidades y sentimientos de los empleados. Elementos críticos de apoyo: Crear un sentimiento de aprobación. Desarrollar relaciones interpersonales y Dar un tratamiento equitativo. www.europeanleadership.com © EuropeanInstituteforLeadership 17

18. Universidad Estatal de Ohio (1945) www.europeanleadership.com © EuropeanInstituteforLeadership 18

19. 19 Universidad del Estado de Ohio La conducta del líder tiene 2 dimensiones: Consideración Estructura Conclusiones: Los líderes con alta calificación en estructura inicial y consideración tendía a alcanzar un elevado desempeño y satisfacción de los subordinados, más frecuentemente que aquellos que tenían baja calificación en consideración/estructura www.europeanleadership.com © EuropeanInstituteforLeadership 19

20. Ohio StateUniversity- GridBlake&Mouton www.europeanleadership.com © EuropeanInstituteforLeadership 20

21. Ohio StateUniversityGridBlake&Mouton www.europeanleadership.com © EuropeanInstituteforLeadership 21

22. Ohio StateUniversity- GridBlake&Mouton www.europeanleadership.com © EuropeanInstituteforLeadership 22

23. Ohio StateUniversity- GridBlake&Mouton Principios de la efectividad estilo 9,9 La libre elección basada en la información sirve de fundamento para la acción personal, en lugar de la obediencia forzada. La participación activa en la solución de problemas y en la formulación de decisiones, es la base del crecimiento y desarrollo, en lugar de una aceptación pasiva de instrucciones. El respeto y la confianza mutua sirven de base para las relaciones humanas equilibradas, en lugar de la desconfianza y la autodefensa. La comunicación abierta fomenta la comprensión mutua, en contraste con la comunicación unilateral o cerrada, que crea cada vez mayores obstáculos para la comprensión. La actuación se desarrolla dentro de una estructura de metas y objetivos basados en la autodirección, en lugar de en la dirección por elementos exteriores. La resolución de los conflictos se realiza a través de la confrontación directa, en lugar de seguir compromisos parciales o cualquier tipo de manipulación. Cada uno responde ante sí mismo de su propia actuación, en lugar de ante los demás. La retroalimentación se realiza para aprender de la experiencia, en lugar de repetir las equivocaciones porque no se estudien las experiencias pasadas. Las personas participan en actividades de trabajo complejas o en una variedad de actividades, en lugar de ocuparse de actividades sencillas o de repeticiones mecánicas de la misma actividad. www.europeanleadership.com © EuropeanInstituteforLeadership 23

24. Universidad de Michigan Hodgetts y Altman , Survey Research Center 1945-1950) Objetivo: Características de comportamiento que se relacionan con la eficacia en el desempeño Método: Empleados de oficina de una gran empresa de seguros. Resultados: Los supervisores de secciones de gran producción tenían estilos de liderazgo distintos a los de secciones de baja producción. Los eficaces delegaban más, utilizaban una supervisión discreta (no continua), y expresaban interés por la vida personal/bienestar de sus subordinados. Resultados similares en otros estudios, Conclusión: los líderes cuyos intereses se centraban en los empleados eran superiores a los líderes que centraban su interés en la producción. Los individuos que se preocupaban primero por sus empleados y después por la tarea por realizar parecían lograr una producción mayor y contar con empleados con un grado más notable de satisfacción en el trabajo y en lo moral. Por el contrario, los líderes cuyos intereses se centraban en la producción tenían un índice menor de rendimiento, y sus subordinados gozaban de grados más limitados en la moral y menos satisfacción en el trabajo Centrado en la producción Centrado en las personas www.europeanleadership.com © EuropeanInstituteforLeadership 24

25. Universidad de Michigan El supervisor más efectivo es el que: Delega su autoridad. Hace asignaciones claras y definidas. Supervisa a base de resultados. Emplea poca presión. Se preocupa y a veces participa en el entrenamiento de los miembros del grupo al que supervisa. Actúa de tal manera que propicia las condiciones o un ambiente acorde a las motivaciones o bien las fomenta Pero, ….:: No identificaron un estilo universalmente superior. La idea de Michigan, fue modificada considerando a las dos variables como independientes en vez de un contínuo www.europeanleadership.com © EuropeanInstituteforLeadership 25

26. Enfoques modernos del liderazgo Halpin y Winer(1952) “Consideración” o grado en que el líder tiene en cuenta los sentimientos de los miembros del grupo Si es alta, el líder se caracteriza por el favorecimiento de la aparición de relaciones personales, muy cordiales, una gran disponibilidad para escuchar a los subordinados y permitir su participación en la toma de decisiones “Iniciativa para la estructura”. El líder facilita y provoca las interacciones en el grupo que tienden a la obtención de las metas del mismo El líder que se caracteriza por esta conducta asigna a los miembros del grupo tareas concretas y espera que los trabajadores mantengan conductas perfiladas y definidas para la consecución de las metas propuestas www.europeanleadership.com © EuropeanInstituteforLeadership 26

27. Teorías modernas Finlandia-Suecia Premisa: En el mundo cambiante que nos ha tocado vivir, es muy común que los líderes eficaces tengan un comportamiento orientado al desarrollo. Los líderes orientados al desarrollo son líderes que valoran la experimentación, buscan nuevas ideas y generan e implantan el cambio. Revisan el modelo de Blake & Mouton.- Se incluye una nueva dimensión: Orientación al desarrollo/cambio.- www.europeanleadership.com © EuropeanInstituteforLeadership 27

28. Revisiones a los modelos La predicción del éxito de un líder era un fenómeno mucho más complejo que identificar los rasgos idóneos de personalidad o el comportamiento preferido de los dirigentes triunfadores. Tannembaum y Schmidt, : para tomar la decisión de avanzar en el continuo hacia la democracia había que tomar en cuenta las fortalezas del líder, las fortalezas de los seguidores y las características de la situación Los nuevos modelos son más complejos, al analizar la relación entre varias variables.- www.europeanleadership.com © EuropeanInstituteforLeadership 28

29. Modelo de contingencia (o de la efectividad del liderazgo)(Fiedler-1951) Propuesta: El desempeño de los grupos eficaces depende de una vinculación adecuada entre el estilo de interacción del líder con sus subordinados y el grado en que la situación le permite ejercer control e influencia CMA (Compañero Menos apreciado),: Grado de indulgencia con que el líder evalúa incluso al colaborador menos deseado. 16 conceptos (20 en la versión amplia). "...consideramos al individuo con un alto grado de CMA (que percibe a su colaborador menos deseado de un modo relativamente favorable) como una persona que obtiene su principal satisfacción de las relaciones interpersonales bien llevadas, en tanto que la persona con un grado CMA bajo (que describe a su CMA en términos muy poco favorables) logra su mayor satisfacción con la ejecución del trabajo www.europeanleadership.com © EuropeanInstituteforLeadership 29

30. Modelo de contingencia (o de la efectividad del liderazgo)(Fiedler-1951) www.europeanleadership.com © EuropeanInstituteforLeadership 30

31. Modelo de contingencia o de la efectividad del liderazgo (Fiedler-1951) www.europeanleadership.com © EuropeanInstituteforLeadership 31

32. Modelo de contingencia o de la efectividad del liderazgo (Fiedler-1951) www.europeanleadership.com © EuropeanInstituteforLeadership 32

33. Teoría de la Trayectoria - Meta. ( Evans & House, 1970s) Ampliada posteriormente por Dessler, Modelo de Contingencia que involucra los elementos clave del liderazgo de Ohio-StateUniversity sobre estructura inicial y consideración, y la Teoría de Expectativas de Vroom Las funciones del Líder son principalmente aumentar la obtención de recompensas personales a los subordinados, que les permitan alcanzar su satisfacción, a través de la obtención de metas laborales.- La función del líder será hacer que el camino a las recompensas sea más fácil de recorrer (clarificándolo, reduciendo los obstáculos y las trampas) y aumentar las oportunidades de satisfacción personal durante el recorrido. El término Trayectoria - Meta, se aplica con base en la creencia de que los líderes eficaces aclaran la trayectoria, para ayudar a sus seguidores a alcanzar las metas de trabajo www.europeanleadership.com © EuropeanInstituteforLeadership 33

34. Comportamientos de Liderazgo ( Evans & House, 1970s) House supone que todos los líderes son flexibles y aptos para asumir cualquiera de estos comportamientos, o todos, según la situación que se les presente www.europeanleadership.com © EuropeanInstituteforLeadership 34

35. Modelos contingenciales Variables de situación que hacen un estilo más eficaz que otro Afectan a las percepciones de expectativa o de camino-objetivo. Dos grupos de variables contingenciales: Características del empleado Localización del control Capacidad de tarea Necesidad de logro Experiencia Necesidad de claridad Factores ambientales. Tarea del empleado Sistema de autoridad Grupo de trabajo. Todos estos factores son capaces de entorpecer o motivar al personal. Las características del empleado necesidad de logro, experiencia y la necesidad de claridad afectan las preferencias de empleados respecto al liderazgo www.europeanleadership.com © EuropeanInstituteforLeadership 35

36. El comportamiento del líder será ineficaz cuando resulta redundante con las fuentes de estructura ambiental (estructura de la tarea, sistema formal de autoridad, grupo de trabajo), o cuando es incongruente con las características del subordinado (control de sí mismo, experiencia, habilidad percibida www.europeanleadership.com © EuropeanInstituteforLeadership 36

37. Hipótesis de la Trayectoria-Meta Liderazgo directivo conlleva mayor satisfacción si tareas ambiguas/de gran tensión Si los subordinados desarrollan tareas altamente estructuradas, un liderazgo de apoyo proporcionará un alto desempeño y satisfacción en los empleados Si los subordinados tienen amplia experiencia o se perciben con mucha habilidad, un liderazgo directivo, es muy probable que sea percibido como redundante Mientras más clara y burocrática sea la relación formal de autoridad, más deben los líderes exhibir un comportamiento de apoyo y reducir el comportamiento directivo Cuando exista conflicto dentro de los grupos de trabajo, un comportamiento de liderazgo directivo, producirá mayor satisfacción en los empleados. Los subordinados con un sitio interno de control (aquellos que les gusta sentir que controlan su propio destino) estarán más satisfechos con un estilo de liderazgo participativo. Los subordinados que prefieren un sitio externo de control (que les satisface que otros les controlen la vida) estarán más satisfechos con un estilo de liderazgo directivo. Cuando las tareas están estructuradas de manera ambigua, el Liderazgo orientado hacia la realización, mejorará las expectativas de los subordinados de que el esfuerzo los llevará a un alto desempeño. www.europeanleadership.com © EuropeanInstituteforLeadership 37

38. Conclusiones contingenciales 1.) Los lideres poseen y usan más de un estilo. Los directivos no deberían dudar en probar nuevas conductas cuando la situación así lo demande. 2.) Los directivos deberían modificar su estilo para adaptarlo a las características de los empleados. Los empleados con alta necesidad de logro, poca experiencia y alta necesidad de claridad deberían ser objeto, por lo general, de un liderazgo directivo que aumente su satisfacción y mejore su rendimiento. 3.) El grado de estructuración de la tarea es un factor contingencial importante. Los directivos deberían considerar la utilización de una supervisión de apoyo cuando la tarea sea estructurada. La supervisión de apoyo produce satisfacción, puesto que los empleados ya saben lo que deben hacer www.europeanleadership.com © EuropeanInstituteforLeadership 38

39. Modelo de VroomYetton (1973). Estudian la conducta del liderazgo de acuerdo con la participación de los miembros de la organización en la toma de decisiones. www.europeanleadership.com © EuropeanInstituteforLeadership 39

40. Modelo de creación de roles (EVD) (George Graen) Las teorías del liderazgo se basan en algo falso: el líder tiene un estilo de liderazgo estable y típico. El líder trata a todos sus subordinados prácticamente de la misma manera. Los líderes desarrollan relaciones únicas con cada individuo a su cargo. A esta relación los científicos conductistas la denominan diada vertical. Este enfoque es el “modelo de enlace vertical de diadas del liderazgo (EVD)”. La formación de diadas verticales es un proceso natural fruto del intento del líder de delegar/asignar roles. Se desarrollarán unas relaciones de intercambio entre el líder y los miembros de grupo: intercambio dentro del grupo y intercambio fuera del grupo. Hay una relación significativa entre el tipo de intercambio líder-miembro y los resultados relacionados con el trabajo. Importancia de la formación directiva en la mejora de relaciones líder-miembro. www.europeanleadership.com © EuropeanInstituteforLeadership 40

41. Modelo de creación de roles (EVD) (George Graen) Es posible la satisfacción en el trabajo como el rendimiento de los empleados, además de disminuir la rotación de personal en la empresa. Robert Vecchio ofrece las siguientes sugerencias, tanto para los seguidores como para los líderes, para mejorar la calidad de los intercambios líder-miembro: Los empleados nuevos deberían ofrecer a su supervisor lealtad, apoyo y disposición para la cooperación. Si uno no es miembro del grupo ha de aceptar su situación y tratar de convertirse en miembro del grupo mostrándose cooperativo y leal. De lo contrario, debería marcharse. Los gestores deberían tratar conscientemente de ampliar sus grupos. Los gestores han de ofrecer a su personal amplias oportunidades de dar pruebas de sus aptitudes www.europeanleadership.com © EuropeanInstituteforLeadership 41

42. Modelo Integral de Liderazgo Hodgetts y Altman, “Comportamiento en las Organizaciones” www.europeanleadership.com © EuropeanInstituteforLeadership 42

43. Teoría de la atribución El liderazgo es simplemente una atribución que la gente formula respecto a otros individuos La gente percibe a los líderes como personas inteligentes, con personalidad extrovertida, muy hábiles para expresarse verbalmente, con energía, comprensión y diligencia. Un líder con alta estructura inicial y con alta consideración, es consistente con las atribuciones de lo que significa ser buen líder. Cuando una organización tiene un desempeño extremadamente positivo o negativo, la gente tiene la propensión a formular atribuciones de liderazgo para explicar el desempeño. Las personas atribuyen generalmente la eficacia de los líderes, a su consistencia y a que no tienen dudas cuando toman decisiones La gente se identifica con un líder heroico, porque lo percibe como alguien que toma una causa difícil o impopular y gracias a su determinación y tenacidad, tiene éxito al final. www.europeanleadership.com © EuropeanInstituteforLeadership 43

44. Liderazgo carismático (revisiones) El liderazgo carismático solo puede ocurrir en crisis (Blau, 1963; Chinoy, 1961; Wolpe, 1968) Para que se reconozcan las cualidades del líder, el entorno tiene que ser tal que los seguidores reconozcan las mismas) (Friedland, 1964; Gerth y Mills, 1946; Kanter, 1972) El liderazgo viene de las cualidades del líder, no de la situación (Tucker, 1968; Dow, 1969) El liderazgo depende sólo de las reacciones de los seguidores (Clark, 1972,;Downton, 1973; MArcus, 1961;Shils, 1965) www.europeanleadership.com © EuropeanInstituteforLeadership 44

45. Liderazgo en MacGregor Burns (1978) LIDERAZGO TRANSACCIONAL: Cuando existe una relación líder-seguidores en relación de intercambio para satisfacer unas necesidades. Intercambio económico, político o psicológico. Dinero por trabajo, votos por favores, lealtad por consideración… L. transaccional es muy común, pero suele ser transitorio.- Suele ser muy efectivo; no cuestiona status quo/genera cambio www.europeanleadership.com © EuropeanInstituteforLeadership 45

46. Liderazgo en MacGregor Burns (1978) LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL: Genera cambio atrayendo los valores de los seguidores y su sentido de un propósito más alto Definen el problema actual y generan una VISION atrayente de cómo la nueva sociedad/organización debe/tiene que ser La visión debe de ser congruente con valores de seguidores Es un ejercicio moral que sirve para elevar la conducta humana Los líderes enseñan a los seguidores a ser líderes y generar cambio Todos los líderes transformacionales son carismáticos, pero NO todos los líderes carismáticos son transformacionales.- Son siempre controvertidos al crear conflicto sobre valores, “lo bueno”. Liderazgo transformacional siempre conlleva conflicto y cambio.- www.europeanleadership.com © EuropeanInstituteforLeadership 46

47. Estudios posteriores a McGregor La mayoría de personas con autoridad no son percibidos como líderes carismáticos o transformacionales Se percibe más a las mujeres como carismáticas que a los hombres (M.Tatcher, Mary KayAsh, Anita Roddick) Liderazgo transformacional suele estar unido a mejores resultados de los grupos que liderazgo transaccional (Eagly,1987:Rosener,1990;Drucskat,1994;Bass, Avolio y Atwater,1966; Ross y Offermann,1991; Avolio y Bass, 2000; Bass, 1999,2000;Waldman, Ramirez, House y Purananm, 2001) El liderazgo transformacional está unido a cambios y unos mejores resultados, pero no hay evidencia de que los cambios sean permanentes en las empresas tras la ida del líder (Conger, 1999) www.europeanleadership.com © EuropeanInstituteforLeadership 47

48. Liderazgo carismático/transformacional(Nuevas teorías) 1) Estadios de liderazgo carismático: (Conger y Kanungo, 1998 McGillUniversity): Evalúan situación actual y problemas con status quo. Elaboran una visión para cambiar el status quo; supone un reto, insatisfacción con status quo y una motivación al cambio Construyen confianza en la visión mediante: Ejemplo personal, toma de riesgos, compromiso con la visión. Tienen una meta ideal que luchaban por alcanzar (su visión), Fuerte compromiso con su meta, Se les percibe como originales, auténticos o no convencionales, Son asertivos y confían en sí mismos (autoconfianza), Tienen habilidad para articular y comunicar su visión, Fuerte convicción.- Se les identifica como agentes de cambio Son sensibles al ambiente (realistas y conscientes del entorno). www.europeanleadership.com © EuropeanInstituteforLeadership 48

49. Liderazgo carismático/transformacional(Nuevas teorías) 2) Teoría de House: (House, 1977; House y Shamir,1993;Shamir, House y Arhur, 1993) Alcanzar resultados mediante cambio del concepto propio de los seguidores Motivan seguidores al cambiar la percepción del trabajo Ofrecen una visión atractiva del futuro Desarrollan una identidad colectiva/tarea. Aumentan la seguridad en alcanzar el objetivo/tarea. Robert House identificó tres características: Confianza muy elevada en sí mismos, Dominio Fuertes convicciones en sus creencias www.europeanleadership.com © EuropeanInstituteforLeadership 49

50. Liderazgo carismático/transformacional(Nuevas teorías) 3.- Teoría de Avolio y Bass (2000) Extensión de la teoría transaccional/transformacional de Burns Burns: transacción/transformación como extremos de una línea Avolio/Bass: son dimensiones independientes del liderazgo Líderes transformarcionales consiguen mayores resultados porque Aumentan percepción de objetivos y medios para alcanzarlos Convencen seguidores a actuar para el bien colectivo Su visión ayuda a la satisfacción “superior” de los seguidores (Desarrollan su test, por lo que es la teoría mejor investigada) 4.- Warren Bennis(90 líderes de USA e identificó rasgos comunes: Visión compulsiva o sentido de propósito, Habilidad para comunicarla en términos claros, Consistencia y enfoque en la prosecución o continuidad de su visión. www.europeanleadership.com © EuropeanInstituteforLeadership 50

51. Conductas del líder carismático 1.) Establecer una visión común acerca del futuro. “Futuro realista, creíble, atractivo para la organización”. BurtNamus, una visión “correcta” es capaz de desatar el potencial humano, ya que actúa como un faro que guía las esperanzas y el propósito común. Una visión “errónea” puede causar graves daños a la organización. 2.) Dos componentes clave: Crean expectativas y estándares de alto rendimiento porque saben que los objetivos estimulantes y asequibles dan lugar a una mayor productividad. Expresan públicamente su confianza en la capacidad de sus seguidores para satisfacer las expectativas de altos rendimientos. Este punto es de gran importancia, ya que es más probable que los empleados se esfuercen por conseguir objetivos difíciles si están persuadidos de que pueden lograr lo que se espera de ellos. 3.)El mismo se constituye en modelo de roles. A través de sus acciones, los líderes carismáticos modelan los valores, rasgos, creencias y conductas deseadas que son necesarios para hacer realidad su visión. www.europeanleadership.com © EuropeanInstituteforLeadership 51

52. Liderazgo Transaccional Los líderes Transaccionales son aquellos que guían o motivan a sus seguidores en la dirección de metas establecidas mediante la clarificación de papeles y tareas. Características de los Líderes Transaccionales: Los líderes se sirven de compensaciones contingenciales para motivar a sus empleados y Los líderes aplican medidas correctoras sólo en el caso de que sus subordinados no cumplan los objetivos de rendimiento establecidos. Recompensa contingente: Intercambian recompensas por un buen desempeño, reconocen los logros. Dirección por excepción (activo): Controlan y buscan desviaciones de las normas tomando acciones correctivas. Dirección por excepción (pasivo): Interviene sólo cuando no se satisfacen las normas. Laissez Faire: Abdica de sus responsabilidades, evita tomar decisiones. www.europeanleadership.com © EuropeanInstituteforLeadership 52

53. Liderazgo Transformacional Los líderes carismáticos transforman a sus seguidores induciendo cambios en sus objetivos, valores, necesidades, creencias y aspiraciones. Logran esta transformación apelando a los conceptos que sus seguidores tienen de sí mismos, es decir, a sus valores y a su identidad personal. Características de los Líderes Transformacionales: Carisma: Visión, misión, orgullo, obtiene respeto y confianza. Inspiración: Comunica altas expectativas, expresa los propósitos importantes de manera sencilla. Estímulo intelectual: Promueve la inteligencia, racionalidad y solución cuidadosa de los problemas. Consideración individualizada. Atiende y trata a cada empleado de manera individual, capacita y aconseja. www.europeanleadership.com © EuropeanInstituteforLeadership 53

54. Interacciones liderazgo carismático Lider RESULTADOS: -Revolución cultural/social. Altos niveles de esfuerzos Mayor satisfacción seguidores Aumento cohesión del grupo Personalidad Posición Experiencia, Etc. Liderazgo Seguidores Situación Valores Normas Cohesión Etc. Ta.rea Stress Entorno Etc. www.europeanleadership.com © EuropeanInstituteforLeadership 54

55. Carisma en Weber BEYER (1999): carisma como una nueva estructura social Cita a a Scott (1981) “Carisma es una forma inusual de de estructura social normativa que emerge en tiempos de crisis, en las que los individuos miran a individuos carismáticos que son percibidos como poseedores de dones extraordinarios mentales y espirituales para liderarlos a traves de la crisis con reorganizaciones radicales” Resume la teoría de Weber en 5 elementos: 1.)Una persona extraordinariamente dotada, (2) Una situación de crisis social o situación de desesperación. (3) Un conjunto de ideas que generan una solución radical a la crisis (4) Conjunto de seguidores atraídos al líder que creen tiene poderes “trascendentes” (5) Validación de los dones extraordinarios de la persona a través de éxitos repetidos. www.europeanleadership.com © EuropeanInstituteforLeadership 55

56. Otras teorías carisma Teorías del Paradigma del Liderazgo Neo-carismático (NLP) (Beyer) - Teoría de Liderazgo carismático de House (1977) - Teoría del Liderazgo Transformacional de Burns (1978) - Desarrollo de L.Transformacional por Bass (1985, 1998) - Teoría atribucional del Liderazgo Carismático de Kanungo (1987, 1998), - Teoría visionaria de Bennis and Nanus (1985), - Desarrollo de la teoría visionaria desarrollada por Sashkin (1988),Nanus (1992) y SashkinyRosenbach (1999), - Desarrollo del Liderazgo Carismático:(House & Howell, 1992; Howell, 1988; Shamir, House, & Arthur, 1993; House & Shamir, 1993). Los “organizacionistas” definen el carisma como una mezcla de : Relación entre líder y seguidores basada en profundos valores ideológicos (no materiales) compartidos Individuo que alcanza logros inusuales mediante el esfuerzo de los seguidores que son excepcionalmente leales al líder, tienen alto grado de confianza en él y están dispuestos a hacer sacrificios personales en interés de la visión del líder y de la colectividad liderada por el líder Características y/o comportamientos de un individuo que le lleva a dichos resultados. www.europeanleadership.com © EuropeanInstituteforLeadership 56

58. Carismático: (Conger y Kanungo, 1987, 1988a; House, 1977; Shamir, House, y Arthur, 1993)

59. Transformacional: (Bass, 1988; Bass y Avolio, 1994; Conger y Kanungo ,1987, 1988a; House, 1977; Kouzes y Posner, 1987; Shamir et al., 1993;

60. “Nuevo liderazgo” (percepcional): Bryman (1992) Las percepciones de los seguidores es el determinante principal de la influencia del líder.

61. Gardner and Avolio (1998): lider y seguidores conjuntamente contruyen la imagen carismática del líder a través de la gestión de su imagen y de los procesos de formación de la impresión.-

62. Visionario: (Nanus, 1992; Sashkin, 1988)

63. Visión: imagen mental que el líder sugiere de un cuadro de un futuro idealizado de la organización (Conger, 1989).

64. Requisito previo de un lider transformacional or carismático ( Bass, 1990; Conger, 1991; Conger y Kanungo, 1987; Tichy y Devanna, 1986)www.europeanleadership.com © EuropeanInstituteforLeadership 57