1. RESOLUCIÓN DE
CONFLICTOS,
ACTORES Y
RESPONSABILIDADES
Estilos de abordaje.
Universidad del Valle. Sede Zarzal
Administración de empresas
Toma de decisiones
Mayo de 2009

2. UNA DEFINICION GENERICA DE CONFLICTO
• Parte del proceso social en el cual
dos o mas personas o grupos se
enfrentan unos con otros en razón
de tener intereses, objetivos,
valores o modalidades diferentes o
exactamente iguales, donde cada
uno quiere la posesión, el control o
el poder total,

3. CONFLICTO INTRA-PERSONAL
• a- La persona se siente ante dos o
mas estímulos que provocan
respuestas imposibles de realizar
por su incompatibilidad en una
misma situación
(hago esto...o aquello)
b- La persona siente que lo que
piensa no concuerda con lo que
siente o hace (INCOHERENCIA)

5. CONFLICTO INTERPERSONAL
• Confrontación entre dos personas.
• Hace parte de la vida social
• Puede ser un medio para resolver
diferencias y mejorar la relación...O para
deteriorar la relación
•
• Entonces, el conflicto puede ser:
• directo o indirecto,
• abierto o encubierto
• Evolutivo o involutivo

6. CONFLICTO NO ES IGUAL A VIOLENCIA
• La violencia no es propia de la vida, el
conflicto si
• La violencia es un recurso destructivo
para manejar el conflicto intrapersonal o
interpersonal
• La violencia surge cuando el conflicto no
se enfrenta por otros medios, como el
autocontrol, la verbalización, el diálogo,
la negociación, la omisión, la resistencia,
o la pasividad inclusive.

7. TIPOS DE CONFLICTO
1- CONFLICTO MANIFIESTO
2- CONFLICTO ENDEMICO
3- CONFLICTO INVISIBLE
4- CONFLICTO INEXISTENTE
5- CONFLICTO ENMASCARADO
6- CONFLICTO INSTITUCIONALIZADO

8. 1- EL CONFLICTO MANIFIESTO
Es el problema que los actores
involucrados reconocen a nivel
consciente como la base de
tensión en las relaciones dentro
del grupo, en la familia, en la
empresa, en el vecindario, etc. .
Es el conflicto que se declara y se
comenta

9. 2- EL CONFLICTO ENDEMICO
• Es aquel con el que los actores han
aprendido a convivir, en muchos casos de
manera indefinida.
• Se perciben como “normales”, y entran a
formar parte del sistema de relaciones
cotidiano
• Como tales, usualmente no son
cuestionados por el grupo afectado.
• Ejemplo: Niños de la calle, maltrato a la
esposa, desempleo, trabajar horas extras
sin remuneraciòn, “recomendados del
político”, “CVY”, etc.

10. 3- EL CONFLICTO INVISIBLE
• Aquel del cual no se llega a saber por cuanto los
sujetos vulnerados carecen de la información o de
la autonomía psicológica o jurídica, para acudir a
las instancias familiares, comunitarias o legales.
• En esta categoría están:
• El maltrato y abuso infantil callado bajo
amenaza;
• El empleado sobreexplotado que da todos
los dias gracias a Dios porque el si tiene
trabajo y otros no.
• La remuneración inequitativa a la mujer en
el trabajo, y su aceptación por parte de
ella.

11. 4- EL CONFLICTO INEXISTENTE
• Se refiere a la justificación que hace el
(la) agredido(a) del castigo, maltrato o
sanción, por cuanto su “mal
comportamiento” lo hizo acreedor al
castigo.
• Por tanto, el hecho no existe como
agresión, o entra a ser parte de las
rutinas habituales del grupo social, tan
incorporadas en la cotidianeidad que se
consideran normales.
• Ej: las represalias del jefe al empleado
que no se somete a su capricho

12. 5- EL CONFLICTO ENMASCARADO
• Es aquel que esconde en su interior una
cadena de conflictos, agresiones, lesiones,
que no se han resuelto, y por ello, se opta por
decisiones más definitivas
• Se ve y se trata solo la superficie (la “punta
del iceberg”), sin ver el fondo,
EJEMPLOS
• :¿Cual es la problemática de fondo que hay
debajo del abuso de drogas por parte de los
jóvenes?
• La sobreexplotación de los recursos
naturales por parte de las compañías?

13. 6- EL CONFLICTO INSTITUCIONALIZADO
• Aquel que al agotarse la capacidad de
resolución en la familia, vecindario, organización
o grupo social, pasa a conocimiento y
competencia de instancias sociales formales o
jurídicas.
Ej: conflictos laborales llevados ante la oficina de
trabajo
TAREA ACTUAL: Aumentar la capacidad de
resolución sana de conflictos al interior de la
familia,organización o comunidad

14. PRINCIPIOS PARA REDUCIR LA AGRESIÓN
• La existencia de opiniones diferentes es útil y
bienvenida. No todo el mundo tiene que pensar
de la misma manera.
• Las personas siempre hacen lo mejor que
pueden en cualquier momento.
• Las personas ya tienen en sí mismas los
recursos necesarios para hacer los cambios
deseables.
• La cooperación es preferible a la competición.
• Los conflictos NO son inevitables, sino que son
la consecuencia de una cadena sucesiva de
elecciones de conducta.

15. POSIBLES ABORDAJES DEL CONFLICTO
1- LA EVASION O EVITACION
2- LA CONFRONTACION
3- EL ARREGLO DIRECTO
4- ACUDIR A UNA INSTANCIA DE
AUTORIDAD
5- ACUDIR A UN TERCERO
FACILITADOR

16. 1- LA EVASION O EVITACION:
Consiste en dilatar el conflicto, o
dejarlo pasar, o subvalorarlo.
• No hay dialogo abierto
• Evitamos confrontar porque tememos perder.
• Optamos por no expresar lo que creemos,
pensamos o sentimos en relación con una
determinada situación.
CONSECUENCIAS:
Genera tensiones y resentimientos que van
cultivando el ambiente para conflictos mayores
• La mayor cantidad de conflictos cotidianos son
generados por la falta o deficiencia en la
comunicación.

17. 2- LA CONFRONTACION
Utiliza el poder, la fuerza. Su propósito
es la sumisión del otro.
• Discutir acaloradamente, utilizar palabras de
alto calibre, expresiones que hieren,
• Tomar decisiones viscerales,
• La tendencia es a involucrar a otras personas,
formando bandos.
CONSECUENCIAS:
• Generalmente se pierden los límites frente al
otro/a.
• Produce un efecto de radicalización en las
partes. La Violencia genera violencia!!!

18. 3- EL ARREGLO DIRECTO
Es asumir sus propias decisiones y responder
positivamente frente a los resultados de sus actos.
• Se reconoce al otro/a como “sujeto”, como legítimo
interlocutor, y con capacidad de buenas intenciones.
• Hay actitud y voluntad para dialogar y para la
autocrítica
• Las partes son capaces de controlar sus ímpetus.
• El uno se pone en el lugar del otro/a,
• Existe la profunda intención de conservar los vínculos
• Se sopesa el costo de un conflicto (emocional,
personal, vincular, social, temporal o económicamente)
CONSECUENCIA:
• Ambas partes quedan satisfechas

19. 4- ACUDIR A UNA INSTANCIA DE AUTORIDAD
Dejamos la solución en manos de un
Tercero: La justicia, el maestro, el hermano
mayor, el jefe, etc.
• Cuando hay consciencia de nuestras
limitaciones o frente a limitaciones
insalvables del otro(a)
• Cuando somos incapaces de dialogar
CONSECUENCIA:
• la mayoría de las veces, no se resuelve el
conflicto, sino que lo gestionan, es decir: lo
aplazan, lo transforman, lo reglamentan,
generalmente no terminan con la causa sino
que se ocupan del efecto.

20. 5- ACUDIR A UN TERCERO FACILITADOR
Cuando queremos resolver nuestras diferencias de
manera ágil, pacífica y evitar complicaciones más
graves, pero no tenemos o no encontramos todos los
elementos para interlocutar con el otro/a,
• Se permite que el conciliador facilite el diálogo, controle
el clima, nos entienda y ayude a encontrar una solución
satisfactoria para ambas partes.
REQUIERE:
• Buena fe
• Igualdad efectiva de las partes.
• Consentimiento autónomo para acudir a ese tercero

21. Y SOBRE TODO, REQUIERE ENTENDER QUE...
NO HABRÁ BIENESTAR
SI NO ES DE TODOS Y
PARA TODOS.

22. En la empresa…
• La administración, debe enfocarse en
lograr que los conflictos se conviertan en
fuerzas positivas, es decir, el objetivo no es
desaparecerlos sino saber manejarlos.

23. FUNCIONAL… O DISFUNCIONAL
Conflicto funcional: Es una confrontación entre
grupos que resulta positiva para el rendimiento de la
organización. Por, ejemplo, el que se produce entre
departamentos con respecto a la forma más eficaz de
prestar un servicio. "tensión creativa".
Conflicto disfuncional: Es cualquier confrontación o
interacción entre grupos que perjudica a la organización o
impide que ésta alcance sus objetivos. La dirección debe
tratar de eliminar conflictos de este tipo.
• Un conflicto beneficioso puede transformarse en
perjudicial.

24. Nivel optimo de conflicto
• . En toda organización existe un nivel óptimo de
conflicto que se puede considerar como muy
funcional y cuyos efectos son positivos.
• Por un lado, cuando el nivel de conflictos es
demasiado escaso, puede afectar negativamente
el rendimiento de la organización.
• En la práctica, la mayoría de los dirigentes tratan
de eliminar cualquier tipo de conflicto, ya sea
funcional o disfuncional, porque el hogar, la
escuela y la iglesia han defendido a lo largo de la
historia valores contrarios al conflicto

25. CAUSAS DE CONFLICTO
a) Interdependencia laboral:
La interdependencia laboral se produce cuando dos
o más grupos de una organización dependen
unos de otros para realizar su trabajo. En estos
casos, las posibilidades de que surjan conflictos
son muy elevadas:
Interdependencia combinada: no requiere
interacción alguna entre grupos, cada uno actúa
independientemente.
Interdependencia secuencial: exige que un grupo
finalice un trabajo para que otro pueda hacer lo
mismo. Suele ser fuente de conflictos

26. CAUSAS DE CONFLICTO
b) Diferentes objetivos
• A medida que las diferentes unidades de una
organización van especializándose, sus objetivos
se van distanciando. Esta diferencia de objetivos
se puede traducir en una diferencia de
expectativas entre los miembros de cada unidad.
Dada la diferencia entre objetivos y expectativas,
cabría la posibilidad de que se presenten
conflictos:
• A) por Recursos limitados
• B) por Estructuras de retribución:

27. CAUSAS DE CONFLICTO
c) Diferencias de percepción
• Cualquier desacuerdo sobre lo que constituye la
realidad puede concluir en un conflicto:
• Diferentes objetivos
• Diferentes horizontes temporales:
• Posiciones incongruentes:
• Percepciones inexactas: (estereotipos)

29. CAUSAS DE CONFLICTO
d) Creciente demanda de especialistas:
Los conflictos entre especialistas y generalistas
son, con toda probabilidad, los más frecuentes
entre grupos. Lo cierto es que especialistas y
generalistas se ven y ven a sus respectivos
papeles desde perspectivas diferentes. Al
aumentar la necesidad de capacitación técnica en
todas las áreas de la organización, cabe esperar
que se incremente el número de especialistas y
que este tipo de conflictos continúe en aumento.

30. CONSECUENCIAS DEL CONFLICTO DISFUNCIONAL
ENTRE GRUPOS
Mayor cohesión de grupo: cualquier tipo de amenaza externa suele
traducirse en que los miembros del grupo olviden sus diferencias
personales y cierren filas para defenderse
Mayor liderazgo autocrático
Mayor valoración de la actividad (disminuye la tolerancia hacia los que
holgazanean )
Mayor valoración de la lealtad
Distorsión de las percepciones: se produce una distorsión de las
percepciones de los miembros de cada grupo; Cada uno de los
grupos involucrados en la situación conflictiva se considera superior a
los otros en cuanto a rendimiento y entiende que es más importante
para la supervivencia de la organización que todos los demás.

31. CONSECUENCIAS DEL CONFLICTO DISFUNCIONAL
ENTRE GRUPOS
Estereotipos negativos: a medida que el conflicto va
subiendo de tono y las percepciones continúan
distorsionándose, se produce una situación de
refuerzo de todos los estereotipos negativos que
pudieran haber existido
Descenso en la comunicación: lo normal es que se
produzca una interrupción en las comunicaciones
entre los grupos en conflicto

33. ESTILOS DE MANEJO DE CONFLICTOSESTILOS DE MANEJO DE CONFLICTOS
Preocupación por el YO
PreocupaciónporlosDEMÁS
ASERTIVIDAD
COOPERATIVIDAD

34. ESTILOS DE MANEJO DE CONFLICTOSESTILOS DE MANEJO DE CONFLICTOS

35. Cooperación. Limpia confusiones yCooperación. Limpia confusiones y
errores. Fortalece relaciónerrores. Fortalece relación
Costoso en tiempo y en energía emocionalCostoso en tiempo y en energía emocional
IntegradorIntegrador
colaboradorcolaborador
IntegradorIntegrador
colaboradorcolaborador
ServicialServicial
AcomodaciónAcomodación
ServicialServicial
AcomodaciónAcomodación
DominanteDominante
competidorcompetidor
DominanteDominante
competidorcompetidor
FORTALEZA:FORTALEZA:
DEBILIDAD:DEBILIDAD:
FORTALEZA:FORTALEZA:
DEBILIDAD:DEBILIDAD:
Fomenta la cooperaciónFomenta la cooperación
implica renuncia y desbalance de poderimplica renuncia y desbalance de poder
Rapidez y decisión en T de DRapidez y decisión en T de D
Puede dañar la relación entre las partesPuede dañar la relación entre las partes
(resentimiento, oposición)(resentimiento, oposición)
FORTALEZA:FORTALEZA:
DEBILIDAD:DEBILIDAD:
• ESTILOS DE MANEJO DE CONFLICITOSESTILOS DE MANEJO DE CONFLICITOS

36. De EvitaciónDe EvitaciónDe EvitaciónDe Evitación
Mediación oMediación o
compromisocompromiso
Mediación oMediación o
compromisocompromiso
FORTALEZA:FORTALEZA:
DEBILIDAD:DEBILIDAD:
FORTALEZA:FORTALEZA:
DEBILIDAD:DEBILIDAD:
Ganar tiempo ante situaciones ambiguas.Ganar tiempo ante situaciones ambiguas.
Esconde el conflicto y reduce su escaladaEsconde el conflicto y reduce su escalada
Solución temporal al conflictoSolución temporal al conflicto
Se puede interpretar como desinterés o faltaSe puede interpretar como desinterés o falta
de valoración de la relaciónde valoración de la relación
Democracia, sin perdedores.Democracia, sin perdedores.
Genera solución rápidaGenera solución rápida
Solución temporal,Solución temporal,
obstaculiza otras solucionesobstaculiza otras soluciones
Impide profundizar creativamente enImpide profundizar creativamente en
conflictoconflicto

37. CUANDO ES PERTINENTE CADA ESTILO?
1. COMPETITIVO:
• Cuando acciones rápidas y decisivas son vitales, o
sea, en casos de emergencia.
• En asuntos importantes donde necesitan ser
implementados cursos de acción impopulares, por
ejemplo, reducción de costos, introducción de reglas
impopulares, disciplina, etc.
• En asuntos de importancia vital para la empresa
cuando usted está convencido que está en lo
correcto.
• Para protegerse a sí mismo contra gente que toma
ventajas del comportamiento no – competitivo.

38. 2. CUANDO ES PERTINENTE COLABORAR?
• Para encontrar una solución integrativa cuando
ambas posiciones son tan importantes que debe
llegarse a un compromiso.
• Cuando su objetivo es aprender, es decir, probar
sus propias teorías e hipótesis, comprenderle punto
de vista de los otros.
• Hacer que surjan visiones de la gente con diferentes
perspectivas sobre el problema.
• Ganar compromiso incorporando el interés de los
otros en una decisión consensual.
• Para elaborar los sentimientos malos que han
estado interfiriendo con una relación interpersonal.

39. 3. CUANDO ES PERTINENTE LLEGAR A COMPROMISO
O MEDIACION ?
• Cuando las metas son moderadamente importantes,
pero que no merecen el esfuerzo o la potencial irrupción
de modalidades más asertivas.
• Cuando dos oponentes de igual poder están fuertemente
comprometidos con objetivos mutuamente excluyentes –
como por ejemplo en las negociaciones entre la
administración y el sector laboral.
• Para alcanzar arreglos temporarios a problemas
complejos.
• Para arribar a soluciones expeditas bajo presión de
tiempo.
• Como modalidad de respaldo cuando la cooperación o la
competencia no logran tener éxito.

40. 4. CUANDO ES PERTINENTE EVITAR ?
• Cuando un problema es trivial o pasajero, o cuando otro
problema mas importante se hace sentir.
• Cuando no se perciben posibilidades de satisfacer los propios
intereses,
• Cuando estamos frente a algo que sería muy difícil cambiar
(políticas nacionales, la estructura de personalidad de alguien,
etc.).
• Cuando el daño potencial vinculado a la confrontación del
conflicto sobrepasa los beneficios de resolución.
• Para permitir que la gente se “enfríe”, para reducir tensiones y
reconquistar la perspectiva y la compostura.
• Cuando el reunir más información sobrepasa las ventajas de
una decisión inmediata.
• Cuando otros pueden resolver el conflicto más efectivamente.
• Cuando el problema parece tangencial o sintomático de otro
problema más fundamental.

41. 5. CUANDO ES PERTINENTE ACOMODARSE?:
• Para permitir que la posición de otros sea escuchada, y
mostrar que usted es razonable.
• Cuando el problema es más importante para otra persona
que para usted, y como un gesto de buena voluntad para
mantener una relación cooperativa.
• Para construir créditos sociales a ser usados posteriormente
en problemas de mayor importancia para usted.
• Cuando la preservación de la armonía y la evitación de
disrupciones es esencialmente importante.
• Para contribuir al desarrollo administrativo de los
subordinados permitiéndoles experimentar y aprender de
sus propios errores.

42. QUE ESTILO DE ABORDAJE DEL CONFLICTO
SE APLICA EN CADA CASO?

43. ?

44. ?

45. ?

47. ?

49. BIBLIOGRAFIA
Fuente: Angelo Kinicki y otros, Comportamiento Organizacional,Fuente: Angelo Kinicki y otros, Comportamiento Organizacional,
McGrawHill, México, 2003, pág. 286McGrawHill, México, 2003, pág. 286
Bustamante Edquén, Juan J. Habilidades GerencialesBustamante Edquén, Juan J. Habilidades Gerenciales
Stephen p. Robbins, Comportamiento Organizacional, Prentice Hall, 8ªStephen p. Robbins, Comportamiento Organizacional, Prentice Hall, 8ª
Ed., México, 1999, pág. 443Ed., México, 1999, pág. 443
Keit Davis y otros, Comportamiento Humano en el Trabajo, McGrawHill,Keit Davis y otros, Comportamiento Humano en el Trabajo, McGrawHill,
México, 2003, pág. 310México, 2003, pág. 310