Retribucion por objetivos

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Cómo definir unos objetivos estratégicos en la empresa y ejemplos prácticos de una política retributiva asociada.

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Retribucion por objetivos

  1. 1. 1<br />Retribución por objetivos<br />18 feb2010<br />
  2. 2. 2<br />Presentación Asistentes<br />Lluísa Cuadrado : Psicóloga . Profesora ESADE. Consultor asociado de ICSA grupo<br />Francesc Gonzalez Navarro : Socio Director General de ICSA grupo<br />
  3. 3. 3<br />Retribución por objetivos<br />Diseño de Objetivos<br />Comunicación - seguimiento – revisión<br />Objetivos comerciales , operacionales , financieros.<br />Requisitos para su Implantación Práctica<br />Resolución de conflictos<br />Componente retributivo<br />Caso práctico<br />Conducción de reuniones de evaluación<br />Ejemplos prácticos de evaluación de objetivos<br />
  4. 4. 4<br />1 - DISEÑO DE OBJETIVOS<br />
  5. 5. 5<br />Retribuir por Objetivos vs. Dirigir por Objetivos<br />Pago por Objetivos Herramienta<br />Dirigir por Objetivos Cultura de Empresa<br />
  6. 6. 6<br />Objetivos Estratégicos<br /><ul><li>Cambios en el Mercado
  7. 7. La Competencia
  8. 8. Estrategias del capital</li></li></ul><li>7<br />Cambios en el mercado<br /><ul><li>Globalización
  9. 9. Tecnologías de la Información
  10. 10. Pirámide demográfica
  11. 11. Cambios en la forma de vida familiar y laboral
  12. 12. El estado del bienestar
  13. 13. Cambios hábitos de consumo
  14. 14. Las economías emergentes</li></li></ul><li>8<br />El CASO de la arcilla.<br />Debemos asegurar el futuro pero también el resultado del próximo mes. <br /> Al marcar los objetivos no podemos estar ajenos a esta realidad.<br />El Corto y El Largo Plazo<br />
  15. 15. 9<br />Estrategias del capital<br />En general …<br />
  16. 16. 10<br />MISION<br />VISION<br />VALORES<br />OBJETIVOS<br />ESTRATÉGICOS<br />OBJETIVOS<br />INDIVIDUALES<br />“La Destilación” de Objetivos<br />Qué hacemos?<br />Para quien?<br />Porqué?<br />A donde vamos?<br />Qué queremos lograr?<br />Cuáles son nuestros<br /> principios?<br />OPERATIVOS<br />DE DESARROLLO<br />
  17. 17. 11<br />ELEMENTOS CLAVE QUE AYUDAN A PRIORIZAR Y TOMAR DECISIONES<br />“Deben ser”claros y explícitos <br />Algunos ejemplos :<br />Tenemos que conseguir el liderazgo en el sector seguros ... No dice nada<br />“estar entre las tres primeras compañías” SI<br />“Mejorar la rentabilidad de la compañía ..” no sirve<br />… conseguir un EBIT del 40 % SI<br />“Ocuparse de que no haya accidentes ” ... No dice nada<br /> “Conseguir que el TF1 sea < 1 o el TG sea < 0,05” … No ofrece dudas<br />La Descripción de los Objetivos<br />
  18. 18. 12<br /><ul><li>No se trata de resumir el presupuesto en ellos
  19. 19. Tienen que “ayudar” a optimizar los resultados
  20. 20. Muy pocos … de 3 a 5
  21. 21. Reglas de medición muy claras EBIT , TF, Nº Rechazos, Nº de reclamaciones …
  22. 22. Cliente y Resultados denominador común
  23. 23. Utilizar verbos de acción
  24. 24. Referirse a un marco temporal específico
  25. 25. Fijar desde el principio las etapas de control</li></ul>Formulación de objetivos<br />Prudencia <br />Ambición<br />Expectativas<br />“Slightly impossible”<br />Aquest any també …<br />
  26. 26. 13<br />El Objetivo de todos los Objetivos<br />SHARE MARKET & BOTTOM LINE<br />BOTTOM LINE @ SHARE MARKET<br />AUMENTAR EL VALOR DE LA COMPAÑÍA PARA LOS ACCIONISTAS<br />
  27. 27. 14<br />2 – COMUNICACIÓN – SEGUIMIENTO - REVISIÓN<br />
  28. 28. 15<br />Comunicación – Seguimiento - Revisión<br />… un modelo práctico completo :<br /><ul><li>Empieza en la Junta de Accionistas
  29. 29. Continua en los presupuestos
  30. 30. Se ajustan con el cierre del ejercicio
  31. 31. Se discuten entre Enero y 15 de Febrero . Punto clave
  32. 32. Se controlan todos los meses
  33. 33. Se hace balance intermedio S1
  34. 34. Se pueden revisar pero es complejo. Muchas opiniones.</li></li></ul><li>16<br />3 – OBJETIVOS COMERCIALES – OPERACIONALES - FINANCIEROS<br />
  35. 35. 17<br />Objetivos Comerciales<br /><ul><li> Aumentar un x% las ventas
  36. 36. Limitar los descuentos por debajo del x %
  37. 37. Aumento del beneficio medio por cliente en un 2 %
  38. 38. Detectar oportunidades de venta cruzada y realizar un mínimo de xxxxx €
  39. 39. Confeccionar un mapa de cliente – producto histórico y en Euros
  40. 40. Reducir el plazo de cobro ( concretando la fórmula de cálculo) en 10 días
  41. 41. Reducir la morosidad ( concretando la fórmula de cálculo) en un 20 %
  42. 42. Captar un 5 % de nuevos clientes
  43. 43. Crecer un 10 % en determinado mercado , en x tiempo
  44. 44. Realizar un mínimo de x % del negocio con los nuevos productos
  45. 45. …</li></li></ul><li>18<br />Los Objetivos son un elemento clave que nos ayuda a priorizar<br />y a tomar las “buenas” decisiones.<br />Este no se lo regaló Diego a los Cracs … como pretendían<br />200 vehículos/año<br />Solo 3 modelos . Motor BMW .<br />Precio unitario : entre 150.000 € y 200.000 €<br />1.200.000 BMW/año<br />Todos los modelos.<br />Precio Z4 - 65.000 €<br />Unidades vendidas?<br />No importa<br />No es su negocio.<br />Un caso real de toma de decisiones en base a objetivos y como estos ayudan a priorizar<br />
  46. 46. 19<br />Objetivos Operacionales<br /><ul><li> Elevar la eficacia de la producción en un x % para el periodo P
  47. 47. Abrir tres tiendas en el primer trimestre del año
  48. 48. Reducir las mermas en un 10 %
  49. 49. Reducir los días de estoc ( concretando la fórmula) en D dias
  50. 50. Reducir la tasa de accidentes por debajo del TF < 1,2 y TG < 0,05
  51. 51. Reducir en un 15 % el número de incidencias en la flota de camiones
  52. 52. Garantizar reservas de arcilla para los próximos 30 años
  53. 53. Disminuir las roturas de estoc en un 10 % con un nivel de estoc – 10% en dias
  54. 54. Certificar ISO la planta industrial ( o un proceso ) antes de final de año</li></li></ul><li>20<br />Objetivos Financieros<br /><ul><li> Obtener un 20 % de rentabilidad anual antes de impuestos
  55. 55. Conseguir un rendimiento anual mínimo del 9 % sobre la inversión
  56. 56. Conseguir la financiación para las inversiones previstas en el budget a un interés inferior al EURIBOR
  57. 57. Bajar en índice de morosidad en un 20 % en seis meses
  58. 58. Reducir plazo de cobro clientes en 10 días
  59. 59. Aumentar plazo de pago a proveedores en 20 días sin intereses.
  60. 60. Conseguir un cash-flow “libre” positivo.
  61. 61. Implementar un ERP con los módulos de Facturación , comercial y control de estocs antes de un año.
  62. 62. …</li></li></ul><li>21<br />4 – REQUISITOS PARA SU IMPLANTACIÓN PRÁCTICA<br />
  63. 63. 22<br />Requisito Básico<br />Elaborados conjuntamente<br />No significa : Consensuados<br />
  64. 64. 23<br />Los objetivos deben servir como “generadores” de compromiso y esto solo es posible si se cumplen los requisitos para formularlos y se produce la “comunicación” adecuada en cuanto a la forma, el contenido y la oportunidad.<br /> Pero además , para conseguir el compromiso es necesario que los objetivos sean coherentes : <br />Con los recursos internos<br />Con las condiciones del entorno<br />Los Objetivos deben Generar Compromiso<br />
  65. 65. 24<br /> Está comprobado que nos esforzamos más y conseguimos mejor rendimiento cuando conocemos el objetivo y sobre todo si este es claro y definido en lugar de vago e impreciso.<br />Esfuerzo y Rendimiento<br />
  66. 66. 25<br />La RPOrecompensa el resultado, no el esfuerzo <br />No importa si no hemos llegado porque ha pasado algo ajeno a nuestra voluntad o control<br />No importa si los Objetivos se formularon de forma excesivamente optimista. ... Este año lo haremos mejor.<br />... Alejarse de estas premisas = Problemas<br />Ejemplos : <br />Portugal 2003 Mercado Materiales Construcción. - España 1992 Caída mercado Bienes de Equipo - Francia 1999 “tempête”<br />Esfuerzo – Resultado<br />
  67. 67. 26<br />5 – RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS<br />
  68. 68.
  69. 69. 28<br />6 – COMPONENTE RETRIBUTIVO<br />
  70. 70.
  71. 71. 30<br />RETRIBUCIÓN FIJA<br />RETRIBUCIONES DIFERIDAS<br />RETRIBUCIÓN VARIABLE<br />RETRIBUCIONES EMOCIONALES<br />Objetivos Operativos<br />Objetivos de Desarrollo<br />Componentes Retributivos<br />
  72. 72. 31<br />Objetivos Estratégicos<br />Objetivos de la Unidad<br />Objetivos personales<br />O de grupo .<br />Y/o también ligada a los resultados de la línea o de la Organización en grandes empresas.<br />“...una gran parte de la presión<br />que ejercíamos sobre nuestros<br />directivos se destinaba a asegurarnos<br />de que tenían una estrategia que les<br />proporcionaba una actuación <br />competitiva en lugar de una serie<br />de sueños … John Sculley (Apple)<br />Establecimiento de un sistema<br />de remuneración variable en <br />función del nivel de realización<br />de los objetivos personales.<br />El Variable<br />
  73. 73. 32<br />La tendencia en Retribuciones, sin llegar a la Retribución a “la Carta” es de personalizar cada vez más el salario en función de los ejes de motivación individuales y de establecer sistemas que premien el desempeño y la consecución de objetivos.<br />Tendencias<br />
  74. 74. 33<br />ICSA ®<br />Tendencias de la Retribución<br />Liquidez<br />Vivienda<br />Formación<br />Coche<br />Jubilación<br />Sanidad<br />Servicios<br />Ocio<br />Vida y <br />Accidentes<br />Sanidad<br />Ahorro<br />Tendencias<br />Sistemas de Remuneración Integral a Medida<br />
  75. 75. Directivos Catalunya<br />Fuente: Observatorio Salarial - ICSA<br />34<br />
  76. 76. 35<br />7- Caso práctico<br />
  77. 77. 36<br />Caso<br /><ul><li> Empresa Industrial Sector Bienes de Equipo en Catalunya
  78. 78. Numero de empleados : 50
  79. 79. 10 en administración
  80. 80. 5 en comercial
  81. 81. 35 en producción: 25 directos + 8 Indirectos + 2 proyectistas
  82. 82. Facturación 10 M€
  83. 83. Producto: Diseño y fabricación propios.
  84. 84. Exportación consolidada en Francia ( 25 % ) y goteos por todo el mundo (40 países)
  85. 85. Algunos problemas de tesorería por los malos resultados , inversiones y estocs.
  86. 86. Cash >0 pero Resultado neto por primera vez negativo por caída de ventas
  87. 87. Nivel de desarrollo tecnológico puntero en algunos productos
  88. 88. Gama amplia de productos
  89. 89. Inspección de trabajo en 2009 a consecuencia de un accidente grave en planta</li></li></ul><li>37<br />PLAN ESTRATÉGICO APROBADO POR EL CONSEJO<br /> Vamos a concentrarnos en un número reducido de productos que tienen mayor margen y además coincide con los tecnológicamente más avanzados.<br />Para ofrecer a nuestros clientes los mejores productos a un coste competitivo<br /> Con el objetivo de llegar a ser líder en unos nichos concretos<br /> En un escenario radical de reducción de estructura y costes sin valor estratégico para volver a los resultados positivos<br /> Ofreciendo a los empleados un espacio de trabajo seguro y profesionalmente atractivo<br />
  90. 90. 38<br />OBJETIVOS ESTRATÉGICOS<br /> Decidir la gama de productos con mayor margen y valor añadido.<br /><ul><li>Potenciar los planes de I+D en esta linea
  91. 91. Asociar la imagen de la empresa a este tipo de productos
  92. 92. Reducir el impacto por obsoletos por el cese de producción otras líneas
  93. 93. Desarrollar planes de formación de acuerdo con la nueva orientación
  94. 94. Realizar las inversiones necesarias</li></ul>Para ofrecer a nuestros clientes los mejores productos a un coste competitivo<br /><ul><li>Iniciar una campaña de “escucha” de las necesidades de nuestros clientes
  95. 95. Reducir los costes industriales en la nueva gama
  96. 96. Implementar un sistema de aseguramiento de la Calidad
  97. 97. Situar nuestros precios en un nivel ligeramente inferior al máximo del mercado</li></li></ul><li>39<br /> Con el objetivo de llegar a ser líder en unos nichos concretos<br /><ul><li>Conseguir estar considerado entre los tres mejores en nuestra especialidad
  98. 98. Marcar el camino a seguir por la mayoría de nuestros competidores</li></ul> En un escenario radical de reducción de estructura y costes sin valor estratégico para volver a los resultados positivos<br /><ul><li>Reducir la estructura no estratégica
  99. 99. Conseguir salir de los números rojos en resultado neto</li></ul> Ofreciendo a los empleados un espacio seguro y profesionalmente atractivo<br /><ul><li>Reducir los accidentes de trabajo
  100. 100. Poner en marcha un plan estratégico de RRHH para motivar y retener el talento</li></ul>OBJETIVOS ESTRATÉGICOS<br />
  101. 101. 40<br />OBJETIVOS OPERATIVOS TRABAJADOS EN GRUPOS<br /><ul><li>Reducción stocks productos obsoletos.
  102. 102. Reducción de personal no estratégico.
  103. 103. Plan de Seguridad y comunicación.
  104. 104. Aumentar la subcontratación.
  105. 105. Mejorar producción , reducir costes.
  106. 106. Disminuir nº de devoluciones y tipo de respuesta en x productos.</li></ul>ÁREA<br />COMERCIAL<br /><ul><li>Reducir producto obsoleto.
  107. 107. 2 productos nuevos.
  108. 108. ( I+D).
  109. 109. Aumentar rentabilidad ventas</li></ul>-Focalización Geográfica. ( objetivos por país)<br /><ul><li> Mayor presencia en la calle.
  110. 110. Mayor introducción de - Producto obsoleto en el mercado.
  111. 111. Potenciar incentivos.
  112. 112. Mayor venta de productos de I+D.</li></ul>EBIT<br />ÁREA<br />OPERACIONES<br />-Nuevos prototipos.<br /><ul><li>Patentes
  113. 113. Formación </li></ul>- Formación <br />ÁREA<br />FINANCIERA<br />ADMINISTRATIVA<br /><ul><li>Racionalizar y disminuir los costes administrativos. ( ERP)
  114. 114. Cash flow “libre” positivo.
  115. 115. Disminuir el plazo del pago a clientes en x días.</li></li></ul><li>41<br />OBJETIVOS INDIVIDUALES OPERATIVOS<br />ÁREA<br />COMERCIAL<br /><ul><li>Reducir los costes de producción nueva gama en un 12 %
  116. 116. Certificación ISO
  117. 117. Seguridad T.F.=1 T.G.= 0,05
  118. 118. Prototipo1 nuevo producto en la linea escogida antes 31-XII
  119. 119. CN > 11,5 M€
  120. 120. Cuota de mercado nueva linea > 20%
  121. 121. 2 ingenieros en el área comercial manteniendo coste estructura en 250 k€
  122. 122. EBITDA > 1,5 M€</li></ul>ÁREA<br />OPERACIONES<br /><ul><li> Realizar Inversiones por un valor máximo de 1,5 M€ con ROI< 3 a.
  123. 123. Reducir plazo medio de cobro clientes a 65 días s/formula X/Y/Z
  124. 124. Reducción efectivos 15 %
  125. 125. Cash flow libre > 850 k€</li></ul>ÁREA<br />FINANCIERA<br />ADMINISTRATIVA<br />
  126. 126. 42<br />8- CONDUCCIÓN DE REUNIONES DE EVALUACIÓN<br />
  127. 127. 43<br />Las reuniones para establecer objetivos son un momento precioso de “comunicación” que debe prepararse y aprovecharse al máximo.<br />... a veces invertimos recursos <br /> en mejorar la comunicación <br />cuando no hemos aprovechado realmente oportunidades como esta cuyo coste es mínimo o nada.<br />La Comunicación<br />
  128. 128. 44<br />LA COMUNICACIÓN EMPRESARIAL EN EL SIGLO XXI<br />La reputación en la red, nuevo reto de las marcas<br />“la escucha<br />activa es una de las claves” de la<br />estrategia comunicativa. “Aunque<br />parezca mentira, muchas de<br />las grandes empresas no hacen<br />una escucha activa de todo lo que<br />se dice de ellas en internet”<br />
  129. 129. 45<br />La forma de “comunicar” , discutir y evaluar los Objetivos es clave para el éxito de la fórmula<br />El comportamiento No verbal<br />Emocional<br />Vs.<br />Racional<br />Tiempo<br />Documento<br />Constancia escrita<br />Preparación<br />Ambiente<br />Incluso en organizaciones muy profesionalizadas nos encontramos a veces casos en los que no se aprovechan estas ocasiones para “comunicar de verdad” <br />El Valor de la Entrevista<br />
  130. 130. ENTREVISTAS - “ receta”<br />Preparar muy bien la reunión<br />Cuidar el escenario Tranquilo . Privado<br />Darse el tiempo necesario 1½ o 2 h.<br />Crear un ambiente distendido en confianza<br />Actitud Directiva. Es un acto de Dirección<br />Escuchar atentamente<br />No tocar temas personales , solo profesionales<br />Hablar de hechos objetivos únicamente<br />Hablar de “puntos a mejorar” nunca de “puntos negativos”<br />
  131. 131. 47<br />A “pre”pararpor el Responsable<br />El document : Qui?<br />
  132. 132. 48<br />A “pre”pararpor el Colaborador<br />El document : Qui?<br />
  133. 133. 49<br />9 – TÉCNICAS – DOCUMENTOS <br />
  134. 134. PRACTICA<br />50<br />Práctica de formulación de objetivos<br />Discusión abierta sobre objetivos y estrategia :<br />Escribir los 3 objetivos principales que tiene su organización o empresa en la actualidad.<br />Indicar, dentro de que área funcional se encuentra su trabajo en la empresa y cuales son sus 3 principales objetivos para este año <br />( si tiene objetivos !)<br />DEBATE : Porqué es necesario fijar objetivos - en qué áreas - cuantos objetivos - cuantitativos o cualitativos - quien los fija - como poner valores concretos a los objetivos - que remuneración asociada a objetivos es la adecuada - qué es la pirámide de objetivos - como se resuelven los conflictos entre objetivos - con que periodicidad deben revisarse - como se comunican en su organización - que inconvenientes presenta tener demasiados objetivos<br />
  135. 135. Documento Ejemplo 1 – Empresa Industrial<br />51<br />Director Comercial<br />Bonus Base = 10% salario bruto anual<br />
  136. 136. Hablamos ahora de todo el mundo<br />52<br />No solo de “altos Directivos”<br />
  137. 137. Documento Ejemplo 2 - Empresa Constructora<br />53<br /><ul><li>Todo el mundo tiene variable según objetivos
  138. 138. Desde el DG hasta la Recepcionista
  139. 139. Cada persona tiene entre 3 y 8 objetivos cuantitativos o cualitativos
  140. 140. Cada objetivo tiene una tabla de cálculo que arroja un factor según resultado
  141. 141. El Variable supone entre un 15 y un 20 % del Salario bruto Anual
  142. 142. Este variable , según resultados y factores puede llegar hasta un 25 % más
  143. 143. El resultado final del cálculo de variable esta filtrado por los resultados del grupo</li></li></ul><li>
  144. 144. Director de Recursos Humanos<br />
  145. 145.
  146. 146.
  147. 147. Que hacemos ?<br /> No hay recetas , pero los ejemplos ayudan a decidir en que nivel de complejidad nos quedamos<br />58<br />
  148. 148. 59<br />

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