Informe sde con potencial de mercado en sm

Informe Final de Consultoría:
Estudio para la Determinación de
Servicios de Desarrollo Empresarial con
Potencial de Mercado para el
PROCADESAM
Atención: Ing. Rubén Ganoza Ubillús
Coordinador Perú Proyecto Emprende
Swisscontact | Fundación Suiza de Cooperación para el Desarrollo Técnico
Ing. MBA Mercedes Sotomayor Castillo
Gerente - Consultora
E: m_sotomayor@gestycom.com.pe - mersotomayor@gmail.com
Cel. 969918171 - RPM #856685 - RPC 976226988
www.gestycom.com.pe
Piura
09/08/2013

Acápite:MARCOINSTITUCIONAL
1
Contenido
1. MARCO INSTITUCIONAL......................................................................................................... 3
2. OBJETIVOS DE LA CONSULTORIA.......................................................................................... 3
3. METODOLOGÍA ...................................................................................................................... 4
4. ENTORNO DE LA CADENA DE CACAO EN LA REGIÓN SAN MARTÍN ...................................... 5
5. MUESTRA DE EMPRESAS .................................................................................................... 11
6. RESULTADOS DEL LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN ..................................................... 12
6.1. Problemática identificada ........................................................................................... 12
6.2. Valoración de los Servicios de Desarrollo Empresarial (SDE) recibidos actualmente. 14
6.2.1. Servicios en comercialización e información comercial...................................... 14
6.2.2. Servicios al proceso productivo........................................................................... 18
6.2.3. Servicios a la gestión empresarial ....................................................................... 21
6.3. Identificación de brechas en los servicios de desarrollo empresarial recibidos
actualmente ........................................................................................................................ 24
6.4. Importancia de los SDE para las Organizaciones Cacaoteras...................................... 30
6.5. Disposición al pago por servicios ................................................................................ 31

2
7. ANÁLISIS COMPARATIVO DE PROVEEDORES DE SDE REGIONALES – BENCHMARKING ..... 33
7.1. Criterios de evaluación................................................................................................ 33
7.2. Resultados del Benchmarking:.................................................................................... 35
8. MARCO DE ANALISIS PARA EL DISEÑO DE SDE ................................................................... 52
9. SDE PRIORIZADOS Y ORIENTACIONES PARA SU IMPLEMENTACIÓN .................................. 56
9.1. Línea de Servicios Integrados 1: Gestión de la Producción y Calidad......................... 57
9.2. Línea de Servicios Integrados 2: Gestión Empresarial y Comercial............................. 59

3
1. MARCO INSTITUCIONAL
El Proyecto EMPRENDE, implementado por Swisscontact, está dirigido a reducir la pobreza y
mejorar la calidad de vida de los pequeños productores, mejorando sus ingresos y sus
condiciones de trabajo. El objetivo principal de la intervención es contribuir a la reducción de
la pobreza, especialmente la pobreza rural, centrándose en la mejora de las condiciones de
acceso de los pequeños productores al mercado, permitiendo que estos logren beneficios
equitativos y sostenibles.
En este marco ha identificado al PROCADESAM como el actor clave dentro de la cadena de
valor del cacao llamado a desarrollar de servicios que apoyen el desarrollo y fortalecimiento de
la competitividad de los otros actores y la cadena productiva en general.
El PROCADESAM, es una asociación Civil que tiene como finalidad promover el desarrollo
industrial y tecnológico del cacao, a fin de fortalecer la competitividad de las empresas y
entidades del sector, contribuyendo al desarrollo y fortalecimiento de la cadena de valor del
cacao en la Región a través del fomento de una cultura emprendedora, de competitividad,
innovación tecnológica, calidad y articulación al mercado. Es importante mencionar que el
PROCADESAM es también denominado “CITE Cacao”, bajo la estructura de la Red de Cites –
Centros de Innovación Tecnológica del Ministerio de la Producción, y ha adquirido también la
acreditación como Cite Export, del Vice Ministerio de Comercio – MINCETUR.
2. OBJETIVOS DE LA CONSULTORIA
Principal: Identificar Servicios de Desarrollo Empresarial (SDE) con mayor potencial de
mercado del PROCADESAM.
Específicos:
- Sondear la demanda real y potencial de la cartera de SDE del PROCADESAM con
disposición a pagar (demanda efectiva).
- Caracterizar los SDE con mayor potencial, definiendo los atributos diferenciales que
deberán ofrecer a los clientes en función de sus necesidades y preferencias.

Acápite:METODOLOGÍA
4
3. METODOLOGÍA
La determinación del potencial de mercado, así como su segmentación y caracterización
con miras a hacer sostenible el PROCADESAM a través de su oferta de SDE, se a ha realizado
a través de trabajo de campo a nivel de:
- Empresas y Organizaciones Productoras y Exportadoras de Cacao y Derivados. Se ha
definido desde ya un mínimo de 10 y un máximo de 15 entrevistados en la Región.
Para lo cual, el Equipo de Gest&Com, realizó las siguientes labores:
- Revisión de información secundaria, datos actualizados para complementación del
Análisis de la Cadena de Valor de Cacao – Chocolate disponible a la fecha
- Mapeo de Actores - Definición del Universo Muestral y alcance del análisis para el
levantamiento de información.
- Estructuración de instrumentos de levantamiento de información: entrevistas semi
estructuradas.
- Formulación de Plan de Trabajo de Campo y Etapas de Validación coordinado con
PROCADESAM y Swisscontact.
- Implementación del Plan de Trabajo – recolección de información a nivel de campo.
- Procesamiento de Información – generación de Informe Parcial identificando la
Demanda Efectiva por SDE con mayor potencial.
Bajo la siguiente secuencia:
Diseñoy
Ejecución
Levantamiento
Información
Demandade
SDE
identificada
Identificación
proveedores
SDEregionales
Recomendaciones
PROCADESAM
para articulación
Red SDE

Acápite:ENTORNODELACADENADECACAOENLAREGIÓNSANMARTÍN
5
4. ENTORNO DE LA CADENA DE CACAO EN LA REGIÓN SAN
MARTÍN
El nivel nacional: En el 2012 las exportaciones peruanas de cacao y sus diferentes
preparaciones superaron los US$ 116.6 millones por un volumen total de 41.4 mil
toneladas. Los principales mercados de destino fueron: Estados Unidos, Holanda, Bélgica,
Alemania e Italia. Amazonas Trading lidera las ventas con u$ 9.9 millones (16% del total), le
siguen la Cooperativa ACOPAGRO U$ 8.2 millones (13%) y la Coop. Naranjillo U$ 7.9
millones (13%), entre 47 Empresas exportadoras, la mayoría ubicadas en zonas del VRAE.
El total del volumen exportado, el 80% se comercializa como grano y el 20% como producto
semi elaborado, es decir, licor, pasta o manteca de cacao.
Gráfico Nº 1: Perú – Principales Exportadores de Cacao en Grano US$ FOB 2010 - 2012
Fuente: Blog Agrodata Peru –Cacao Grano Perú Exportación 2012
Como se aprecia, la Cooperativa Acopagro, ubicada en Juanjuí/Mariscal Cáceres – San
Martín ocupa el segundo lugar entre las empresas exportadoras de cacao en grano, y el
primero en el contexto de las organizaciones de productores.
Otro elemento importante en cuanto al destino de la producción, es el crecimiento gradual
de productos cada vez con mayor nivel de elaboración, tanto para la exportación como para
el mercado nacional. Como muestra el gráfico siguiente:

6
Perú: Exportaciones de derivados de cacao US$ FOB – diversas presentaciones (2000 – 2012)
Fuente: Global Trade Atlas. Elaboración propia
A nivel regional, la producción se concentra en dos provincias: Tocache y Mariscal Cáceres
con un tercio aproximado del volumen cada una de ellas. Estas zonas al sur del
Departamento se constituyeron en las principales productoras de hoja de coca durante las
décadas anteriores, razón por la cual la estrategia de sustitución de cultivos tuvo como foco
la promoción del cultivo de cacao y la conformación de modelos empresariales en torno a
este cultivo. Muchas de las cooperativas representativas de la zona son producto de ese
proceso.
Gráfico Nº 2: San Martín, Distribución % de la Producción de Cacao en Grano (TM) por
Provincia 2010 - 2011
Fuente: MINAG - Elaboración propia

7
La producción de cacao se incrementa en 20,3% en la Región entre el 2010 y el 2011,
pasando de 21,466 a 25,816 TM, manteniéndose sin embargo la distribución por Provincias.
Análisis de la Cadena
El Análisis de la Cadena de Valor de Cacao de San Martín, realizado por el PDRS-GIZ, data de
diciembre del año 2007. En este documento se desarrollaba este Mapa de funciones
Básicas y Actores:
Respecto del cual se puede referir que se mantiene la estructura básica; alternando canales
comerciales a través de las cooperativas – que exportan directamente, o a través de aliados
– que consolidan volúmenes de diversas zonas para exportar en grano seco ya sea a una
variedad de clientes en país de destino, o a casas importadoras de las que son subsidiarias.
A nivel de la industria nacional, se conoce que esta se encuentra por debajo de su
capacidad de planta, aun así en los últimos años se han generado nuevas inversiones –
como la de la Cía. Nacional de Chocolate de Colombia, entre otras que mantienen en
tensión la pugna por abastecimiento de grano de cacao. Esto mantiene el escenario en que
las Cooperativas y Asociaciones buscan fidelizar a sus asociados para evitar fugas de
volúmenes hacia acopiadores locales, sin embargo adicionalmente a los beneficios sociales
y servicios, el mantener un precio de acopio a la par o por encima del acopio local es un
reto permanente.

8
En el caso del Mapeo de Actores, se consignaba el siguiente Gráfico:
Se puede apreciar que a la fecha se han integrado nuevos actores institucionales, y se han
retirado algunos otros. En el marco de esta Consultoría, es importante señalar que
principalmente han tomado una reorientación algunos Programas de Cooperación como los
de USAID, una de las fuentes más importantes de inyección de recursos al Sector a través
de sus Programas de Desarrollo Alternativo, en alianza con DEVIDA. Anteriormente, el foco
de este arreglo institucional estuvo puesto en actividades de soporte técnico de campo,
debido a que sus metas principales era la cobertura en Has de cacao, y posteriormente los
ratios de ventas de muchas de las organizaciones que también se impulsaron desde estos
Proyectos.
Desde el 2013, esta inversión se canaliza a través de la Alianza Cacao Perú la cual se enfoca
en generar la articulación comercial directa de las organizaciones con una serie de
importadores. El fondo total es de US$ 36Mill para Huánuco, Ucayali y San Martín hasta el
2016. De manera paralela, sí se mantienen componentes técnicos para asegurar buenas
prácticas ambientales y agronómicas.
Adicionalmente, fondos concurrentes del mismo USAID u otras agencias han sido derivados
a través de Technoserve, un actor que no aparecía en el mapeo presentado, pero que
aparentemente irá intensificando su intervención en cacao además con recursos de la
Cooperación Suiza y en alianza con SUMAQAO, un importador también con vínculos con ese
país – originalmente una subsidiaria de PRONATEC. Entre los relativamente nuevos actores,
se tiene al Proyecto Emprende de Swisscontact, el mismo PROCADESAM, entre otros, no
obstante en desarrollo de este documento se analizan con mayor detalle las diferentes
instituciones que vienen trabajando en torno a la Cadena de Cacao en San Martín.

9
En el nivel de análisis y planificación, se preparó el FODA siguiente:
Hemos marcado en rojo aquellas fortalezas y debilidades que consideramos han cambiado
a lo largo de este periodo. Principalmente a nivel de las fortalezas, se puede verificar que
las certificaciones como FLO, orgánica, origen y actualmente algunas nuevas como UTZ se
ampliaron de manera importante.
En cuanto a las debilidades, se refería el bajo interés por financiar servicios de desarrollo
empresarial; a la fecha, no obstante, se verifica que algunas organizaciones más avanzadas
han ido incorporando modelos de servicios a sus asociados e incluso sub contratando
servicios externos como el de contabilidad, asesoría legal, entre otros. Aun cuando esta
disposición al pago por servicios se encuentra en una fase incipiente, sí se puede decir que
hay una diferencia en comparación a 05 años antes.
En este lapso, también la capacidad instalada de acopio y procesamiento primario se ha
venido incrementando de manera importante, principalmente en torno a proyectos que
involucran esta implementación a nivel de las organizaciones de productores. Se refería
también la débil coordinación entre instituciones públicas y privadas; no obstante la Mesa
Técnica Regional de Cacao ha tenido avances importantes y una continuidad en el tiempo
que ha permitido fortalecer estas sinergias. En el campo privado, a nivel regional la
Asociación Verde Amazónico ha ido avanzando en consolidar un espacio de representación
del movimiento cacaotero de base y a nivel nacional, APPCACAO ha ganado en visibilidad y
protagonismo como un actor representativo del Sector.
FORTALEZAS DEBILIDADES
 Calidad del tipo de cacao y
bondades edafoclimáticas
 Principalmente productores
organizados manejan
adecuadamente cultivo y
beneficio de cacao.
 Productores interesados en
desarrollar cultivos
orgánicos, FLO y con
denominación de origen
 Muchas asociaciones débiles, y alto número de
productores independientes con baja
productividad, escasa capacidad de gestión y bajo
conocimiento de mercados y estándares.
 Productores individuales realizan inadecuado
manejo técnico del cultivo, y beneficio.
 Escaso interés por la investigación.
 Productores independientes y asociados
desinteresados en financiar servicios de desarrollo
empresarial
 Dependencia del apoyo de instituciones privadas,
ONG's y Cooperación internacional;
 Carencia de infraestructura de centros de acopio y
para generar valor agregado.
 Formas de comercialización incentiva bajos niveles
de calidad.
 Deficiente y escasa infraestructura básica
productiva como canales de riego, carreteras de
penetración y regionales.
 Escasa coordinación entre instituciones públicas,
privadas y gobierno regional y locales.

10
OPORTUNIDADES AMENAZAS
 Nichos de demanda
creciente por mayor valor
agregado, como licor de
cacao.
 Sellos: “Comercio Justo”,
“Orgánico”, “Denominación
de Origen”, con preferencia
en los
 mercados, y con mejores
precios.
 Preferencias arancelarias con
EE UU por la firma del TLC,
permitirán exportar más
 Programas sociales
antidrogas incentivan mejor
calidad y mayores áreas de
cultivo del cacao.
 Pérdida de calidad en países
de mayor producción del
mundo, como Costa de
Marfil y Ghana.
 Priorizado en el PERX
 Incremento de oferta mundial del cacao
convencional, por nuevas áreas productoras del
Asia,
 Reducción de precios en los mercados
internacionales del cacao,
 Posible presencia de cadmio en los granos de cacao.
 Afectación negativa del cambio climático en las
provincias de Mariscal Cáceres, Huallaga y
Bellavista, y otras.
A nivel de factores externos, en cuanto a Oportunidades, se puede visualizar que muchas
de ellas se han venido aprovechando de manera considerable, ponderando la apertura
comercial, a través de tratados comerciales – que adicionalmente a los de USA se ampliaron
a muchos más países y bloques – y el acceso a nichos de mercado que valoran
certificaciones especiales.
En cuanto a las Amenazas, en efecto se han incrementado las áreas en países asiáticos y
africanos; no obstante el cambio climático ha jugado un doble rol que alterna
eventualmente, vale decir que a nivel mundial se viene presentando un enfriamiento en
muchas de las zonas que desfavorece la producción, a la par de una serie de plagas y
enfermedades. Y en el escenario nacional, en especial en el regional, ha venido generando
sequías prolongadas en los últimos años, factor que no había estado presente.

Acápite:MUESTRADEEMPRESAS
11
5. MUESTRA DE EMPRESAS
El Cuadro N° 1 contiene la información de las organizaciones productoras de cacao y
derivados tomadas como muestra para el levantamiento de información en campo,
también se detallan los principales productos que comercializan y el modelo comercial
actual de cada una.
Cuadro N° 1: Información de organizaciones productoras de cacao y derivados,
tomadas como muestra
Organización Productos Modelo de comercialización
1
Asociación Central de Productores
Agrarios - ALLIMA CACAO
Cacao en grano seco
convencional
La empresa todavía no exporta
(desea exportar en algún momento)
2
KATO SAC - Asociación de
Productores de Cacao APCATO
Cacao en grano seco
convencional La empresa exporta indirectamente a
través de un intermediario o
comercializadorChocotaza
Chocolate Tiesto
3
Asociación de Productores de Cacao
Nuevo Bambamarca - ASPROC NBT
Cacao en grano seco
convencional La empresa exporta y también
exporta indirectamente a través de
un intermediario o comercializador.
Cacao en grano seco con
certificación UTZ y certificación
orgánica.
4
Cooperativa Agroindustrial Tocache -
CAT TOCACHE
certificación orgánica. La empresa exporta indirectamente a
comercializador
Cacao en grano con
certificación UTZ.
Chocolate y pasta de cacao.
5
Asociación Central de Productores de
Cacao de Tocache - CP CACAO
Cacao en grano seco
convencional.
La empresa todavía no exporta
Cacao en grano con
certificación UTZ y certificación
orgánica.
6
Asociación de Productores de Cacao
de la Provincia de Picota - APROCAPP
Cacao en grano seco
convencional.
La empresa exporta indirectamente a
comercializador
7
Cooperativa Agraria Cacaotera -
ACOPAGRO
certificación orgánica. La empresa exporta
Coco rallado
8
Cooperativa Agraria Cacaotera -
COOPALGSA
Cacao en grano seco
convencional.
comercializadorCafé pergamino y oro.
9
Cooperativa Agraria y de Servicios EL
DORADO
Cacao en grano seco orgánico
La empresa exporta
Café
10
Cooperativa Agraria Nuevo Amanecer
- COPANA
Cacao orgánico con
certificación comercio justo y
certificación UTZ.
comercializador

Acápite:RESULTADOSDELLEVANTAMIENTODEINFORMACIÓN
12
6. RESULTADOS DEL LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN
6.1. Problemática identificada
El Cuadro N° 2 muestra los principales problemas que enfrentan las organizaciones de San
Martín para la producción y comercialización de cacao. Las respuestas de los representantes
de las organizaciones de cacao entrevistados, se agruparon en 18 alternativas comunes, con la
anotación de que provienen de 10 encuestados, obteniéndose 33 respuestas. En el Cuadro se
puede apreciar que el 18% de las respuestas corresponde al limitado capital de trabajo para
acopio, el 9.1% corresponde a falta de preparación y capacidad de gestión del personal
interno y otro 9.1% corresponde a falta de identificación y fortalecimiento de base social, lo
que suma 35.4% del total y el 63.3% se distribuye en 6 alternativas con valor de 6.1% cada una
y 9 respuestas con valor de 3.0% cada una. Gráfico N° 3.
Cuadro N° 2: Principales problemas que enfrentan las organizaciones de San Martín para la
producción y comercialización de cacao.
Principales problemas N° %
1 Limitado capital de trabajo para acopio 6 18.2
2 Falta de preparación y capacidad de gestión del personal interno 3 9.1
3 Falta de identificación y fortalecimiento de base social 3 9.1
4 Limitadas prácticas de abonamiento 2 6.1
5 Altas tasas de interés para financiamiento 2 6.1
6 Limitado capital de trabajo para compra de insumos. 2 6.1
7 Falta de riego 2 6.1
8 Falta de soporte o asesoramiento para control de calidad en campo 2 6.1
9 Sin acceso a financiamiento por endeudamiento 2 6.1
10 Falta de infraestructura para acopio 1 3.0
11 Costo elevado de transporte fluvial para el acopio 1 3.0
12 No se cuenta con infraestructura (módulos de beneficio) 1 3.0
13 Falta de ordenamiento contable 1 3.0
14 Falta de personal en la organización 1 3.0
15 Baja productividad 1 3.0
16 Falta de contactos comerciales 1 3.0
17 Falta marketing / imagen del producto 1 3.0
18 Dispersión y variabilidad de plantaciones 1 3.0
Total 33 100.0

13
Gráfico N° 3: Principales problemas que enfrentan las organizaciones de San Martín para la
producción y comercialización de cacao.
3.0
3.0
3.0
3.0
3.0
3.0
3.0
3.0
3.0
6.1
6.1
6.1
6.1
6.1
6.1
9.1
9.1
18.2
0 5 10 15 20
Falta de infraestructura para acopio
Costo elevado de transporte fluvial para el…
No se cuenta con infraestructura (módulos de…
Falta de ordenamiento contable
Falta de personal en la organización
Baja productividad
Falta de contactos comerciales
Falta marketing / imagen del producto
Dispersión y variabilidad de plantaciones
Limitadas prácticas de abonamiento
Altas tasas de interés para financiamiento
Limitado capital de trabajo para compra de…
Falta de riego
Falta de soporte o asesoramiento para…
Sin acceso a financiamiento por …
Falta de preparación y capacidad de gestión…
Falta de identificación y fortalecimiento de…
Limitado capital de trabajo para acopio
%
Problemas

14
6.2. Valoración de los Servicios de Desarrollo Empresarial (SDE)
recibidos actualmente
En este bloque se muestran los resultados en función de los SDE que actualmente
indican tomar o solicitar los demandantes al mercado institucional y privado.
Para poner en contexto este análisis, se debe considerar que en la mayoría de los
casos las organizaciones toman los SDE institucionales que las diversas entidades
tienen programadas desde sus proyectos o líneas temáticas, es decir que no cuentan
con un mercado completo de servicios y las posibilidades de adquirirlos a voluntad.
Con lo cual, este listado identifica con mayor peso la oferta que la demanda en sí, sin
embargo – considerando también que las entidades de apoyo usualmente se basan
también en su conocimiento del Sector y de la realidad regional, así como de
diagnósticos y procesos previos de interacción con sus beneficiarios, la mayor
incidencia de un SDE si indicaría que tiene una relevancia actual en la atención de los
puntos críticos de la Cadena.
6.2.1. Servicios en comercialización e información comercial
El Cuadro N° 3 muestra la relación de SDE en comercialización e información comercial
solicitados actualmente a proveedores regionales, en el Cuadro se puede apreciar que
el 60.0% de las organizaciones productoras de cacao de san Martín solicitan el servicio
de contactos y oportunidades de negocio, el 50.0% solicitan el servicio de
participación en ferias, exposiciones y similares y el 40.0% solicitan el servicio de otra
información general (precios). Además muestra 02 servicios en comercialización e
información comercial que el 30.0% de las organizaciones solicita, 4 servicios en
comercialización e información comercial que el 20% de las organizaciones solicita y 2
servicios en comercialización e información comercial que el 10.0% de las
organizaciones solicita. Gráfico N° 4.
Cuadro N° 3: Servicios en comercialización e información comercial solicitados por las
organizaciones de cacao de San Martín
Servicios en comercialización e información comercial N° %
1 Contactos y oportunidades de negocio 6 60.0
2 Participación en ferias, exposiciones y similares 5 50.0
3 Otra información comercial general (pe: precios) 4 40.0
4 Marco nacional de exportaciones (Entidades, Incentivos, etc.) 3 30.0
5 Rutas de transporte, almacenes y canales de distribución 3 30.0
6 Estadísticas internacionales (pe: comercio o producción 2 20.0
7 Estudios, perfiles o investigación de mercados 2 20.0
8 Tendencias de consumo o tecnologías 2 20.0
9 Requisitos técnicos y estándares 2 20.0
10 Aranceles y ventajas arancelarias (y TLCs) 1 10.0
11 Otras medidas no arancelarias 1 10.0
12 Publicidad y divulgación hacia el exterior 0 0.0
Total 10 100.0

15
Gráfico N° 4: Servicios en comercialización e información comercial solicitados por las
organizaciones de cacao de San Martín

16
El Cuadro N° 4 indica la modalidad de recepción de servicios en comercialización e información
comercial solicitados actualmente a proveedores regionales.
Cuadro N° 4: Modalidad de recepción de servicios en comercialización e información
comercial
Servicios en comercialización e información
comercial
N° Información Capacitación
Asesoría /
Consultoría
1 Contactos y oportunidades de negocio 6 3 1 1
2 Participación en ferias, exposiciones y similares 5 3 2 2
3 Otra información comercial general (pe: precios) 4 3 1 1
4
Marco nacional de exportaciones (Entidades,
Incentivos, etc.) 3 1 1 2
5
Rutas de transporte, almacenes y canales de
distribución 3 1 2
6 Estadísticas internacionales (pe: comercio o producción 2 1 1
7 Estudios, perfiles o investigación de mercados 2 1 1 2
8 Tendencias de consumo o tecnologías 2 2
9 Requisitos técnicos y estándares 2 1 1
10 Aranceles y ventajas arancelarias (y TLCs) 1 1
11 Otras medidas no arancelarias 1 1
12 Publicidad y divulgación hacia el exterior 0

17
En el Cuadro N° 5 se muestra la relación de proveedores regionales de servicios en
comercialización e información comercial solicitados actualmente por las organizaciones de
cacao de San Martín.
Cuadro N° 5: Proveedores regionales de servicios en comercialización e información
comercial
Servicios en
comercialización e
información comercial
Proveedores regionales
Calificación
calidad del
servicio
N°
entrevistados
base de la
calificación
1
Contactos y oportunidades
de negocio
Cámara de comercio de San Martín 3.0 1
Technoserve INC 3.0 4
Programa de Desarrollo Alternativo Tocache - Uchiza
(DEVIDA) PRODATU
3.0 1
Programa de Impacto Rápido DEVIDA -PIR 3.0 1
SUMAQAO 4.0 1
2
Participación en ferias,
exposiciones y similares
Asociación Peruana de Productores de Cacao
APPCACAO
4.0 1
Gobierno Regional de San Martín 4.0 1
(DEVIDA) PRODATU
3.5 2
PROMPERU Macro Region Oriente
1
4.0 1
SECO 4.0 1
3
Otra información comercial
general (pe: precios)
SUMAQAO 4.0 1
4
Marco nacional de
exportaciones (Entidades,
Incentivos, etc.)
Cámara de comercio de San Martín 3.0 1
PROMPERU Macro Region Oriente 3.0 2
5
Rutas de transporte,
almacenes y canales de
distribución
6
Estadísticas internacionales
(pe: comercio o producción
APPCACAO
3.0 1
7
Estudios, perfiles o
investigación de mercados
SUMAQAO 4.0 1
8
Tendencias de consumo o
tecnologías
Asociación Verde Amazónico 3.0 1
9
Requisitos técnicos y
estándares
INDECOPI 3.0 1
APPCACAO
4.0 1
10
Aranceles y ventajas
arancelarias (y TLCs)
11
Otras medidas no
arancelarias
1
La Oficina Macro Regional de PROMPERU tiene Sede en la Ciudad de Iquitos, cubre Amazonas, Loreto,
San Martín y Ucayali

18
6.2.2. Servicios al proceso productivo
El Cuadro N° 6 muestra la relación de SDE al proceso productivo, solicitados actualmente a
proveedores regionales, en el Cuadro se puede apreciar que el 60.0% de las organizaciones
productoras de cacao de san Martín solicitan el servicio de uso de nuevas tecnologías y
estándares en la producción, 60.0% solicitan el servicio de programas de acreditación y
certificación y el 50.0% solicitan el servicio de procesos de control de calidad. Además
muestra 2 servicios al proceso productivo que el 40.0% de las organizaciones solicita, 2
servicios al proceso productivo que el 20.0% de las organizaciones solicita y 2 servicios al
proceso productivo que el 10.0% de las organizaciones solicita. Gráfico N° 5.
Cuadro N° 6: Servicios al proceso productivo solicitados por las organizaciones de cacao de
San Martín
Servicios al proceso productivo N° %
1 Uso de nuevas tecnologías y estándares en la producción 6 60.0
2 Programas de acreditación y certificación 6 60.0
3 Procesos de control de calidad 5 50.0
4 Infraestructura de producción y apoyo a la producción 4 40.0
5 Normas de la calidad 4 40.0
6 Procedimientos de Licencias y Registros 2 20.0
7 Despacho y manejo de inventarios 2 20.0
8 Técnicas de manejo y control de suministros 1 10.0
9 Trazabilidad 1 10.0
10 Sistemas de envase y embalaje 0 0.0
Total 10 100.0

19
Gráfico N° 5: Servicios al proceso productivo solicitados por las organizaciones de cacao de
San Martín
El Cuadro N° 7 indica la modalidad de recepción de servicios al proceso productivo solicitados
actualmente a proveedores regionales.
Cuadro N° 7: Modalidad de recepción de servicios al proceso productivo
Servicios al proceso productivo N° Información Capacitación
Asesoría /
Consultoría
1
Uso de nuevas tecnologías y estándares en la
producción
6
2 5 3
2 Normas de la calidad 4 3 4 1
3 Procesos de control de calidad 5 2 4 2
4 Programas de acreditación y certificación 6 3 4 4
5
Infraestructura de producción y apoyo a la
producción
4
1 3 3
6 Despacho y manejo de inventarios 2 2 1
7 Procedimientos de Licencias y Registros 2 1 1 1
8 Técnicas de manejo y control de suministros 1 1
9 Trazabilidad 1 1
10 Sistemas de envase y embalaje 0

20
En el Cuadro N° 8 se muestra la relación de proveedores regionales de servicios al proceso
productivo solicitados actualmente por las organizaciones de cacao de San Martín.
Cuadro N° 8: Proveedores regionales de servicios al proceso productivo
Servicios en comercialización
e información comercial
Calificación
calidad del
servicio
N°
entrevistados
base de la
calificación
1
Uso de nuevas tecnologías y
estándares en la producción
(DEVIDA) PRODATU
3.7 3
Municipalidad Provincial de Mariscal Cáceres - Juanjui 4.0 1
2
Programas de acreditación y
certificación
IMO 3.0 1
FLO 4.5 2
BIOLATINA 3.5 2
(DEVIDA) PRODATU
5.0 1
SUMAQAO 4.0 1
3 Procesos de control de calidad
APPCACAO
4.0 1
SUMAQAO 4.0 1
4
Infraestructura de producción
y apoyo a la producción
(DEVIDA) PRODATU
2.7 3
Agroideas 4.0 1
Gobierno Regional 3.0 1
SUMAQAO 4.0 1
5 Normas de la calidad
Personal especializado contratado por la empresa 4.0 1
APPCACAO
3.0 1
ADEX 3.0 1
Proyecto Región Exportadora 3.0 1
SUMAQAO 4.0 1
6
Procedimientos de Licencias y
Registros
Technoserve 2.0 1
Adex 4.0 1
7
Despacho y manejo de
inventarios
Institución privada 3.0 1
SUMAQAO 4.0 1
8
Técnicas de manejo y control
de suministros
ADEX 4.0 1
9 Trazabilidad Institución privada 3.0 1

21
6.2.3. Servicios a la gestión empresarial
El Cuadro N° 9 muestra la relación de SDE a la gestión empresarial, solicitados actualmente a
proveedores regionales. Se puede apreciar que el 100.0% de las organizaciones productoras
de cacao de san Martín solicitan el servicio contabilidad general - auditorias, 50.0% solicitan
el servicio de Asociatividad y asociaciones empresariales (fortalecimiento de…), el 50.0%
solicitan el servicio de planes de negocios o exportaciones y otro 50.0% solicitan el servicio
de gestión de recursos financieros. Además muestra 2 servicios a la gestión empresarial que el
40.0% de las organizaciones solicita y 3 servicios a la gestión empresarial que el 20.0% de las
organizaciones solicita. Gráfico N° 6.
Cuadro N° 9: Servicios a la gestión empresarial solicitados por las organizaciones de cacao de
San Martín
Servicios a la gestión empresarial N° %
1 Contabilidad general, auditorías 10 100.0
2 Asociatividad y asociaciones empresariales 5 50.0
3 Planes de negocios o exportaciones 5 50.0
4 Gestión de recursos financieros 5 50.0
5 Asuntos legales y tributarios 4 40.0
6 Asuntos organizacionales y planificación estratégica 4 40.0
7 Estudios de mercado o ventas 2 20.0
8 Gestión de recursos humanos 2 20.0
9 Gestión de red de contactos y clientes 2 20.0
Total 10 100.0

22
Gráfico N° 6: Servicios a la gestión empresarial solicitados por las organizaciones de cacao de
San Martín
20.0
20.0
20.0
40.0
40.0
50.0
50.0
50.0
100.0
0 50 100 150
Estudios de mercado o ventas
Gestión de recursos humanos
Gestión de red de contactos y clientes
Asuntos legales y tributarios
Asuntos organizacionales y planificación
estratégica
Asociatividad y asociaciones
empresariales
Planes de negocios o exportaciones
Gestión de recursos financieros
Contabilidad general, auditorías
%
Servicios
El Cuadro N° 10 indica la modalidad de recepción de servicios a la gestión empresarial
solicitados actualmente a proveedores regionales.
Cuadro N° 10: Modalidad de recepción de servicios a la gestión empresarial
Servicios a la gestión empresarial N° Información Capacitación
Asesoría /
Consultoría
1 Contabilidad general, auditorías 10 10
2 Asociatividad y asociaciones empresariales 5 5 1
3 Planes de negocios o exportaciones 5 3 3
4 Gestión de recursos financieros 5 1 4
5 Asuntos legales y tributarios 4 4
6
Asuntos organizacionales y planificación
estratégica
4 2 4
7 Estudios de mercado o ventas 2 1 2
8 Gestión de recursos humanos 2 2
9 Gestión de red de contactos y clientes 2 2 2

23
En el Cuadro N° 11 se muestra la relación de proveedores regionales de servicios a la gestión
empresarial solicitados actualmente por las organizaciones de cacao de San Martín.
Cuadro N° 11: Proveedores regionales de servicios a la gestión empresarial
Servicios a la gestión
empresarial
Calificación
calidad del
servicio
N°
entrevistados
base de la
calificación
1 Contabilidad general, auditorías
Contador externo 3.6 5
Programa de Desarrollo Alternativo Tocache -
Uchiza (DEVIDA) PRODATU
1.0
1
SUMAQAO 4.0 1
2
Asociatividad y asociaciones
empresariales
Asociación Verde Amazónico 4.0 2
3.5
2
Gobierno Regional 4.0 1
APPCACAO 4.0 1
3
Planes de negocios o
exportaciones
Agroideas 3.0 1
3.0
2
Gobierno Regional San Martín 4.0 1
4 Gestión de recursos financieros
Personal especializado contratado por la
empresa - Gerente
4.5
2
5 Asuntos legales y tributarios
Abogado externo 3.0 3
6
Asuntos organizacionales y
planificación estratégica
4.0
1
Municipalidad Mariscal Cáceres de Juanjui -
DEVIDA
3.0
1
7 Estudios de mercado o ventas Technoserve INC 4.0
2
8 Gestión de recursos humanos
empresa - Gerente
4.0
2
9
Gestión de red de contactos y
clientes
empresa - Gerente
4.0
2

24
6.3. Identificación de brechas en los servicios de desarrollo empresarial
recibidos actualmente
El Cuadro N° 12 muestra las brechas o deficiencias de los proveedores regionales que
actualmente brindan servicios en comercialización e información comercial a las
organizaciones de cacao de san Martín. Las respuestas de los representantes de las
organizaciones de cacao entrevistados, se agruparon en 15 alternativas comunes, con la
anotación de que provienen de 10 encuestados, obteniéndose 20 respuestas. En el Cuadro se
puede apreciar que el 15.0% de las respuestas corresponde a que en las capacitaciones falta
mayor explicación de los temas, otro 15.0% corresponde al poco personal asignado para
atender a todas las organizaciones de la zona y el 10.0% corresponde a pocos recursos
asignados para apoyo a la aplicación de lo aprendido, lo que suma 40.0% del total y el 60.0% se
distribuye en 12 alternativas con valor de 5.0% cada una. Gráfico N° 7.
Cuadro N° 12: Deficiencias de proveedores regionales de servicios en comercialización e
Deficiencias N° %
1 En las capacitaciones falta mayor explicación de los temas. 3 15.0
2 Poco personal asignado para atender a todas las organizaciones de la zona. 3 15.0
3 Pocos recursos asignados para apoyo a la aplicación de lo aprendido 2 10.0
4 Las capacitaciones son teóricas, falta la práctica. 1 5.0
5 Información proporcionada no está actualizada 1 5.0
6
Nuevos proyectos no brindan toda la información sobre su intervención -
PRODATU 1 5.0
7
Los contactos (compradores) para oportunidades de negocio no llegan hasta la
zona. 1 5.0
8 Eventos centralizados 1 5.0
9 Temas poco específicos 1 5.0
10 Poca frecuencia 1 5.0
11 No hay transferencia de conocimiento (Hacen en lugar de enseñar a hacer). 1 5.0
12 Falta de acceso a páginas especializadas para información de mercado 1 5.0
13 Personal de proyectos con poca experiencia 1 5.0
14 No hay continuidad de proyectos 1 5.0
15 Dependencia total a duración de proyectos 1 5.0
Total 20 100.0

25
Gráfico N° 7: Deficiencias de proveedores regionales de servicios en comercialización e
5.0
5.0
5.0
5.0
5.0
5.0
5.0
5.0
5.0
5.0
5.0
5.0
10.0
15.0
15.0
0 5 10 15 20
Lascapacitaciones son teóricas, falta la
práctica.
Información propocionada no esta actualizada
Nuevos proyectosno brindan toda la
información sobre su intervencion - PRODATU
Loscontactos (compradores) para
oportunidades de negocio no llegan hasta la…
Eventos centralizados
Temas poco específicos
Pocafrecuencia
No hay transferencia de conocimiento.
Falta de acceso a páginas especializadas para
información de mercado
Personal de proyectoscon poca experiencia
No hay continuidad de proyectos
Dependenciatotal a duración de proyectos
Pocosrecursosasignados.
En las capacitaciones falta mayor explicación de
lostemas.
Poco personal asignado para atender a todas
las organizaciones de la zona.
%
Deficiencias

26
El Cuadro N° 13 muestra las deficiencias de los proveedores regionales que actualmente
brindan servicios al proceso productivo a las organizaciones de cacao de san Martín. Las
respuestas de los representantes de las organizaciones de cacao entrevistados, se agruparon
en 14 alternativas comunes, con la anotación que provienen de 10 encuestados, obteniéndose
22 respuestas. En el Cuadro se puede apreciar que el 18.2% de las respuestas corresponde a
poco personal asignado para atender a todas las organizaciones de la zona, 13.6% corresponde
a que no hay capacitación en las normas de las certificadoras, 9.1% corresponde a que los
objetivos planteados por los proyectos no se ajustan a los ejecutado – se mencionó
específicamente a PRODATU - otro 9.1% corresponde a que falta monitoreo de resultados y
otro 9.1% señala a que las capacitaciones son dirigidas a técnicos y no a socios o a hijos de
socios, lo que suma 59.1% del total y el 40.9% se distribuye en 12 alternativas con valor de
4.5% cada una. Gráfico N° 08.
Cuadro N° 13: Deficiencias de proveedores regionales de servicios al proceso productivo
Deficiencias N° %
1
Poco personal asignado para atender a todas las organizaciones de
la zona.
4 18.2
2 No hay capacitación en las normas de las certificadoras 3 13.6
3
Objetivos planteados por los proyectos no se ajustan a lo ejecutado
(PRODATU)
2 9.1
4 Falta monitoreo de resultados 2 9.1
5 Capacitaciones dirigidas a técnicos y no a socios o hijos de socios 2 9.1
6 Lentitud 1 4.5
7
Personal especializado contratado por la empresa no dispone de
mucho tiempo para brindar el servicio
1 4.5
8 Poca frecuencia de capacitaciones 1 4.5
9 Consultores no son especialistas en cacao 1 4.5
10 Poca información brindada 1 4.5
11
Duración de cursos no es la adecuada (muy corto medio día o muy
extenso 3 días)
1 4.5
12 Consultores o expositores con poca experiencia empresarial 1 4.5
13 Consultores no conocen la realidad de la zona 1 4.5
14 No hay continuidad de proyectos 1 4.5
Total 22 100.0

27
Gráfico N° 8: Deficiencias de proveedores regionales de servicios al proceso productivo

28
El Cuadro N° 14 muestra las deficiencias de los proveedores regionales que actualmente
brindan servicios a la gestión empresarial a las organizaciones de cacao de san Martín. Las
respuestas de los representantes de las organizaciones de cacao entrevistados, se agruparon
en 14 alternativas comunes, provenientes de 10 encuestados, obteniéndose 27 respuestas. En
el Cuadro se puede apreciar que el 22.2% de las respuestas corresponde a poco personal
asignado para atender a todas las organizaciones de la zona, 11.1% corresponde a la poca
dedicación del contador externo, 11.1% corresponde a capacitaciones centralizadas - no son
masivas y otro 11.1% corresponde a que no hay continuidad en las capacitaciones, lo que suma
55.5% del total y el 44.5% se distribuye en 2 alternativas con valor de 7.4% cada una y 8
alternativas con valor de 3.7% cada una. Gráfico N° 9.
Cuadro N° 14: Deficiencias de proveedores regionales de servicios a la gestión empresarial
Deficiencias N° %
1
Poco personal asignado para atender a todas las
organizaciones de la zona.
6 22.2
2 Poca dedicación del contador externo 3 11.1
3 Capacitaciones centralizadas, no son masivas 3 11.1
4 No hay continuidad en las capacitaciones. 3 11.1
5 Consultores no conocen bien los temas 2 7.4
6 Consultores no conocen la realidad de la zona 2 7.4
7 Costo elevado de abogado externo 1 3.7
8 Las capacitaciones son teóricas, falta la práctica. 1 3.7
9 La asesoría legal no domina el tema empresarial. 1 3.7
10 Escaza asesoría legal especializada en cooperativas 1 3.7
11
Planes estratégicos son formulados en gabinete, no de
manera participativa
1 3.7
12
Expositores no se presentan a capacitaciones, mala
organización.
1 3.7
13
No hay soporte continuo para algunas zonas ni para
organizaciones emergentes.
1 3.7
14 No hay continuidad de apoyo técnico 1 3.7
Total 27 100.0

29
Gráfico N° 9 Deficiencias de proveedores regionales de servicios a la gestión empresarial

30
6.4. Importancia de los SDE para las Organizaciones Cacaoteras
El Cuadro N° 15 muestra los servicios en comercialización e información comercial, ordenados
según la importancia de cada uno en términos de beneficios para la actividad principal de las
organizaciones de cacao.
Cuadro N° 15: Valoración de servicios en comercialización e información comercial
Servicios en comercialización e información comercial Importancia
1 Otra información comercial general (pe: precios) 4.6
2 Contactos y oportunidades de negocio 4.5
3 Estudios, perfiles o investigación de mercados 4.2
4 Marco nacional de exportaciones (Entidades, Incentivos, etc.) 4.1
5 Aranceles y ventajas arancelarias (y TLCs) 4.1
6 Participación en ferias, exposiciones y similares 3.9
7 Tendencias de consumo o tecnologías 3.9
8 Requisitos técnicos y estándares 3.9
9 Otras medidas no arancelarias 3.9
10 Publicidad y divulgación hacia el exterior 3.9
11 Estadísticas internacionales (pe: comercio o producción 3.8
12 Rutas de transporte, almacenes y canales de distribución 3.5
5 para la mayor importancia – 0 no es importante.
El Cuadro N° 16 muestra los servicios al proceso productivo, ordenados según la importancia
de cada uno en términos de beneficios para la actividad principal de las organizaciones de
cacao.
Cuadro N° 16: Valoración de servicios al proceso productivo
Servicios al proceso productivo Importancia
1 Infraestructura de producción y apoyo a la producción 4.5
2 Normas de la calidad 4.4
3 Uso de nuevas tecnologías y estándares en la producción 4.2
4 Programas de acreditación y certificación 4.2
5 Despacho y manejo de inventarios 4.1
6 Procesos de control de calidad 4.0
7 Trazabilidad2
4.0
8 Procedimientos de Licencias y Registros 3.7
9 Técnicas de manejo y control de suministros 3.7
10 Sistemas de envase y embalaje 3.2
5 para la mayor importancia – 0 no es importante.
2
El servicio fue valorado sólo por una organización.

31
El Cuadro N° 17 muestra los servicios a la gestión empresarial, ordenados según la importancia
de cada uno en términos de beneficios para la actividad principal de las organizaciones de
cacao.
Cuadro N° 17: Valoración de servicios a la gestión empresarial
Servicios a la gestión empresarial Importancia
1 Contabilidad general, auditorías 4.9
2 Gestión de recursos financieros 4.4
3 Asuntos legales y tributarios 4.4
4 Planes de negocios o exportaciones 4.3
5 Asuntos organizacionales y planificación estratégica 4.3
6 Asociatividad y asociaciones empresariales 4.2
7 Gestión de red de contactos y clientes 4.2
8 Estudios de mercado o ventas 4.0
9 Gestión de recursos humanos 4.0
6.5. Disposición al pago por servicios
En el Cuadro N° 18 se puede apreciar la disponibilidad de las organizaciones de cacao de San
Martín en cuanto a pagar por servicios señalados como importantes para la actividad
productiva y empresarial.
Cuadro N° 18: Disponibilidad de pago
Alternativas N° %
Estaría dispuesto a pagar pero actualmente la rentabilidad
del negocio no lo permite
7 70.0
Si, pagaría si son servicios de calidad 2 20.0
Si, pagaría un % si son servicios de calidad. 1 10.0
No, siempre deberían ser brindados gratuitamente 0 0.0
Total 10 100.0
En el Cuadro N° 18 se puede apreciar la modalidad de pago que las organizaciones de cacao de
san Martín estarían dispuestas a asumir en el caso que cuenten con rentabilidad pagar por
servicios señalados como importantes para la actividad productiva y empresarial

32
Cuadro N° 19: Modalidad de pago por servicios:
Alternativas N° %
A través de un descuento o % de la comercialización al final
de la campaña
4 40.0
Cancelando directamente al final de la campaña 3 30.0
Distribuir el pago durante el periodo de campaña 3 30.0
En efectivo, al momento de recibir el servicio 0 0.0
Total 10 100.0

Acápite:ANÁLISISCOMPARATIVODEPROVEEDORESDESDEREGIONALES–BENCHMARKING
33
7. ANÁLISIS COMPARATIVO DE PROVEEDORES DE
SDE REGIONALES – BENCHMARKING
7.1. Criterios de evaluación
Para complementar el estudio del estado de los SDE regionales, se integra un análisis de los
proveedores actuales. Ya que la calidad de los servicios depende de la visión y competencias
que tienen también los proveedores institucionales y privados. Los proveedores de SDE ya
sean públicos, entidades de la cooperación técnica internacional, o netamente privados, tienen
una percepción, expectativas y una estrategia de aproximación al mercado de servicios. Todo
ello define su oferta, cómo canaliza esta, la comunica y de ser el caso cómo define su
estructura de precios.
De esta manera se busca comprender la dinámica institucional que se viene desarrollando en
la Región y generar recomendaciones para la articulación de esfuerzos tendientes a mejorar el
mercado de SDE.
Para poder realizar un análisis que permita establecer comparaciones entre los diversos
proveedores, se acordó con Swisscontact un conjunto de criterios comunes de evaluación a
todos ellos que sin ser exhaustivo o a profundidad, brinde una visión rápida – a manera de
escaneo – de su performance y aspectos críticos.
Estos criterios se resumen en el Cuadro siguiente, en el cual se explica a detalle en qué
consiste y en que campos de observación se traduce cada uno de ellos:
CRITERIO DESCRIPCIÓN
CAMPOS DE
OBSERVACIÓN/PREGUNTAS
*COMENTARIOS
CALIDAD
Consistencia técnica del SDE
frente a las necesidades del
cliente. Capacidad para
brindar soluciones eficientes
a los problemas a los que
está orientado.
.El personal que brinda el
SDE tiene la especialización y
experiencia necesarias.
.El SDE está estandarizado o
al menos se tiene una ficha
técnica o documento que lo
define.
.El proveedor cuenta con
experiencia y
reconocimiento en el
mercado regional por su
solvencia en la prestación de
este SDE
.Se cuenta con indicadores
de logro o efectividad de la
aplicación/uso del SDE
COSTO
RAZONABLE
Costo y mecanismos de pago
accesibles frente al grupo
.Costo unitario o por
prestación del SDE como
paquete de soluciones es
Si bien se registra la
predominancia de SDE
gratuitos/subvencionados. Se

34
objetivo al que está dirigido. accesible a tipo de empresas
y organizaciones cacaoteras
de la Región
.Es razonable frente a los
resultados que ofrece, así
como a la utilización de
recursos técnicos, humanos,
logísticos, etc. que despliega
el proveedor
plantea evaluar si la
estructura necesaria para la
prestación es costo/eficiente
en la perspectiva de ser
ofrecido a costos reales en el
mercado de servicios.
RELEVANCIA
Atiende puntos críticos
importantes de la Cadena de
Valor de Cacao en la Región
.Ha sido diseñado en función
de la demanda (diagnósticos,
estudios, sondeos)
.Está orientado a dar
soluciones a problemas que
son considerados como
relevantes por las
organizaciones de
productores y empresas
En función de puntos críticos
conocidos de la cadena:
calidad, tecnología,
Asociatividad, gestión
empresarial…
INNOVACIÓN
Ofrece soluciones creativas –
innovadoras, que agregan
valor a sus clientes
.Brinda soluciones en
aspectos que hasta hace 3 a
más años no estaban
cubiertos en la Región
.Está orientado a avanzar de
manera proactiva en el
desarrollo de la Cadena:
nuevos procesos para
responder a nuevos retos y
tendencias
.Es flexible y adaptable:
Ofrece alternativas a la
medida de las diversas
situaciones, tipo de empresa,
tamaño y experiencia, nivel
de desarrollo. etc
ALCANCE
Capacidad instalada para
llegar a distintos ámbitos de
atención
.El alcance de su ámbito de
atención es local, provincial
o regional.
.Tiene capacidad instalada
para brindar adecuadamente
los servicios que ofrece en
los ámbitos en que oferta sus
servicios.
.Tiene convenios o alianzas
con otras instituciones que
permiten ampliar sus
ámbitos de acción.
*Se asignarán puntajes del 0 al 5 para determinar el nivel de cumplimiento de los criterios.

35
7.2. Resultados del Benchmarking:
Los resultados del análisis se muestran en forma detallada para cada SDE identificado como
prioritario, mostrando los proveedores actuales del mismo3
, y la valoración que estos han
obtenido. Siguiendo la misma estructura, se distribuyen según los bloques de
Comercialización, Producción y Calidad:
Los tres servicios valorados con el mayor puntaje, en términos de beneficios para la
actividad principal de las organizaciones de cacao:
Servicios en comercialización e información comercial Importancia
1 Otra información comercial general (pe: precios) 4.6
2 Contactos y oportunidades de negocio 4.5
3 Estudios, perfiles o investigación de mercados 4.2
Servicios en
comercialización e
Calificación
calidad del
servicio
N°
entrevistados
base de la
calificación
Contactos y
oportunidades de
negocio
Cámara de Comercio de San Martín 3.0 1
Technoserve INC4
3.0 4
Programa de Desarrollo Alternativo
Tocache - Uchiza (DEVIDA) PRODATU
3.0 1
Programa de Impacto Rápido DEVIDA -
PIR
3.0 1
SUMAQAO 4.0 1
Otra información
comercial general (pe:
precios)
SUMAQAO 4.0 1
Estudios, perfiles o
investigación de
mercados
SUMAQAO 4.0 1
3
Se ha vinculado la mención de los proveedores a páginas Web informativas de c/u de ellos
4
Ver también nota sobre alianza TNS y PDRS-GIZ en torno a la Cadena de Cacao en San Martín:
http://www.pdrs.org.pe/node/2754 (enero 2013)

36
SDE 1: Otra información comercial general (pe: precios)
Características /
Proveedores
Technoserve SUMAQAO Promedio
Calidad 3 3 3
Costo razonable 2 2 2
Relevancia 4 4 4
Innovación 1 1 1
Alcance 2 2 2
Interpretación:
Se indica que la calidad es intermedia ya que no se trata de un servicio especializado ni
estructurado de información comercial. Este se encuentra disponible y se ajusta a las
necesidades de los procesos de negociación comercial puntuales y sólo para el momento en
que se requieren sin llegar a constituir sistemas de información que estén disponibles
permanentemente con datos secuenciales, analizados ni comparativos. El costo es
relativamente razonable debido a que se brinda sin incurrir en inversiones adicionales de las
instituciones, se accede a través del propio conocimiento que el personal especializado de
éstas tiene de su práctica profesional y comercial. Es un aspecto relevante por sí mismo,
aunque en el contexto de TNS y Sumaqao, debido a que está vinculados a procesos
comerciales, se trata de información que no podría dejar de ser brindada a sus socios/
proveedores. No presenta mayor innovación como servicio por sí mismo, debido a que está
orientado a una necesidad puntual de información para negociaciones entre dos partes, pero
no genera ni fortalece capacidades locales. Tampoco se encuentra sistematizado para elevarlo
a una escala regional que contribuya al mercado de SDE ni a los puntos críticos de la Cadena de
Valor. Su alcance está estrictamente limitado a los aliados comerciales de SUMAQAO y a
quienes acceden a los Proyectos de TNS en el mejor de los casos, no está disponible para otros
actores regionales.
Los Proveedores:
 Technoserve Inc. (TNS):
TNS opera en la Región San Martín el Proyecto denominado “Alianza para el Desarrollo
Económico en San Martín” en alianza con USAID y otras instituciones de soporte.
Según indica el PDRS-GIZ, desde mayo del 2012, se integró a esta iniciativa de TNS a
través de una alianza interinstitucional denominada “proyecto de impacto rápido” -
para atender a 1081 productores. Sus fines son el fortalecimiento de la gestión
empresarial de las organizaciones: Cooperativa de Productores Agrarios Nuevo
Amanecer (Copana), Asociación de Productores Allima Cacao, Cooperativa Agraria
Valle del Alto Mayo (Cacvam) y Cooperativa Agraria y de Servicios El Dorado, así como

37
la definición de estrategias para la promoción de la asociatividad en la Asociación
Verde Amazónico (AVA), gremio o institución de segundo piso creada para fortalecer a
las organizaciones cacaoteras de la región con capacitación y asistencia técnica en la
producción, promoción y comercialización de cacao fino de aroma.
Adicionalmente, con recursos del Programa Región Exportadora – que TNS coejecuta
con fondos de la Cooperación Suiza – viene desarrollando ya la segunda fase de un
Componente de Cacao, mediante el cual ha brindado tanto soporte técnico como
apoyo operativo a varias de las organizaciones arriba mencionadas. Es importante
señalar que este Componente se desarrolla a través de una alianza público – privada
entre la Cooperación Suiza SECO y la empresa Sumaqao, originalmente una subsidiaria
de la empresa Suiza Pronatec AG. Fundamentalmente compra cacao con
certificaciones como la orgánica, FLO y UTZ. También es importante mencionar que en
esta segunda fase del Componente de Cacao, Sumaqao y TNS desarrollan este a través
de la Asociación Minka Tarpuy – una organización sin fines de lucro creada ad hoc por
la empresa para poder canalizar y operar iniciativas de desarrollo, donaciones y
encargos institucionales en torno a las actividades comerciales con las organizaciones
proveedoras.
Percepción: la opinión de los encuestados es que TNS no destina muchos recursos para
atender a todas las organizaciones que apoya, vale decir que a comparación de
proyectos anteriores – el punto de comparación son los Programas anteriores de
Desarrollo Alternativo al Sur de la Región – este soporte es tenue en función de las
necesidades sentidas por las organizaciones.
 Sumaqao:
Sumaqao ya ha sido descrito líneas arriba. Cabe adicionar que la empresa desarrolla
relaciones de alianza con las organizaciones de las que se abastece. Concretamente se
involucra con éstas brindando servicios integrados 5
como asesoría contable y
asistencia técnica para asegurar la conformidad del proceso postcosecha.
Percepción:
De las organizaciones entrevistadas, algunas de ellas refirieron tener o haber tenido
nexos comerciales con SUMAQAO y a través de esta relación acceso a los servicios del
Proyecto relacionado a Cacao de TNS/Cooperación Suiza – de entre ellas la
Cooperativa El Dorado señaló que al tener un desacuerdo comercial con SUMAQAO
perdieron los beneficios obtenidos de este arreglo institucional. Las que permanecen
en esta alianza lo hacen debido a que de momento es su principal – y hasta único –
socio comercial y se encuentran conformes con la relación y las condiciones pactadas.
Por lo tanto refirieron que los servicios recibidos son adecuados.
5
Servicios integrados son aquellos que se cargan a las operaciones comerciales en este caso. Vale decir
que se brindan por ser necesarios para asegurar la eficiencia de la producción y comercialización, pero
que se incorporan a la estructura de costos de la operación. Finalmente el receptor paga por éste a
través de la liquidación final de compra.

38
Es importante referir que fuera de ACOPAGRO – que también vende de manera
importante a esta empresa – el resto son organizaciones con un nivel empresarial
mucho más incipiente, razón por la cual aun no han ingresado a la búsqueda de nuevos
socios comerciales, el desarrollo de planes de negocios por su cuenta, ni otros
elementos que les permitieran evaluar diversas opciones. Al igual que muchas
organizaciones hoy consolidadas, éstas que inician recién su recorrido crecen
gradualmente de la mano de un socio comercial principal; el cual les brinda además un
acompañamiento técnico y empresarial. Ello tiene ventajas y desventajas que
referiremos en las siguientes líneas.
 Síntesis análisis del SDE y sus proveedores
En primer lugar, debemos plantear la pregunta: “¿para qué se quiere este SDE?”. En este
caso, se espera obtener información pertinente para la toma de decisiones comerciales.
Es decir que tener acceso a la información es un medio para un fin más adelante en el
proceso comercial.
Ponderaremos por lo tanto las referencias que nos dieron a conocer los entrevistados,
quienes en general señalan que existe un déficit de conocimiento y acceso a páginas
especializadas en información de mercados, se mencionaron páginas web donde
consultan información sobre precios: Aduanas, Adex, Infoaserca, Intracen, Bolsa de
Valores de Londres, Bolsa de Valores de Nueva York, ino.com, Promperú, Bloomberg,
Barchart, Futuresource, Bolsa de Valores de Estados Unidos. Según indican, personal
técnico propio de la organización, usualmente el Gerente es quien accede a las páginas
mencionadas para buscar información.
Si analizamos en este caso la naturaleza de ambos proveedores, se puede visualizar que
aun siendo un aspecto crítico para la toma de decisiones que debería estar disponible de
manera permanente, la información comercial – como los precios: de compra venta del
producto en la zona, en la Bolsa de Valores, etc… - se encuentra condicionada a la
participación en Proyectos de las instituciones de soporte. Aquellos que no han accedido
a proyectos o alianzas comerciales no disponen con facilidad de mecanismos de
información comercial. Peor aun cuando se señala que obtienen información de este tipo
exclusivamente de su único aliado comercial; ello – sin señalar que sea el caso de aquella
que se ha referido – no deja de ser un mecanismo frágil, y de alta dependencia, pues el
comprador podría filtrar o dar a la organización información no precisamente válida para
toma de decisiones con toda transparencia.
No obstante - a la par de este considerando, que no es menor – hay otro aspecto de
fondo. Y es que en general el acceso a la información no resulta ser un beneficio ni
cumple una función per se. Vale decir, es inútil acceder a una web donde se muestran los
valores mínimos y máximos de los contratos a futuro de cacao si quien accede no
comprende cómo funcionan los mercados a futuro. Asimismo, si no comprende que ese
no es el precio que va a recibir, sino que depende de una serie de condiciones y de la
cotización diferencial que alcance su producto en función de su calidad, certificaciones,
entre otros aspectos. Lo cual quiere decir en últimas que se requiere de competencias
específicas para interpretar, poner en contexto y dar un uso efectivo a la información. Por

39
ejemplo para negociar un contrato de compra venta, generar cotizaciones
internacionales, etc.
De manera que en adelante, bajo esta misma lógica, independientemente a la respuesta
puntual de la “necesidad” o “demanda” de un Servicio, analizaremos qué servicios
conexos a éste y/o competencias se requieren para dar un uso eficiente al mismo en el
contexto de las organizaciones de productores. En síntesis se visualiza:
- Que las organizaciones dependen en el mejor de los casos de su Gerente, cuando no
de agentes externos para conseguir e interpretar información comercial.
- No se cuenta con procesos para manejar el riesgo de que el Gerente sea
reemplazado o no maneje de manera transparente la información comercial hacia los
Directivos y socios.
- La débil capacidad de interpretar información comercial para la toma de decisiones
implica que la organización tiene muy poco control sobre la información que se le
brindara.
- Se requeriría que la capacidad para acceder a información comercial y gestionar esta
para la toma de decisiones trascienda a personas específicas que pudieran
permanecer o no en la organización durante un periodo determinado.
- Se presenta también la dificultad de que al interno de las organizaciones son pocos
los profesionales o por lo menos personas con educación intermedia como para ser
preparados para esta función.
- No obstante, se sugiere desde ya generar estructuras y procesos que
independientemente de las personas de turno, permitan a la organización contar con
guías para asumir estos procedimientos.
- Por ejemplo: perfil de cargo de un asistente o responsable del área comercial,
indicando qué tipo de conocimientos y preparación debería tener para asumir esta
función. Así como los ítems siguientes:
- Sistematización de fuentes de información que se utilizan: páginas web, contraseñas
de acceso como organización, directorio de informantes, entre otros.
- Más importante aún un Manual de Procedimientos o Guía para el manejo de
información comercial. Que permita a quien sea que deba asumir esta función
comprender los procesos necesarios para utilizar ésta, brindar información a la
Directiva, Gerencia y orientar la toma de decisiones.
- Elementos formales para documentar la toma de decisiones para cada Contrato
comercial, dejando sentado el nivel de precios, las condiciones de la negociación y
tener así preparada a la organización frente a cualquier cuestionamiento o
requerimiento de información por parte de sus asociados.

40
SDE 2: Contactos y oportunidades de negocio
Características
/Proveedores
Cámara
de
comercio
de San
Martín.
Technoserve
INC
Programa
de
Desarrollo
Alternativo
Tocache –
Uchiza
(DEVIDA)
PRODATU
Programa
de
Impacto
Rápido
DEVIDA -
PIR
SUMAQAO Promedio
Calidad 3 4 3 3 2 3
Costo
razonable
3 2 2 2 2
2.2
Relevancia 3 2 2 2 1 2
Innovación 3 3 2 2 1 2.2
Alcance 3 2 2 2 1 2
Interpretación y análisis de proveedores:
En el caso de la Cámara de Comercio, se ha otorgado un puntaje intermedio debido a que
dentro de las entidades analizadas, es aquella que a pesar de contar con Convenios con otras
instituciones, requiere principalmente de un financiamiento privado para mantener su
estructura de servicios; lo que la haría un proveedor sostenible en caso alguno de estos SDE
llegara a posicionarse en la Región. No obstante sus servicios en materia de contactos
comerciales son aun incipientes. En cuando a los dos Proyectos de DEVIDA y TNS, se asigna un
menor puntaje toda vez que si bien realizan estas actividades, se entiende que su
sostenibilidad en general depende de financiamientos externos y no dedican esfuerzos a
generar estructuras regionales que sobrevivan a sus plazos de Proyecto para la prestación
permanente de los SDE especializados.
Sumaqao por su parte brinda SDE integrados a quienes son a su vez sus aliados comerciales.
Con lo cual, quiere decir que no prestan un servicio de “articulación comercial” propiamente
dicho, sino que constituye por sí misma una opción o canal de comercialización. Sin embargo,
toda vez que han sido referidos como proveedores – debido a esta relación mixta de
comercialización y soporte – entendiéndose que ello está perimido a las organizaciones de las
que se abastece, al brindar una orientación al mercado de cacao con certificaciones, sin lugar a
dudas inicia a éstas en una ruta de desarrollo que marca su desempeño comercial a futuro.
 Síntesis análisis del SDE y sus proveedores
En este caso, de manera similar al SDE anterior, el análisis indicaría que es un servicio útil
siempre que se cuente con competencias para capitalizar su utilidad, y que también
exigiría a las organizaciones un nivel de desarrollo por lo menos intermedio.

41
En concreto, obtener información sobre un comprador de cacao orgánico en Bélgica o
Suiza no reviste mayor complicación, a través de múltiples bases de datos e incluso redes
sociales, estos pueden ser identificados. No obstante, sin un manejo del idioma Inglés, de
la propia estructura de costos de producción y comercialización, de logística y términos de
contrataciones internacionales, entre otros, el sólo contacto con el potencial comprador
no se materializaría en una ventaja.
Adicionalmente, la forma tradicional de transmitir “Directorios” con datos de
compradores o intenciones de compra ha sido descartada por entidades como
PROMPERU, ya que su difusión abierta suele generar competencia entre los oferentes al
punto de motivar guerras de precios y ofertas a la baja que no permiten capitalizar la
oportunidad de la mejor manera. Ello puede desgastar mucho y propiciar mucha
interferencia entre agentes comerciales que no van a lograr mayores transacciones. Para
evitar esto, actualmente se brindan estos servicios “a la medida”, es decir buscando aquel
socio comercial dispuesto a aceptar las condiciones en que la organización se está
desempeñando, y a crecer en función de la confianza mutua.
En este campo serían aliados naturales entidades como la Cámara de Comercio – que
también lo ofrece aunque no de manera muy activa ni especializada - y PROMPERU en el
ámbito público, que sí cuenta con un experticia con soporte desde su central. También la
DIRCETUR del GORESAM, que cuenta con competencias para ello y una alianza
permanente con PROMPERU. En el ámbito privado, otra entidad que desarrolla este SDE
ADEX que recién ha iniciado su expansión al nivel regional y no opera activamente en la
Región.
Estas entidades ya sea por su encargatura pública, como por el interés privado podrían
brindar un soporte mucho más sostenible que el de entidades externas de apoyo cuya
permanencia depende de nuevos proyectos o de una relación comercial a exclusividad.
Sin embargo el que no hayan sido mencionadas con una mayor incidencia, significaría que
aun falta difusión a sus servicios o capacidad operativa para alcanzar a organizaciones
distantes de las ciudades principales.
SDE 3: Estudios, perfiles o investigación de mercados
Características /
Proveedores
Technoserve SUMAQAO Promedio
Calidad 3 2 2.5
Costo razonable 3 2 2.5
Relevancia 3 2 2.5
Innovación 3 2 2.5
Alcance 2 2 2.5

42
Interpretación y análisis de los proveedores:
Nuevamente, aparece la combinación de TNS y Sumaqao que describimos in extenso en el
primer SDE de este Bloque – relacionado a información comercial. El análisis resulta similar,
puesto que si bien TNS cuenta con experticia en este ámbito y desarrolla este tipo de SDE bajo
una estructura de costos razonable; no contribuye al mercado de SDE fuera del ámbito de sus
Proyectos. De igual manera, Sumaqao desarrolla este tipo de estudios y documentos por
obvias razones, para su propia actividad comercial, pero el acceso está condicionado a
comercializar con la empresa. Si cualquiera de estos proveedores se retirara de la Región, se
habrán generado resultados de sus procesos, pero no habrán quedado estructuras para la
continuidad de los SDE mencionados.
 Síntesis Análisis del SDE y sus proveedores
Fuertemente relacionado con los dos anteriores, la provisión de este SDE es básicamente
instrumental, se nutre de la información comercial para constituirse en una herramienta
de gestión que permita capitalizar los contactos y oportunidades que se generen para
nuevos negocios. Es un SDE altamente especializado si se considera que preparados con
rigurosidad, con datos reales y orientaciones sustentadas en oportunidades bien
identificadas los estudios de mercado pueden ser de gran utilidad para las organizaciones.
Nuevamente, como todo este bloque, se requiere de conocer las propias fortalezas y
debilidades como empresa y del producto para visualizar si las orientaciones de un
estudio de mercado significan una oportunidad real para el negocio que se está
conduciendo.
En conclusión, los SDE que detalla este bloque temático ponen de relevancia las
expectativas de articulación directa al mercado. Entre las críticas más de fondo que
plantearon los entrevistados, se indicaba que las entidades no transfieren capacidades
locales para asumir la función de articulación comercial, sino que brindan un
acompañamiento e incluso lideran esta función. En las organizaciones más consolidadas
sin embargo, se verifica que se han tenido procesos de autoaprendizaje y generación de
estructuras para la función comercial – Acopagro, Oro Verde por ejemplo – sin embargo
esto no se deriva de un proceso organizado ni deliberado de las instituciones de soporte.
Sería válido señalar entonces que las organizaciones cacaoteras de la Región requieren un
fortalecimiento de sus competencias en materia comercial. Tanto a nivel gerencial –
formación de cuadros gerenciales en muchos casos – como en equipos técnicos y
directivos no sólo para la toma de decisiones, sino para facilitar el flujo de información a
todos los niveles.

43
Siguiendo la misma lógica de análisis integrado de los SDE, en este Bloque temático
revisaremos de manera conjunta los SDE respectivos, mostrando primero los
resultados de cada uno de ellos y sus proveedores.
Se identifican los siguientes como prioritarios:
Servicios al proceso productivo Importancia
1 Infraestructura de producción y apoyo a la producción 4.5
2 Normas de la calidad 4.4
3 Uso de nuevas tecnologías y estándares en la producción 4.2
Servicios al proceso
productivo
Calificación
calidad del
servicio
N°
entrevistados
base de la
calificación
Infraestructura de
producción y apoyo a la
producción
Programa de Desarrollo Alternativo Tocache
- Uchiza (DEVIDA) PRODATU
2.7 3
Agroideas 4.0 1
Gobierno Regional San Martín 3.0 1
SUMAQAO 4.0 1
Normas de la calidad
empresa
4.0 1
Asociación Peruana de Productores de
Cacao APPCACAO
3.0 1
ADEX 3.0 1
Promperú Macro Región Oriente 2.0 1
Programa Región Exportadora 3.0 1
SUMAQAO 4.0 1
Uso de nuevas Technoserve INC 4.0 3

44
tecnologías y estándares
en la producción
Programa de Desarrollo Alternativo Tocache
- Uchiza (DEVIDA) PRODATU
3.7 3
Municipalidad Provincial de Mariscal
Cáceres – Juanjui
4.0 1
SDE 1: Infraestructura de producción y apoyo a la producción
Características
/Proveedores
Technoserve
INC
Programa
de
Desarrollo
Alternativo
Tocache –
Uchiza
(DEVIDA)
PRODATU
Agroideas
Gobierno
Regional
SUMAQAO Promedio
Calidad 4 2 3 2 5 3.2
Costo
razonable
2 2 2 2 3
2.2
Relevancia 4 4 4 4 4 4
Innovación 3 3 3 3 3 3
Alcance 2 2 2 2 2 2
Interpretación – análisis de proveedores:
Se verifica que este SDE es altamente relevante – al igual que todos los relacionados con
soporte a la producción y calidad/estándares. Asimismo, ya nos hemos referido en específico
a la intervención de TNS, PRODATU y SUMAQAO, que tienen también este Componente
Productivo como parte importante de su estrategia de apoyo a las organizaciones,
básicamente para brindar asistencia técnica tanto a nivel de campo como de postcosecha.
Según refirieron los entrevistados, PRODATU no ofrece un soporte muy especializado, ya que
sus consultores evidencian ser generalmente inexpertos en el tema de cacao; adicionalmente
brindan apoyo directo a la mejora de infraestructura y equipos de centros de acopio.
Agroideas como Programa de orden nacional, cofinancia Planes de Negocio asociativos, que en
la mayoría de los casos integra un incentivo a la infraestructura productiva. En el caso de San
Martín, viene desarrollando un Proyecto con la Cooperativa Oro Verde pero para café, con la
base de Bello Horizonte/ACOPAGRO, con la Cooperativa CAPOMIR (café), Aproeco (café) y Café
Doncel. De manera que es una alternativa factible para obtener recursos en este aspecto.
El GORESAM, cuenta por su parte con unidades de soporte en sus Direcciones de Agricultura
(DRA) y Producción (DIREPRO) principalmente, cubriendo con ambas la parte de campo y

45
postcosecha. La DRA cuenta con once (11) Agencias Agrarias, lo que le permite cubrir el
territorio de la Región, gran parte de la dedicación de los técnicos de esta institución se orienta
al cacao, no obstante los recursos no permiten un trabajo a profundidad ni en zonas
demasiado alejadas de la ubicación de cada Agencia. El GORESAM opera también dos
Proyectos Especiales con enfoque de cuencas: el Alto Huallaga y el del Huallaga Central y Bajo
Mayo que cuentan también respectivamente con soporte técnico al Componente Productivo,
incluyendo desde el desarrollo de capacidades hasta el apoyo a infraestructura. El PEHCBM
viene implementando sistemas de riego tecnificado en 04 zonas de su ámbito y dando
seguimiento a una iniciativa presentada a Agroideas para Post Cosecha de Cacao en Chazuta.
Nota: Los SDE 2 y 3, Normas de Calidad y Nuevas Tecnologías y Estándares los analizaremos de
manera conjunta debido a su estrecha relación y la similitud de los proveedores.
SDE 2: Normas de calidad
Características
/Proveedores
Personal
especializado
contratado
por la
empresa
Asociación
Peruana de
Productores
de Cacao
APPCACAO
ADEX Prompe
rú MR
Oriente
Proyecto
Región
Exportadora
SUMAQAO Promedio
Calidad 3 4 5 4 4 4 4
Costo
razonable
3 4 3 3 3 3
3.2
Relevancia 4 4 4 4 4 4 4
Innovación 3 3 4 4 4 4 3.7
Alcance 2 2 2 1 3 2 2
SDE 3: Uso de nuevas tecnologías y estándares en la producción
Características /
Proveedores
Technoserve
Programa de
Desarrollo
Alternativo
Tocache - Uchiza
(DEVIDA)
PRODATU
Municipalidad
Provincial de
Mariscal
Cáceres -
Juanjui
Promedio
Calidad 3 3 3 3
Costo razonable 2 2 3 2.3
Relevancia 4 4 4 4

46
Innovación 3 3 3 3
Alcance 3 3 3 3
En esta combinación de SDE, aparecen algunos nuevos actores por la especialización
requerida. La orientación exportadora de la cadena de cacao exige cada vez más alcanzar
estándares internacionales de calidad en materia de fermentación y humedad como
elementos observables, y de elementos más orientados a satisfacer gustos específicos como
sabores y orígenes particulares. Asimismo, el hecho de que se trate de un producto
Commoditie, implica que éste debe diferenciarse a través de certificaciones voluntarias para
obtener mejores precios; para lo cual se requiere alinear toda la Cadena bajo prácticas acordes
con certificaciones como la Orgánica, Kosher, Rainforest, entre otras. En organizaciones como
ACOPAGRO que cuenta con 07 a más certificaciones, se requiere un equipo técnico altamente
especializado para la implementación y seguimiento a los Sistemas Internos de Gestión de
estos estándares.
Adicionalmente, debido a preocupaciones de salud de su población - reconocidas como
“intereses legítimos” de los países importadores – existen requisitos técnicos obligatorios en
materia de límites máximos de residuos (LMR) en alimentos, equiquetado, entre otras. Siendo
requisitos que se renuevan y actualizan permanentemente, y con aspectos técnicos muy
especializados, no es de extrañar que en este campo se valore de forma importante la
información sobre las exigencias de los principales importadores, así como instrucciones para
evitar observaciones y superar estas barreras técnicas eficientemente.
Ello ha motivado que ADEX, como entidad con alto expertise en este campo haya comenzado a
dictar talleres relacionados a actualización de normas y estándares; no obstante a decir de los
entrevistados, estas suelen ser o muy breves (medio día) o en el otro extremo, demasiado
extensas (03 días). PROMPERU como parte de su Rol cuenta con este Componente dentro de
su Gerencia de Servicios Empresariales (Central/Lima), pero que a través de sus Sedes
desconcentradas va acercando a las diversas regiones. Nuevamente, los entrevistados
opinaron sobre el SDE, refiriendo que en muchos casos los Ponentes no conocen la realidad de
la Región ni de los cultivos en específico.
APPCACAO como gremio nacional, canaliza también servicios en estos aspectos, sin embargo
se refiere que esta es bastante esporádica y aun de moderado alcance. En cuanto al Personal
especializado contratado por la empresa, se indica que los profesionales especializados de la
zona no cuentan con mucho tiempo disponible, usualmente están ocupados capacitando o
asesorando a varias organizaciones al mismo tiempo.
En relación a TNS, se reconoce un buen nivel a las capacitaciones, no obstante se indica que no
siempre se cuenta con los medios para implementar las mejoras sugeridas. Respecto de este
proveedor, se menciona nuevamente la alta dispersión de su personal y recursos, enfatizando
que las parcelas productivas que se están conduciendo con este fin resultan limitadas a decir
de algunos entrevistados.

47
Se menciona también al Programa Región Exportadora, entidad de la Cooperación Suiza que
canaliza – entre otros - un Componente de Desarrollo de Capacidades en el que se busca
transferir competencias y fortalecer la institucionalidad regional. El alcance de este Programa
es a nivel Meso, vale decir que no llega al productor, sino que apunta a fortalecer a Gerentes,
Equipos Técnicos, así como a profesionales en aspectos críticos de la Cadena. La intervención
en San Martín está fuertemente marcada por la relación de este Programa con la DIRCETUR –
GORESAM, con quien se coejecutan estos talleres.
Por parte del Sector Público, se refiere también a la Municipalidad de Mariscal Cáceres –
Juanjui, la cual cuenta en su estructura orgánica con una Gerencia de Desarrollo Económico
Local. Esta Gerencia reporta en su Informe de Transparencia 20126
haber asignado
presupuesto mediante el SNIP a 09 Proyectos orientados a la Cadena de Cacao entre
ejecutados y en proceso de ejecución.
Síntesis análisis SDEs a la Producción:
Como se verifica, los SDE orientados al nivel de la producción – tanto a nivel de campo como
post-cosecha – atienden aspectos críticos que si bien vienen siendo trabajados en la Región
desde el inicio de los programas de apoyo a la Cadena de Cacao, requieren una innovación
permanente. Por otro lado, la amplitud del ámbito territorial de la Región y la aparición de
nuevas organizaciones de productores exigen a la institucionalidad una capacidad de respuesta
dinámica en este sentido.
Como múltiples organizaciones e instituciones de apoyo señalan, dos temas clave como son
riego y fertilización son aun incipientes en su desarrollo técnico en la Región. No obstante
durante los últimos años, muchas de las áreas han ido envejeciendo y reduciendo su
productividad debido a la débil cultura de fertilización, al soporte técnico insuficiente para
brindar orientación sobre los niveles y tipo de fertilizantes a aplicar, que se deriva también de
la falta de propuestas tecnológicas validadas en este sentido para las diversas zonas
productivas en función de sus variables edafológicas y agroclimáticas. En cuanto al riego, éste
viene cobrando importancia debido a que también en las últimas campañas la variabilidad
climática ha venido afectando las condiciones de precipitación fluvial. De igual manera, contar
con propuestas tecnológicas validadas para los diversos tipos de suelo, pendiente, sistemas
productivos entre otras variables significa un punto crítico aun insuficientemente atendido.
Nuevamente, se visualiza que a nivel de campo se requiere soporte a la producción en estos
temas principalmente, sin embargo, se entiende también que la implementación adecuada de
estos SDE requiere contar con un diagnóstico consistente de las áreas y los sistemas
productivos a atender. Vale decir el contar con los análisis de suelos, análisis foliares, entre
otros que permitan definir las tecnologías más adecuadas.
6
Ver:
http://www.munijuanjui.gob.pe/pdf/presupuesto/PROYECTOS%20PRIORIZADOS_PRESUPUESTO_PARTI
CIPATIVO_2011_2012.pdf

48
A nivel de Post Cosecha, a decir de algunos de los entrevistados, ya se cuenta con tecnologías
desarrolladas y validadas. No obstante sí se requiere sistematizar y contar con materiales de
difusión y extensión en este sentido para la ampliación a nuevas organizaciones.
A nivel de infraestructura, la expectativa principal es el cofinanciamiento de nuevas
inversiones para ampliación de capacidad instalada a nivel de secado y fermentación.
Básicamente Programas como Agroideas y aquellas unidades que canalizan inversión pública
desde el Gobierno Regional y Gobiernos Locales pudieran ser un soporte importante para esta
función.
En cuanto a nuevas tecnologías, estándares y normas de calidad, se valora la información
técnica actualizada. Pero no sólo el acceso a información puntual, sino al desarrollo de
capacidades para la actualización permanente en estos aspectos, toda vez que los requisitos
técnicos obligatorios como límites máximos de residuos, entre otros cambian
permanentemente. El soporte técnico para certificaciones especiales como FLO, orgánica, RFA,
UTZ, entre otras sigue siendo relevante a pesar del nivel de avance de muchas organizaciones.
Debido también al crecimiento comercial de modelos organizativos emergentes que requieren
diferenciar su producción mediante estos estándares voluntarios.
7.2.3. Servicios en gestión empresarial
En cuanto a los SDE en materia de Gestión Empresarial, se encuentra también que
aquellos priorizados pueden ser integrados para su análisis, dado que son los
siguientes:
Servicios a la gestión empresarial Importancia
1 Contabilidad general, auditorías 4.9
2 Gestión de recursos financieros 4.4
3 Asuntos legales y tributarios 4.4
Se entiende que a nivel interno, la adecuada gestión contable y de auditorías permite a
las organizaciones estar preparadas para afrontar con éxito las exigencias tributarias,
así como la gestión de recursos financieros, ya sea a través del cofinanciamiento vía
proyectos, como por parte del sector financiero privado.

49
Servicios a la gestión
empresarial
Calificación
calidad del
servicio
N°
entrevistados
base de la
calificación
Contabilidad general,
auditorías
Contador externo 3.6 5
Programa de Desarrollo Alternativo
Tocache - Uchiza (DEVIDA) PRODATU
1.0
1
SUMAQAO 4.0 1
Gestión de recursos
financieros
Personal especializado contratado
por la empresa - Gerente
4.5
2
Programa de Impacto Rápido DEVIDA
-PIR
2.0
1
Asuntos legales y
tributarios
Abogado externo 3.0 3
SDE 1: Contabilidad general, auditorias
Características
/Proveedores
Contador
externo
Programa de
Desarrollo
Alternativo
Tocache -
Uchiza
(DEVIDA)
PRODATU
Technoserve
INC
SUMAQAO Promedio
Calidad 2 2 2 2 2
Costo
razonable
2 2 2 2 2
Relevancia 4 4 4 4 4
Innovación 2 2 2 2 2
Alcance 2 2 2 2 2

50
SDE 2: Gestión de recursos financieros
Características
/Proveedores
Technoserve
INC
Personal
especializado
contratado por la
empresa - Gerente
Programa de
Impacto
Rápido
DEVIDA -PIR
Promedio
Calidad 2 2 2 2
Costo
razonable
2 2 2 2
Relevancia 2 2 2 2
Innovación 2 2 2 2
Alcance 2 2 2 2
SDE 3: Asuntos legales y tributarios
Características
/Proveedores
Abogado externo
Technoserve
INC
Promedio
Calidad 2 2 2
Costo razonable 2 2 2
Relevancia 2 2 2
Innovación 2 2 2
Alcance 2 2 2
Las principales observaciones en cuanto a la asesoría contable están referidas a la poca
disposición que realmente pueden dedicar los Contadores contratados por Proyectos externos
para las organizaciones. Ello les significa retrasos y un control bastante débil sobre sus
instrumentos y procesos contables. Por ejemplo TNS cuenta con sólo un contador que brinda
esta asesoría a todas las organizaciones que atiende. Incluso cuando se refieren a Contadores
Externos contratados por ellos mismos (a un costo de S/. 150 mensual), estos tampoco se
dedican el tiempo suficiente, tiene múltiples clientes y no mantiene actualizados los libros
cuando se los solicitan.

51
En el caso del Programa de Desarrollo Alternativo Tocache - Uchiza (DEVIDA) PRODATU,
respecto del Contador, se indicó que éste cobra al Proyecto pero no llega a hacer efectivo el
servicio.
En cuanto a asesoría legal, el tema es aun más deficitario. Ya que existen pocos abogados
disponibles para consulta y manejan temas diversos como juicios por alimentos, litigios de
diversos tipos, pero no hay nadie especializado en agro ni mucho menos en derecho comercial
nacional ni internacional. TNS dispone de un Asesor para esta función, pero según indican los
entrevistados, no conoce el tema con solvencia y su asesoramiento es esporádico.
Con respecto a la gestión de financiamiento, esta es canalizada también a través del personal
técnico de los Proyectos (las gestiones para proyectos con Agroideas, o mecanismos de
bancarización…), pero las organizaciones en su mayoría no cuentan con contactos directos ni
competencias para estas gestiones.
Síntesis Análisis SDEs en Gestión Empresarial
Este Bloque de SDEs se tiene también desatendido en función de la demanda en cuanto a
volumen, calidad y enfoque. No serviría priorizar uno sólo de ellos, sino ofrecer la secuencia de
SDEs integrados que resuelven el tema de fondo: hacer bancables a las organizaciones de
productores. Vale decir que implementen sistemas contables sólidos y confiables, tengan
capacidad para analizar las salidas de información de estos sistemas para la toma de
decisiones, y que cuenten con competencias y mecanismos para acceder a las fuentes de
financiamiento existentes.
Es importante señalar que en las organizaciones más consolidadas, como es el caso de
ACOPAGRO, sí se cuenta con un Contador dedicado al 100% debido a los volúmenes que se
transan y a que la capacidad financiera de la organización permite pagarle. No obstante, un
proveedor privado de servicios que brinde soluciones para este bloque integrado – desde el
orden contable hasta la asesoría tributaria y el acceso a financiamiento – podría encontrar en
las organizaciones de nivel intermedio un mercado interesante a atender.
Otro aspecto, son las capacidades internas. Muchas de las organizaciones aun no cuentan con
la capacidad financiera para contratar personal, pero sí para pagar por este tipo de SDE de
manera puntual cuando lo requieren. Sin embargo, bajo cualquiera de las dos modalidades, no
son pocos los casos en que por errores contables o de declaración y pago de impuestos las
organizaciones deben asumir multas y sanciones. Ello se debe a que al interno de las
organizaciones son débiles aun las capacidades para interpretar información financiera; es
poco útil que se presente un balance general o informa de auditoría si la Directiva o peor aún,
el Equipo Técnico o Gerencial no comprende los alcances de estos resultados.
A este nivel, resalta la importancia de paquetes de formación a nivel de Gerentes para
organizaciones de productores, incorporando elementos tanto operativos como estratégicos.
Al nivel estratégico, la gestión empresarial interna se combinaría con los elementos que
analizamos en el primer bloque relacionados con análisis de oportunidades de mercado,
prospección comercial, contactos para negocios potenciales, entre otras.

Acápite:MARCODEANALISISPARAELDISEÑODESDE
52
8. MARCO DE ANALISIS PARA EL DISEÑO DE SDE
Un marco de análisis:
El presente Estudio se fundamenta en un enfoque de mercado – aplicado a los SDE – por lo
tanto, la identificación de brechas entre la demanda y la oferta deberá orientar el diseño de
futuros servicios para las organizaciones cacaoteras de la Región. La reducción gradual de
subvenciones de Programas de Cooperación Internacional obligará más temprano que tarde a
las entidades regionales a pensar en esquemas sostenibles de prestación de SDE. Debido a que
el pago por parte de los demandantes debería ser uno de los factores clave para el
sostenimiento de éstos, una de las preguntas obvias que surge es: ¿Por qué tipo de SDE
estarían dispuestos a pagar los “clientes”?
Tan solo plantear así este cuestionamiento en el contexto actual evidencia un punto de
quiebre en la tradicional relación prestador/beneficiario hacia una relación de
prestador/cliente. A continuación se proponen algunos preceptos que a nuestro parecer
sostienen esta lógica de mercado en el contexto de los agronegocios rurales:
 Un cliente se diferenciaría de un beneficiario neto por su posibilidad de seleccionar las mejores
opciones de un mercado, y no solo aquellas que recibe ya estructuradas de manera
compensatoria (donación) por su condición de vulnerabilidad.
 A diferencia de un beneficiario, un cliente puede optar por tomar SDE siempre que estos se
ajusten a sus necesidades, a diferencia de aquellos que se brindan de manera estándar o
“empaquetados” para diversas zonas y tipos de organización.
 Incluso clientes en situación de pobreza al incorporarse a sistemas de pago por SDE, valoran
ganar en control y capacidad para exigir calidad al prestador.
 Las organizaciones incipientes o con un nivel aun discreto de rentabilidad y auto-sostenibilidad
son altamente dependientes de SDE subvencionados como aquellos del Estado o Proyectos de
Cooperación que brindan soporte a las etapas básicas de la Cadena. No obstante no deja de ser
importante orientar el diseño de los mismos a las necesidades y particularidades de los grupos
receptores.
 A medida que la organización avanza en su consolidación y se encuentra en condiciones de
aportar contrapartidas – a fondos concursables o proyectos – va ganando en su capacidad de
optar por SDE que se ajustan a sus procesos actuales y a sus expectativas de desarrollo.
 Organizaciones con un nivel empresarial y comercial consolidado requieren SDE mucho más
especializados que aquellos como asistencia técnica en campo y soporte a los procesos iniciales
de una empresa asociativa. En razón de lo cual van cargando estos a los costos de
comercialización, al no encontrarse disponibles en el mercado “genérico” de SDE gratuitos.
Ejemplos de SDE más avanzados pueden ser la implementación de oficinas en mercados de
destino, la contratación de comisionistas o representantes comerciales, asesoría legal para
contratación internacional, entre otros.

Acápite:MARCODEANALISISPARAELDISEÑODESDE
53
Principales problemas identificados:
Se mencionaron con mayor incidencia los siguientes: limitado capital de trabajo para acopio,
falta de preparación y capacidad de gestión del personal interno y falta de identificación y
fortalecimiento de base social. Nótese que existiría una correlación entre ellos, de alguna
manera es usual en las organizaciones de productores que al no existir suficiente capitalización
para los procesos de acopio y comercialización, habrá mucho menos para fortalecer sus
equipos técnicos, quedando este aspecto en función de oportunidades de formación que
surjan de las entidades de apoyo. La combinación de estos dos factores incide también en un
nivel incipiente de soporte e identificación organizacional, en el cual los asociados valoran
principalmente la disponibilidad de adelantos de liquidez por sus volúmenes de acopio. Las
debilidades del personal técnico no permitirían compensar este aspecto desde la calidad de los
servicios internos, ni a través de un mensaje corporativo convincente.
En resumen, los problemas priorizados hacen evidente que el nivel organizacional y
empresarial es aún incipiente en la mayoría de las organizaciones cacaoteras regionales, ya
que las debilidades internas se combinan para poner a las mismas en una situación en que no
son “bancables”, o capaces de gestionarse apalancamientos financieros para sus operaciones.
No habiendo capitalización suficiente, ni capacidades para gestionarla, el aspecto
organizacional difícilmente logra consolidarse alrededor del negocio asociativo.
Los SDE actuales:
Como indica la metodología del Estudio, se han separado los SDE en tres bloques: Producción,
Comercialización y Gestión Empresarial. Se evalúan los tipos de servicios que corresponden a
cada uno de ellos, determinando cuales tienen mayor incidencia, y luego identificando la
percepción de calidad de los receptores.
En materia de Comercialización se encuentra que se solicitan: contactos y oportunidades de
negocio, participación en ferias, exposiciones y similares y otra información general
(precios). Mostrando que los aspectos prácticos para avanzar hacia adelante en la Cadena
resultan de suma importancia, y que se ha generado un nivel importante de interés por ganar
cada vez mayor independencia comercial. Lo referido se evidencia en la naturaleza de los SDE
identificados, ya que todos ellos contribuyen a trasladar información clave para la toma de
decisiones (precios por ejemplo) y la articulación directa al mercado (contactos y ferias).
En cuanto a los aspectos productivos, el 60.0% de las organizaciones productoras de cacao de
san Martín valoran el aprendizaje sobre nuevas tecnologías y estándares en la producción,
programas de acreditación y certificación y el 50.0% refieren los procesos de control de
calidad. El Cuadro Nº 7 grafica esta circunstancia, revelando una valoración importante hacia
aquellas que se vinculan directamente con procesos de innovación y valor agregado.
En materia de gestión empresarial, 50.0% solicitan el servicio de asociatividad y asociaciones
empresariales – entendiéndose que se trata de servicios de soporte para fortalecer estos
modelos - otro 50.0% solicitan el servicio de planes de negocios o exportaciones de manera
similar, 50.0% solicitan el servicio de gestión de recursos financieros. Nuevamente mostrando
que el peso lo tienen aspectos que se espera fortalecerían el modelo organizacional y
empresarial.

Informe sde con potencial de mercado en sm

Informe sde con potencial de mercado en sm

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (20)

Similar a Informe sde con potencial de mercado en sm

Similar a Informe sde con potencial de mercado en sm (20)

Más de Genaro Sanchez

Más de Genaro Sanchez (12)

Último

Último (20)

Informe sde con potencial de mercado en sm