Cómo definir unos objetivos estratégicos en la empresa y ejemplos prácticos de una política retributiva asociada.

1. 1 Retribución por objetivos 18 feb2010

2. 2 Presentación Asistentes Lluísa Cuadrado : Psicóloga . Profesora ESADE. Consultor asociado de ICSA grupo Francesc Gonzalez Navarro : Socio Director General de ICSA grupo

3. 3 Retribución por objetivos Diseño de Objetivos Comunicación - seguimiento – revisión Objetivos comerciales , operacionales , financieros. Requisitos para su Implantación Práctica Resolución de conflictos Componente retributivo Caso práctico Conducción de reuniones de evaluación Ejemplos prácticos de evaluación de objetivos

4. 4 1 - DISEÑO DE OBJETIVOS

5. 5 Retribuir por Objetivos vs. Dirigir por Objetivos Pago por Objetivos Herramienta Dirigir por Objetivos Cultura de Empresa

7. La Competencia

9. Tecnologías de la Información

10. Pirámide demográfica

11. Cambios en la forma de vida familiar y laboral

12. El estado del bienestar

13. Cambios hábitos de consumo

15. 9 Estrategias del capital En general …

16. 10 MISION VISION VALORES OBJETIVOS ESTRATÉGICOS OBJETIVOS INDIVIDUALES “La Destilación” de Objetivos Qué hacemos? Para quien? Porqué? A donde vamos? Qué queremos lograr? Cuáles son nuestros principios? OPERATIVOS DE DESARROLLO

17. 11 ELEMENTOS CLAVE QUE AYUDAN A PRIORIZAR Y TOMAR DECISIONES “Deben ser”claros y explícitos Algunos ejemplos : Tenemos que conseguir el liderazgo en el sector seguros ... No dice nada “estar entre las tres primeras compañías” SI “Mejorar la rentabilidad de la compañía ..” no sirve … conseguir un EBIT del 40 % SI “Ocuparse de que no haya accidentes ” ... No dice nada “Conseguir que el TF1 sea < 1 o el TG sea < 0,05” … No ofrece dudas La Descripción de los Objetivos

19. Tienen que “ayudar” a optimizar los resultados

20. Muy pocos … de 3 a 5

21. Reglas de medición muy claras EBIT , TF, Nº Rechazos, Nº de reclamaciones …

22. Cliente y Resultados denominador común

23. Utilizar verbos de acción

24. Referirse a un marco temporal específico

25. Fijar desde el principio las etapas de controlFormulación de objetivos Prudencia Ambición Expectativas “Slightly impossible” Aquest any també …

26. 13 El Objetivo de todos los Objetivos SHARE MARKET & BOTTOM LINE BOTTOM LINE @ SHARE MARKET AUMENTAR EL VALOR DE LA COMPAÑÍA PARA LOS ACCIONISTAS

27. 14 2 – COMUNICACIÓN – SEGUIMIENTO - REVISIÓN

29. Continua en los presupuestos

30. Se ajustan con el cierre del ejercicio

31. Se discuten entre Enero y 15 de Febrero . Punto clave

32. Se controlan todos los meses

33. Se hace balance intermedio S1

36. Limitar los descuentos por debajo del x %

37. Aumento del beneficio medio por cliente en un 2 %

38. Detectar oportunidades de venta cruzada y realizar un mínimo de xxxxx €

39. Confeccionar un mapa de cliente – producto histórico y en Euros

40. Reducir el plazo de cobro ( concretando la fórmula de cálculo) en 10 días

41. Reducir la morosidad ( concretando la fórmula de cálculo) en un 20 %

42. Captar un 5 % de nuevos clientes

43. Crecer un 10 % en determinado mercado , en x tiempo

44. Realizar un mínimo de x % del negocio con los nuevos productos

47. Abrir tres tiendas en el primer trimestre del año

48. Reducir las mermas en un 10 %

49. Reducir los días de estoc ( concretando la fórmula) en D dias

50. Reducir la tasa de accidentes por debajo del TF < 1,2 y TG < 0,05

51. Reducir en un 15 % el número de incidencias en la flota de camiones

52. Garantizar reservas de arcilla para los próximos 30 años

53. Disminuir las roturas de estoc en un 10 % con un nivel de estoc – 10% en dias

55. Conseguir un rendimiento anual mínimo del 9 % sobre la inversión

56. Conseguir la financiación para las inversiones previstas en el budget a un interés inferior al EURIBOR

57. Bajar en índice de morosidad en un 20 % en seis meses

58. Reducir plazo de cobro clientes en 10 días

59. Aumentar plazo de pago a proveedores en 20 días sin intereses.

60. Conseguir un cash-flow “libre” positivo.

61. Implementar un ERP con los módulos de Facturación , comercial y control de estocs antes de un año.

63. 22 Requisito Básico Elaborados conjuntamente No significa : Consensuados

64. 23 Los objetivos deben servir como “generadores” de compromiso y esto solo es posible si se cumplen los requisitos para formularlos y se produce la “comunicación” adecuada en cuanto a la forma, el contenido y la oportunidad. Pero además , para conseguir el compromiso es necesario que los objetivos sean coherentes : Con los recursos internos Con las condiciones del entorno Los Objetivos deben Generar Compromiso

65. 24 Está comprobado que nos esforzamos más y conseguimos mejor rendimiento cuando conocemos el objetivo y sobre todo si este es claro y definido en lugar de vago e impreciso. Esfuerzo y Rendimiento

66. 25 La RPOrecompensa el resultado, no el esfuerzo No importa si no hemos llegado porque ha pasado algo ajeno a nuestra voluntad o control No importa si los Objetivos se formularon de forma excesivamente optimista. ... Este año lo haremos mejor. ... Alejarse de estas premisas = Problemas Ejemplos : Portugal 2003 Mercado Materiales Construcción. - España 1992 Caída mercado Bienes de Equipo - Francia 1999 “tempête” Esfuerzo – Resultado

67. 26 5 – RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

69. 28 6 – COMPONENTE RETRIBUTIVO

71. 30 RETRIBUCIÓN FIJA RETRIBUCIONES DIFERIDAS RETRIBUCIÓN VARIABLE RETRIBUCIONES EMOCIONALES Objetivos Operativos Objetivos de Desarrollo Componentes Retributivos

72. 31 Objetivos Estratégicos Objetivos de la Unidad Objetivos personales O de grupo . Y/o también ligada a los resultados de la línea o de la Organización en grandes empresas. “...una gran parte de la presión que ejercíamos sobre nuestros directivos se destinaba a asegurarnos de que tenían una estrategia que les proporcionaba una actuación competitiva en lugar de una serie de sueños … John Sculley (Apple) Establecimiento de un sistema de remuneración variable en función del nivel de realización de los objetivos personales. El Variable

73. 32 La tendencia en Retribuciones, sin llegar a la Retribución a “la Carta” es de personalizar cada vez más el salario en función de los ejes de motivación individuales y de establecer sistemas que premien el desempeño y la consecución de objetivos. Tendencias

74. 33 ICSA ® Tendencias de la Retribución Liquidez Vivienda Formación Coche Jubilación Sanidad Servicios Ocio Vida y Accidentes Sanidad Ahorro Tendencias Sistemas de Remuneración Integral a Medida

75. Directivos Catalunya Fuente: Observatorio Salarial - ICSA 34

76. 35 7- Caso práctico

78. Numero de empleados : 50

79. 10 en administración

80. 5 en comercial

81. 35 en producción: 25 directos + 8 Indirectos + 2 proyectistas

82. Facturación 10 M€

83. Producto: Diseño y fabricación propios.

84. Exportación consolidada en Francia ( 25 % ) y goteos por todo el mundo (40 países)

85. Algunos problemas de tesorería por los malos resultados , inversiones y estocs.

86. Cash >0 pero Resultado neto por primera vez negativo por caída de ventas

87. Nivel de desarrollo tecnológico puntero en algunos productos

88. Gama amplia de productos

91. Asociar la imagen de la empresa a este tipo de productos

92. Reducir el impacto por obsoletos por el cese de producción otras líneas

93. Desarrollar planes de formación de acuerdo con la nueva orientación

95. Reducir los costes industriales en la nueva gama

96. Implementar un sistema de aseguramiento de la Calidad

100. Poner en marcha un plan estratégico de RRHH para motivar y retener el talentoOBJETIVOS ESTRATÉGICOS

102. Reducción de personal no estratégico.

103. Plan de Seguridad y comunicación.

104. Aumentar la subcontratación.

105. Mejorar producción , reducir costes.

107. 2 productos nuevos.

108. ( I+D).

110. Mayor introducción de - Producto obsoleto en el mercado.

111. Potenciar incentivos.

114. Cash flow “libre” positivo.

116. Certificación ISO

117. Seguridad T.F.=1 T.G.= 0,05

118. Prototipo1 nuevo producto en la linea escogida antes 31-XII

119. CN > 11,5 M€

120. Cuota de mercado nueva linea > 20%

121. 2 ingenieros en el área comercial manteniendo coste estructura en 250 k€

123. Reducir plazo medio de cobro clientes a 65 días s/formula X/Y/Z

124. Reducción efectivos 15 %

125. Cash flow libre > 850 k€ÁREA FINANCIERA ADMINISTRATIVA

126. 42 8- CONDUCCIÓN DE REUNIONES DE EVALUACIÓN

127. 43 Las reuniones para establecer objetivos son un momento precioso de “comunicación” que debe prepararse y aprovecharse al máximo. ... a veces invertimos recursos en mejorar la comunicación cuando no hemos aprovechado realmente oportunidades como esta cuyo coste es mínimo o nada. La Comunicación

128. 44 LA COMUNICACIÓN EMPRESARIAL EN EL SIGLO XXI La reputación en la red, nuevo reto de las marcas “la escucha activa es una de las claves” de la estrategia comunicativa. “Aunque parezca mentira, muchas de las grandes empresas no hacen una escucha activa de todo lo que se dice de ellas en internet”

129. 45 La forma de “comunicar” , discutir y evaluar los Objetivos es clave para el éxito de la fórmula El comportamiento No verbal Emocional Vs. Racional Tiempo Documento Constancia escrita Preparación Ambiente Incluso en organizaciones muy profesionalizadas nos encontramos a veces casos en los que no se aprovechan estas ocasiones para “comunicar de verdad” El Valor de la Entrevista

130. ENTREVISTAS - “ receta” Preparar muy bien la reunión Cuidar el escenario Tranquilo . Privado Darse el tiempo necesario 1½ o 2 h. Crear un ambiente distendido en confianza Actitud Directiva. Es un acto de Dirección Escuchar atentamente No tocar temas personales , solo profesionales Hablar de hechos objetivos únicamente Hablar de “puntos a mejorar” nunca de “puntos negativos”

131. 47 A “pre”pararpor el Responsable El document : Qui?

132. 48 A “pre”pararpor el Colaborador El document : Qui?

133. 49 9 – TÉCNICAS – DOCUMENTOS

134. PRACTICA 50 Práctica de formulación de objetivos Discusión abierta sobre objetivos y estrategia : Escribir los 3 objetivos principales que tiene su organización o empresa en la actualidad. Indicar, dentro de que área funcional se encuentra su trabajo en la empresa y cuales son sus 3 principales objetivos para este año ( si tiene objetivos !) DEBATE : Porqué es necesario fijar objetivos - en qué áreas - cuantos objetivos - cuantitativos o cualitativos - quien los fija - como poner valores concretos a los objetivos - que remuneración asociada a objetivos es la adecuada - qué es la pirámide de objetivos - como se resuelven los conflictos entre objetivos - con que periodicidad deben revisarse - como se comunican en su organización - que inconvenientes presenta tener demasiados objetivos

135. Documento Ejemplo 1 – Empresa Industrial 51 Director Comercial Bonus Base = 10% salario bruto anual

136. Hablamos ahora de todo el mundo 52 No solo de “altos Directivos”

138. Desde el DG hasta la Recepcionista

139. Cada persona tiene entre 3 y 8 objetivos cuantitativos o cualitativos

140. Cada objetivo tiene una tabla de cálculo que arroja un factor según resultado

141. El Variable supone entre un 15 y un 20 % del Salario bruto Anual

142. Este variable , según resultados y factores puede llegar hasta un 25 % más

144. Director de Recursos Humanos

147. Que hacemos ? No hay recetas , pero los ejemplos ayudan a decidir en que nivel de complejidad nos quedamos 58

148. 59