Otorgamiento seguimiento y cobranzas en cooperativas de crédito y ahorro

Otorgamiento, seguimiento y
cobranzas en las cooperativas
de ahorro y crédito
Desayuno – Taller
Bogotá, 20 de marzo de 2015

w w w . a i s - i n t . c o m
Quién es AIS
 Especialista en consultoría, servicios y
herramientas para la banca.
 27 años de historia.
 La innovación es una de las constantes de AIS.
Siempre a la vanguardia en el desarrollo de
soluciones para planificación estratégica y
gestión del riesgo.
 Gabinete de economía de AIS. Experiencia en:
- Consultoría a supervisores nacionales y
supervisores delegados (banca de desarrollo), de
la mano del World Bank y BID.
- Evaluación del impacto de las inversiones en
responsabilidad social de las entidades
financieras.
- Gestión de activos inmobiliarios y desarrollo de
índices oficiales del precio de la vivienda.
 Capacidad de adecuación a las necesidades del
cliente.

Presencia de AIS en el mundo
Barcelona, Oficina central
Desde 1987
Proyectos en más de 20 países
Origen
Sucursales
Argentina
Desde 1994
México
Desde 1993
Portugal
Desde 1995
Chile
Desde 2002

Productos y servicios
Planificación estratégica
y gestión del riesgo
Modelización
Modelos de
admisión y
seguimiento
Modelos de
cartera,
capital
económico
Herramientas
Gestión de
la toma de
decisiones
de riesgos
Plataforma
tramitación
de créditos
Planificación
Financiera
Consultoría

Desayuno – Taller
Líneas estratégicas en
otorgamiento, seguimiento y
cobranzas

Gestión del riesgo de crédito
Entorno actual
• Reguladores cada vez más enfocados en que las
entidades realicen un mejor control del riesgoReguladores
• Entorno de crecimiento con riesgo de sobre-
endeudamiento, si no se realiza un control adecuadoCrecimiento
• Entorno competitivo con continua reducción de costesCompetencia
• Entidades grandes compitiendo cada vez más en el
segmento tradicional de las cooperativasColectivo
Riesgo de crédito
Uno de los mayores costes de las entidades financieras

Gestión del riesgo de crédito
Qué hacer en este entorno
• Mejorar el control del riesgo
• Reducir los costes de análisis
• Mejorar los ratios de mora
• Incrementar los ratios de aprobación
• Mejorar la calidad de servicio
Incorporar herramientas que permitan:
• La experiencia de AIS demuestra que la colaboración en el sector
permite implementar herramientas que, por si solas, las entidades
no podrían alcanzar
Aprovechar las particularidades y sinergias del
sector cooperativo
• La tecnología actual permite adecuar el coste de las herramientas al
tamaño y posibilidades de cada entidad
Aprovechar las oportunidades que nos ofrecen las
actuales tecnologías: SaaS

Claves
• Creación
• Evolución
• Seguimiento
• Plataformas
admisión
• Gestores
modelos
• Seguimiento
• Particulares
• PNN
• Pymes
• Empresas
• Admisión
• Seguimiento
• Cobranzas
Etapas Segmentos
ModelosHerramientas

Agenda
 Otorgamiento
- Admisión 1 a 1
- Gestión Proactiva
- Plataforma Tecnológica
 Seguimiento
 Cobranzas

Otorgamiento – Admisión 1 a 1
 La automatización de los procesos de otorgamiento representa
una enorme ventaja competitiva, ya que permite:
 Su desarrollo se ha generalizado en los últimos años, pero para
que sea exitoso hay que prestar atención a los puntos que
veremos a continuación.
Reducción de tiempos de análisis
Sistematización y homogeneización de las decisiones
Reducción de costes y ratios de mora
Crecimiento escalable

Enfoque general
Análisis
previo
Recolección
de datos
Segmentación
y Análisis
Descriptivo
Desarrollo del
modelo
Revisión final
y documenta-
ción
En el desarrollo de un modelo de Admisión 1 a 1 es necesario
considerar las siguientes etapas:

Cuántos modelos son necesarios
 No es posible resolver con un único modelo todos los segmentos.
En términos generales conviene distinguir entre:
Particulares
Consumo
RevolvingVivienda
Empresas
PNN
Pymes
Gran
Empresa

Qué datos son relevantes
 Ejemplo de datos a obtener en un modelo en el segmento de
Consumo Revolving de Particulares:
Modelo Scoring
Información PRODUCTO Perfil SOCIO
Datos relativos al producto
• Tipo de tarjeta
• Forma de pago
• Tipo domiciliación
• Canal de entrada
• Campaña
• Tipo de propuesta (alta,
renovación, incremento límite,…)
• …
Datos relativos a la persona que
contrata la operación:
• Edad
• Estado Civil
• Situación Laboral
• Cargo en la empresa
• Antigüedad en la empresa
• Situación de la vivienda
• Ingresos
• Cuotas de préstamos
• Domiciliación nómina
• Dom. Recibos básicos /no básicos
• Saldo medio de pasivo
• …
Datos Externos (Buró, …)
Operativa en el sistema financiero:
• Historial de pagos en el sistema
financiero
• Endeudamiento en préstamos
• Endeudamiento en hipotecas
• Líneas de crédito disponibles
•…
Operativa externa

Scoring de admisión
Componentes
Modelo de admisión - Componentes Modelo de admisión – Elementos Clave
• Modelo de Scoring de perfil
• Modelo estadístico que generado a partir de
los datos de perfil socio-económico que
aporta el socio
• Modelo de Capacidad de Pago
• Modelo de capacidad de pago que estima el
gasto mensual promedio del grupo familiar
analizado.
• Scoring de Buró
• Posibilidad de desarrollar un Scoring de Buró
o integrar el que actualmente utilice la
entidad
• Ambos se integran para determinar un Dictamen
Final para la operación evaluada

Scoring de admisión
Ejemplo de resultados
% aprobación Score
% mora del
grupo
% mora
asumida
%buenas
acum.
% de mora
acum.
5% 900-1000 0,57% 0,57% 5,32% 0,25%
10% 850-900 1,90% 1,24% 10,60% 1,10%
15% 800-850 1,33% 1,27% 15,89% 1,69%
20% 750-800 2,65% 1,62% 21,15% 2,88%
25% 700-750 3,40% 1,98% 26,38% 4,40%
30% 650-700 4,79% 2,45% 31,57% 6,56%
35% 620-650 5,97% 2,96% 36,73% 9,27%
40% 580-620 6,34% 3,39% 41,87% 12,15%
45% 550-580 9,11% 4,04% 46,93% 16,34%
50% 520-550 8,76% 4,52% 51,99% 20,36%
55% 490-520 8,58% 4,90% 57,06% 24,29%
60% 470-490 11,38% 5,45% 62,04% 29,58%
65% 440-470 13,10% 6,06% 66,97% 35,72%
70% 410-440 14,78% 6,71% 71,84% 42,70%
75% 390-410 15,53% 7,32% 76,68% 50,06%
80% 360-390 17,59% 7,99% 81,45% 58,48%
85% 330-360 18,48% 8,64% 86,19% 67,37%
90% 300-330 19,69% 9,28% 90,88% 76,89%
95% 270-300 21,51% 9,96% 95,51% 87,39%
100% 0-270 25,37% 10,79% 100,00% 100,00%
KS= 33%
Total 10,79% GINI= 43%
• Grupo MALO tiene 14
veces más morosidad que
el grupo PREMIUM
• Si apruebo créditos
BUENOS o mejor, tengo el
75% de todas las
solicitudes, pero solo el
50% de los morosos
• Filtrando los MALOS, que
solo representan un 10%
de los casos, filtro casi el
25% de los morosos

Gestión proactiva de los socios
Clasificación
de riesgo del socio
Otorgamiento de
cupos por producto
Determinación del
riesgo del producto
Límite
Límite
Límite
• Indicador único de evolución del socio
en el tiempo
Puntaje socio
• Determinación de la evolución de los
límites de endeudamiento del socio en
el tiempo
Límites de endeudamiento
• Valorando su relación completa con la
entidad (activo, pasivo, servicios,…)
Posición global del Socio
• Evaluando su posición en el resto del
sistema financiero
Posición en el sistema financiero
Claves:

Componentes
• Modelo de calificación dinámica de riesgo del socio en base a
variables de la actual política de riesgo:
• Datos internos del socio en Entidad de todos los productos de
activo, pasivo y servicios
• Datos disponibles del nivel de endeudamiento en el SF
Modelo Scoring Comportamental a nivel de socio
• Modelo de cálculo de límites máximos de endeudamiento por
producto. Posibilidad de realizar:
• Venta cruzada de productos
• Campañas de pre-concedidos
• Integrar el modelo en el proceso de admisión
Módulo de límites máximos de endeudamiento por producto
Se requieren dos componentes diferenciados:

Integración del scoring en la gestión
 Cálculo de los límites máximos y disponibles:
CEI =
f(Ingresos y
Gastos)
CEI ajustado
por PM
(scoring)
Cuota
Máxima PH
Cuota
disponible
PH
Cuota
Máxima PP
Cuota
disponible PP
Límite
Máximo TDC
Límite
disponible
TDC
Límite
Máximo DS
Límite
disponible
DS
Cálculodelosconsumos
vigenteshomogenizados
Factor de
Ajuste al
Riesgo
Transforma-
dores
Monetarios
Límites
Intercambia-
bles
Los límites intercambiables facilitan a Entidad la adaptación a las necesidades financieras
del socio al no distribuir la capacidad de endeudamiento del socio de forma proporcional

Plataforma tecnológica
La plataforma tecnológica debe estar caracterizada por:
 Integración de Scoring de Admisión de solicitudes de la entidad.
 Mínima infraestructura. La Plataforma web de captura de solicitudes donde se
solicitará toda la información necesaria para que pueda ser calificada
automáticamente.
 Respuesta inmediata. Calificación automática de las solicitudes, el usuario podrá
una vez capturados todos los datos de la solicitud ver la calificación de Scoring de
admisión para esta.
 Información. La plataforma dispone de un repositorio con todas las solicitudes
capturadas. Esta permite la elaboración de todo tipo de Informes.
Requisitos:
– Salida a internet

Plataforma tecnológica
Estaciones
de trabajo
Clientes Motor
Evaluación
CLIENTE
Web
ASP
.NET
Componentes AIS
SERVIDOR
Navegador
Web

Agenda
 Otorgamiento
 Seguimiento
 Cobranzas

Motivaciones
Cambios en la coyuntura económica
Cambios en los hábitos de consumo
y ahorro
Nuevos canales de venta
Cambios en las plataformas de
admisión
Actualización o modificación de las
pautas de admisión
Entrada de nuevos competidores
Los factores que intervienen en un modelo de riesgos pueden sufrir
variaciones a lo largo del tiempo
Alteración del
comportamiento del
modelo
En condiciones macro-económicas estables, un algoritmo pierde
significativamente el poder predictivo en 4 ó 5 años.

Motivaciones
Evita la pérdida predicción y
rentabilidad
Alarga la vida útil del modelo
Análisis exhaustivo de las
operaciones en la concesión
Validación de la información
Seguimiento del algoritmo
Estudio descriptivo
 Si las alteraciones del modelo se detectan a tiempo y se modifican
adecuadamente las herramientas, el impacto puede ser mínimo.
 En caso contrario, se dispondrá de una herramienta desactualizada e
impactará en la rentabilidad de la empresa

Revisar el poder
de predicción
del modelo (Gini)
Revisar el poder
de predicción de
las variables (OR, DAR)
Distribución de las
puntuaciones (K-S)
Distribución variables
(Cramer’s V, K-S)
Revisar la morosidad
en overrides (OR, DAR)
Revisar el volumen
de overrides (RR)
Poder de predicción Estabilidad poblacional Sistema de otorgamiento
¿Ha disminuido? ¿Hay cambios?
Revisión de los
puntos de corte
?
Sí
No.
Revisar cada
trimestre
?
¿Hay cambios?
?
Definición de
nuevas
reglas elicitadas
“Pocos”
cambios
Estimar un
nuevo modelo
“Muchos”
cambios
Variables con
alta dispersión
¿Hay cambios?
No hay cambios
?No
Sí
Estudiar dónde
hay cambios
? Información útil
para diagnóstico
¿Ha aumentado?
No
Revisar otros elementos de
otorgamiento (reglas el., capacidad
de pago,...). Modificar los criterios
de los analistas (s. vinculante)
¿Han aumentado?
?
Información útil
para diagnóstico
else
Sí
No
Sí
Solución Propuesta
Análisis Cualitativo
Según cuáles sean los resultados obtenidos, se debe profundizar a más detalle en el
análisis y identificar los ajustes a realizar.

BI para seguimiento: AIS Observer
 Herramienta de BI desarrollada específicamente para reporting y análisis
de las carteras de crédito del banco bajo la perspectiva de la Gestión
Estratégica del Riesgo
• Explotar el completo set de cuadros de mando pre-
definidos para navegar, analizar y tomar decisiones
• Modificar los reportes ya existentes y crear nuevos
con total flexibilidad
• Automatizar la presentación de resultados
integrándolos en Ms. Office (Powerpoint, Excel, etc.)
• Permitir un uso corporativo con distintos niveles de
usurario y accesos remotos
• Disponer de un repositorio de datos robusto y fiable
para la evolución futura de los modelos
• Probar la capacidad de gestión ante el regulador
¿Qué permite?
• Áreas de seguimiento de la cartera y seguimiento de
los modelos y estrategias del banco.
¿A quién está
dirigido?

BI para seguimiento: AIS Observer
Flexible
El usuario puede definir sus
propios cuadros de mando
utilizando la información del
Datamart.
Información Navegable
La información es navegable en
tiempo real por docenas de
variables, gracias a la tecnología
OLAP y al motor de base de
datos integrado.
Análisis Distribuibles
Los informes pueden exportarse
(Excel, PDF, ...) o imprimirse,
permitiendo la distribución de la
información a todos los niveles.
Entorno Amigable
Herramienta visual e intuitiva,
orientada al usuario, pero sin
renunciar a funcionalidades
de gran potencia.

Tecnificación en la gestión de
cobranzas
 Evoluciones tecnológicas / metodológicas que se han
utilizado en las cobranzas.
1990 2000 2005 2010
Scorings de admisión
Informatización de las
agendas de trabajo
Nuevas formas de
contactar con los
deudores
SMS en las
acciones de
cobranzas
Motores de estrategia;
CRM / ERP
Scorings de cobranzas
1995

Tecnificación en la gestión de
cobranzas
Soluciones
Tecnología
Motor de
estrategias
ERP/CRM
Reporting y
seguimiento
Información
Segmentación
Scorings
•Cobranzas
•Refinanciación de deuda
•Capacidad de pago
•Scoring de contactabilidad
Optimización
Conocimiento Operativo / Tecnológico

Objetivos de la Cobranza
Estratégica
Plataforma integral para la gestión estratégica de la
cobranza que permita:
• Reduciendo los costes de cobranza: resolución automática de
tareas, asignación de tareas a gestores para lograr eficiencia,
asignar la acción más efectiva pero de menor costo,…
Eficiencia
• Mejorando las tasas de recuperación: cobranza preventiva,
permite incorporar scorings de cobranza, total flexibilidad en
paremetrizar la estrategia sin necesidad de TI
Eficacia
• Gestionando todos los actores en el proceso de cobranzas:
gestores internos, call centers, agencias de cobranza, mailings,
sms,…
Control
• Monitoreando el comportamiento y evolución de la cartera de
cobranzasSeguimiento

RS®Núcleo
Estratégico
Plataforma
Gestión Web
AO
Seguimiento
y Reporting
Módulo
Comisiones
Gestión
Agentes
Externos
Ejemplo de plataforma tecnológica

Implementación en el sector

Contenido
 Realidad en el sector
 Ejemplo de proyecto
 Etapas para lograrlo
 Pasos a seguir

Realidad en el sector
Retos
(de no implementar estos
sistemas)
• Competencia: las entidades
más grandes (y no tan
grandes) se han volcado al
desarrollo de metodologías
para mejorar la gestión del
riesgo. Estas herramientas
han pasado de ser una
ventaja competitiva a una
necesidad
• Escalabilidad: se requieren
sistemas que permitan
crecer sin tener que
incrementar los costes
proporcionalmente
(analistas)
• Costes: en créditos
pequeños el coste del
análisis manual puede
suponer un impacto muy
fuerte en la rentabilidad
Dificultades
(de implementar estos sistemas)
• Costes: herramientas caras
de desarrollar
• Particularidad del sector: no
sirven modelos genéricos
• Conocimiento: es
importante asegurar que el
conocimiento queda dentro
de la cooperativa. No
implementar una caja negra.
Oportunidades
• Aprovechar experiencia de
éxito de AIS en este sector
• Unir fuerzas en el sector
cooperativa a través de un
proyecto sectorial
• Asegurar el mejor
desempeño en la gestión
del riesgo de crédito

Objetivos
• Los reguladores apuntan indiscutiblemente en la
dirección de la mejora de los sistemas de gestión de
riesgo. Serán exigentes.
Supervisores
• Crecimiento sustentable
• Mejora de los criterios de gestión del riesgo
• Reducción de costes operativos
• Reducción de la morosidad
Mejoras en la
entidad
• Las entidades grandes hace tiempo que trabajan en
estas herramientas para lograr sus objetivos de
crecimiento (que incluyen los segmentos tradicionales
de las cooperativas)
Competencia
Por qué implementar este tipo de herramientas?

Ejemplo de proyecto
 Es importante partir de un proyecto bien definido y con unos
objetivos concretos y compartidos.
 Se propone, como alternativa, desarrollar lo siguiente:
Modelos de Scoring
para la admisión de
Consumo y revolving
para el segmento de
personas naturales en
su vertiente particular
Plataforma web para la
evaluación y sanción de
propuestas de créditos

Ejemplo de proyecto
 A final de un proyecto con este contenido se dispondría de:
- Una visión comparativa de la cooperativa respecto al resto del
grupo participante (información anonimizada y manteniendo la
confidencialidad)
- Un modelo de admisión adaptado a la realidad cooperativa e
implementado siguiendo las mejores prácticas
- Una evaluación de la performance de los modelos
individualizada para cada cooperativa integrante
- Una plataforma web que permita evaluar créditos a través del
modelo desarrollado. También permitirá la sanción, control de
acceso y atribuciones e impresión de la solicitud.

Etapas para lograrlo
1. Definición del grupo
2. Análisis previo
3. Recolección de datos
4. Análisis descriptivo
5. Desarrollo del modelo
6. Definición de la política de crédito y formación
7. Implementación de la plataforma

 Creación de un grupo de, idealmente, 10 entidades
 Definición del segmento a abordar
1. Definición del grupo
Segmento
Consumo
Revolving
Eje principal (Particulares)

 Definición de las necesidades de información
 Conocimiento de la realidad de las cooperativas participantes
2. Análisis previo

 Obtención de datos por parte de las cooperativas
 Análisis de calidad de datos
3. Recolección de datos

 Análisis univariante y bivariante
 Comparativa de la Cooperativa
respecto al resto
- A cada cooperativa se le
entregaría un documento
exclusivo de su cartera respecto
del resto como conjunto
4. Análisis descriptivo
Edad
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
14%
Hasta22años
De22+a25años
De25+a28años
De28+a31años
De31+a35años
De35+a39años
De39+a43años
De43+a49años
De49+a57años
Másde57años
%PréstamosFormalizados
0%
5%
10%
15%
20%
25%
%Morosos
Ejemplo análisis bivariante

 Desarrollo del modelo
mediante regresión logística
 Análisis de la performance
individualizada en cada
cooperativa
5. Desarrollo del modelo
Cuantificación de la eficiencia

 Entrega de un simulador de
políticas de crédito para que cada
cooperativa pueda fijar sus propios
umbrales de acuerdo a su apetito
al riesgo
 Propuesta, por parte de AIS, de
una política adecuada a los
resultados obtenidos
 Consultoría para dar soporte a la
definición individualizada en cada
entidad
6. Definición de la política de crédito
-4 -2 2 4
0.025
0.05
0.075
0.1
0.125
0.15
0.175
Morosos
No
Morosos
Menos
exigente
Más
exigente
X Puntos
Scoring
- X c
Rechazado Dudoso Aceptado
Determinación puntos de corte

 Implantación de la plataforma web en modalidad SaaS
 Total independencia y confidencialidad de cada cooperativa (no
existiría ningún tipo de compartición de datos)
7. Implementación de la plataforma
Motor
Evaluación
COOPERATIVA
Web
ASP
.NET
ComponentesAIS
SERVIDOR
Navegador
Web

Qué aporta una solución SaaS
 El servicio de Scoring SaaS de AIS reduce el esfuerzo que debe hacer la entidad
para incorporar en su flujo de admisión de modelos de scoring de admisión, que
automatizan la decisión.
 Adaptabilidad. AIS dispone de scorings estándar para este mercado y la
posibilidad de desarrollar scorings mixtos o a medida.
 La externalización de infraestructura y mantenimiento que soporta la solución
hace que la inversión sea mínima.
 Las actualizaciones de la solución (por ejemplo reestimaciones del modelo de
scoring) no suponen coste alguno y queda intrínseco en el servicio.
 La solución tiene un menor coste que la implantación de una solución en la
entidad.
 El coste de la solución se adapta a la entidad según su tamaño y volumen.

Contenido
 Realidad en el sector
 Ejemplo de proyecto
 Etapas para su desarrollo
 Pasos a seguir

Pasos a seguir
Recepción de peticiones de interés
Definición de costes y tiempos
Confirmación participación
Firma de contratos
Lanzamiento del proyecto

AIS Argentina
Carlos Pellegrini, 755, 8ª Planta
C1009ABO – Buenos Aires
Tel: +54 11 4393 7678
Fax: +54 11 493 7690
argentina@ais-int.com
@GrupoAIS Riesgo de Crédito (grupo)http://www.linkedin.com/company/aiswww.ais-int.com
c/ Diputación 246, Bajos B
08007 Barcelona, España
Tel: +34 93 414 35 34
Fax: +34 93 414 10 28
marketing@ais-int.net
AIS Group

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