1. Los costos de la calidad en salud Rubén Darío López Barragán La calidad de atención al usuario

2. RAZONES PARA EXIGIR EL CONTROL DE CALIDAD... MOTIVOS ETICOS SEGURIDAD EFICIENCIA LA BUENA ASISTENCIA ACCESIBILIDAD CALIDAD CONTINUIDAD EFICIENCIA REQUERIMIENTOS:

4. Cambio de necesidades Los costos se incrementan

5. DOBLE CARGA DE ENFERMEDAD PRESIONES AL SISTEMA DE SALUD EN PANAMÁ: MICROCOSMO

6. Costos de bolsillo POBREZA

9. METAS DE SALUD PARA LOS AÑOS TARDÍOS En el siglo XXI, la creciente población de personas mayores, con su enorme consumo de servicios médicos , crearán importantes crisis económicas , de recursos médicos y éticas, tanto en los países desarrollados como en los que se encuentran en vías de desarrollo. CONSECUENCIA EL MODELO ACTUAL

11. LA INTERSECTORIALIDAD TANSPORTE RENTA EMPLEO ACUEDUCTOS ALIMENTACION VIVIENDA EDUCACION SALUD ARMONIZACION 30 %

12. Visión del Sistema Sanitario de Panamá La Presión del Sistema (Pobreza) (Inseguridad / Confianza) (Costos Crecientes) EQUIDAD CALIDAD PROTECCION FINANCIERA

13. La calidad depende del esfuerzo de colaboración de cada uno de los departamentos que intervienen en el proceso tanto horizontal como verticalmente. ¿Quien decide si la calidad se logró finalmente? EL USUARIO

14. ADMINISTRACIÓN REACTIVA IMAGEN Improvisación ¡PLANIFICAR!

15. EVOLUCIÓN DE LOS PARADIGMAS EN LA MEJORA DE LA CALIDAD DE LA ATENCIÓN EN SALUD Hacer las cosas a menor costo Hacer las cosas correctamente Hacer mejor las cosas Hacer correctamente las cosas correcta en un entorno SEGURO Hacer correctamente las cosas correctas EFICIENCIA MEJORA CALIDAD EFECTIVIDAD MEJORA CONTINUA SEGURIDAD CLÍNICA ‘ 70 ‘ 80 ‘ 90 2000 +

16. LA CULTURA DE LA CALIDAD La perfección esta en los detalles La Calidad Es un proceso con evolución continua, asumido con verdadero compromiso y obsesión Requiere un sistema consistente Desarrollado con pasión Debe agregar valor en cada etapa del proceso FINES Satisfacción Del Cliente Sostenibilidad financiera Exige medición Y luego Mejoras Continuas Sin fin ÉXITO EMPRESARIAL

17. De nada sirve cuidar la calidad de vez en cuando, o en algunos procesos. La calidad es en TODO y SIEMPRE Genera CALIDAD TENER EN CUENTA

18. LA CALIDAD EN EL TRABAJO ES PROPORCIONAL A LA MOTIVACIÓN... ANÁLISIS NIVEL DE AUSENTISMO Y TARDANZA NIVEL DE ROTACIÓN NIVEL DE PARTICIPACIÓN NIVEL DERELACIONES HUMANAS NIVEL DE TIEMPO DE OCIO NIVEL DE TRABAJOS REPETITIVOS

19. TERREMOTO Concepto de Calidad PRECIO: ¿ Valor para quién? ANTES AHORA NO CALIDAD

20. QUE SUCEDE CON LOS COSTOS EN EL PASADO EN EL PRESENTE Y FUTURO Los costos de la NO calidad los pagaba el CLIENTE Costo + Utilidad = Precio Costo = ineficiencia + eficiencia Los costos de la NO calidad los paga la EMPRESA El precio esta fijado por las leyes del mercado Utilidad = Precio - Costos

22. El Costo de la no calidad es mas alto para la organización de no considerar su diseño en la planeación estratégica de las unidades de salud MALA CALIDAD Reprocesos Malos productos Desperdicios Inspección excesiva Mayor mano de obra Retrasos Desorganización Conflictos humanos Insatisfacción laboral

23. Infecciones Volver hacer Secuelas Errores Mal diagnóstico Reinternamientos Estudios innecesarios Quejas Desabastecimiento Baja moral Subregistros Molestias en el área de trabajo Cambios de última hora Falta de capacitación Inadecuado espacio de trabajo Inventarios ociosos Perdida de prestigio Fallas de los equipos Servicios innecesarios

30. PIRÁMIDE DE HEINRICH EVENTOS ADVERSOS GRAVES EVENTOS ADVERSOS LEVES INCIDENTES Errar es humano... Heinrich: Un evento adverso grave por 30 leves y por 300 incidentes sin daño o "near misses” (1:30 y 1:300) Nuevas estimaciones 1:10 y 1:600 Evento adverso: Daño o lesión causada por el proceso de atención, no atribuible a la Impacto propia enfermedad”. OMS, 2005 1 30 300 Se notifican el 5% de los EA que se producen

31. Sir Liam Donaldson Chair of de World Alliance for Patient Safety and Chief Medical Officer of the United Kingdom Tras destacar la importancia del foro que se iniciaba, el ponente abrió su intervención presentando el caso clínico de un paciente que sufrió la amputación de una pierna a causa de una sobre infección por estafilococo aureus meticilin-resistentes (MRSA) tras una intervención leve de rodilla. En el Reino Unido, explicó Donaldson, los ciudadanos no querían ir a los hospitales ante el riesgo al MRSA; existía una gran preocupación social. Para apoyar su discurso, Donaldson exhibió un video donde el paciente explicaba su visión de los acontecimientos. En las imágenes, el paciente señala haber comprobado cómo el personal médico realizaba sus trabajos. “Traían una taza de té a las seis de la mañana, después venían y limpiaban pero fregaban el suelo y con la misma cubeta se iban a otro lado. Las limpiadoras limpiaban el marco de la ventana sin guantes y las enfermeras tampoco los llevaban siempre. No eran como los médicos. Nunca les ví lavarse las manos…”.

32. Sir Liam Donaldson apuntó que ese caso era un claro ejemplo de la falta de cultura de la seguridad en ese hospital y de la importancia del trabajo en equipo. Utilizando el Modelo del Queso Suizo recordó que en cualquier situación de alto riesgo lo que puede ir mal, los orificios en el sistema, puede acabar alineándose, haciendo que el EA aparezca. En la mayor parte de los casos, el profesional no es el culpable; estamos frente a debilidades del sistema , explicó. Hay que aplicar la cultura de seguridad en todos los órdenes del sistema: el tratamiento, los procedimientos, los servicios de mantenimiento del hospital… Lo importante es que, si se erosionan las barreras y hay lagunas, el EA acaba produciéndose. Es muy importante la formación del personal. En el caso referido faltaba liderazgo, no había nadie encargado de llamar la atención sobre el error y organizar y mejoras en la asistencia. Es necesario, añadió este experto, reconocer el problema de forma global y por todos los profesionales próximos al paciente.

33. Modelo de Reason: El queso suizo Peligros DEFENSAS DEL SISTEMA DAÑOS Fallos humanos y del sistema Médicos [email_address] Laboratoristas Farmacéutic@s Técnic@s El error se va filtrando por los diferentes agujeros del sistema (equipos, personal y su interacción), estos agujeros pueden ir cambiando de tamaño y localización, pero cuando todos los agujeros se alinean, se produce El DAÑO

35. “ LO PEOR NO ES COMETER UN ERROR, SINO TRATAR DE JUSTIFICARLO, EN VEZ DE APROVECHARLO COMO AVISO PROVIDENCIAL DE NUESTRA LIGEREZA O IGNORANCIA”. Santiago Ramón y Cajal Premio Nobel de Fisiología y Medicina, 1906

36. GRACIAS Y ÉXITOS e – mail: rulopezster@gmail.com