1. 7 competencias para alcanzar la cumbre
¿Cuantas veces se ha promocionado a un excelente ejecutivo a cargos de alta
dirección y no ha podido cumplir sus expectativas ni las de la organización?
¿Con qué competencias hemos de apoyar a este ejecutivo para que llegue a
liderar la organización?
¿Qué les ocurre a muchos emprendedores, trabajadores y comprometidos,
cuando su empresa crece porque son muy buenos con el producto o
especialidad que ofrecen? ¿Qué entrenamiento precisan estos emprendedores
para desarrollar competencias propias del liderazgo y no de su especialidad?
Las organizaciones que logran excelentes resultados son aquellas que
consolidan planes de desarrollo para sus ejecutivos, se anticipan a
necesidades futuras. Facilitan y propician sesiones de entrenamiento para que
sus ejecutivos progresen integrando nuevas competencias y fortaleciendo
hábitos que necesitarán para avanzar hacia un liderazgo de alto nivel directivo.
Los cargos de alta dirección implican una gran responsabilidad. Cuando se
asigna a un exitoso ejecutivo asumir este desafío, el desarrollo de ciertas
cualidades no solo reducirá su estrés y evitará desastrosos errores con un
elevado coste humano, sino que también garantizará el éxito del reto
planteado. En estos casos, un proceso de coaching teleológico permitirá
superar los escollos que pudieran ir apareciendo en el proceso de transición de
ejecutivo a directivo.
Sí escuchamos la voz de personas que han pasado por esta experiencia,
profesionales que han superado el desafió de asumir nuevas
responsabilidades, acostumbran a decir que tuvieron que cambiar su
enfoque, sus prioridades y desarrollar nuevas competencias antes de
asumir el desafío que se les había planteado. Michael Watkins, profesor del
IMD en Lausana (Suiza) ha realizado importantes estudios al respecto.
A continuación encontraréis un cuadro que os puede ayudar a visualizar la
magnitud y profundidad de estos cambios, necesarios para el éxito de la
misión:

2. Hermínia Gomà – www.coachingparadirectivos.com
EJECUTIVO ALTA DIRECCIÓN
1
Especialista c Generalista
2
Analista O Integrador
3
Táctico A Estratégico
4
Constructor C Diseñador
5
Solucionador H Priorizador
6
Luchador I Negociador
7
Seguidor N Inspirador
GESTIONAR G LIDERAR
1. Pasar de especialista a generalista. Este cambio implica que antes la
persona desde su cargo ejecutivo dominaba su sector y en este nuevo cargo
directivo ha de conocer cómo funcionan las distintas áreas de la organización.
Una persona generalista es excelente definiendo el principal problema, la que
es especialista es mejor resolviéndolo. Uno de los peligros mayores es que
este directivo dedique demasiado tiempo al área que domina en perjuicio de las
que desconoce. Por tanto es fundamental:
CONOCER EL FUNCIONAMIENTO DE LAS DISTINTAS ÁREAS DE LA
ORGANIZACIÓN.
¿Conoces el funcionamiento de las distintas áreas de tu organización?
¿Qué necesitas para lograrlo?
¿Qué habilidades personales pueden ayudarte a cambiar tu enfoque?
2. Pasar de analista a integrador. Este cambio implica que antes la persona
se dedicaba a formar especialistas en un área que ella dominaba. En el nuevo
rol deberá aprender a integrar el conocimiento de toda la organización para
alcanzar uno de los retos más decisivos actualmente: aprovechar el talento de
las personas de la organización como ventaja competitiva para el crecimiento
de la empresa. Un alto directivo sirve de puente entre las áreas de
conocimiento y el trabajo de los diferentes grupos. Uno de los errores más
comunes es sobrevalorar aquellos talentos que eran válidas en su
especialidad por encima de otros talentos necesarios en otras áreas de la
organización. Por tanto es fundamental: CONOCER Y PROVECHAR EL
TALENTO DE TODAS LAS PERSONAS DE LA ORGANIZACIÓN.
¿Qué talentos poseen las personas de tu organización?
¿Cómo los puedes integrar?
¿Qué puede ayudarte a cambiar tu enfoque?

3. 3. Pasar de táctico a estratégico. Este cambio implica que antes la persona
tomaba decisiones muy importantes en el día a día (urgentes e importantes) y
en el nuevo desempeño deberá priorizar aquellas que a largo plazo sean más
importantes para el futuro de la organización. Uno de los errores más comunes
es no saber preveer las consecuencias para el conjunto de la organización al
tomar decisiones apresuradas y desde lo urgente en lugar de lo importante a
largo plazo. Por tanto, es fundamental: APRENDER A CONSIDERAR LAS
CONSECUENCIAS A LARGO PLAZO DE LAS ACCIONES QUE
EMPRENDAS EN EL PRESENTE.
¿Qué necesitas para valorar las consecuencias a largo plazo de tus
decisiones?
¿Qué puedes hacer distinto?
¿Qué has de priorizar para cambiar tu enfoque?
4. Pasar de constructor a diseñador. Este cambio implica que antes la
persona tomaba decisiones en su área específica sin medir especialmente las
consecuencias en el colectivo de la empresa. En el nuevo rol deberá aprender
a diseñar cómo debe funcionar la organización en su conjunto. Uno de los
errores más habituales es centrarse en la acción en lugar de dedicarse a
visionar el futuro de la organización y comunicarlo a las personas que dirige .
Por tanto es fundamental: VISIONAR HACIA DONDE VA LA ORGANIZACIÓN
Y COMPARTIRLO CON LAS PERSONAS QUE LA INTEGRAN.
¿Qué has de priorizar para dedicarte a diseñar tu visión?
¿Cómo la transmitirás?
¿Qué cambiarás para hacerla realidad?
5. Pasar de solucionador a priorizador. Este cambio implica que antes la
persona se dedicaba a resolver problemas complejos en su área de
intervención. En el nuevo rol deberá aprender a definir que problemas hay que
priorizar, liderar su agenda en función de las prioridades y delegar en sus
ejecutivos las acciones que sea necesario emprender. Uno de los errores más
comunes es quererlo hacer todo y no delegar acciones en ejecutivos más que
capaces para ello. Por tanto es fundamental: PRIORIZAR Y DELEGAR EN
LOS EJECUTIVOS LAS PRIORIDADES DECIDIDAS.
¿Cuáles son las prioridades de tu organización?
¿Qué puedes delegar en otras personas?
¿Qué te ayudará a estar enfocado?
6. Pasar de luchar a negociar. Este cambio implica que antes la persona se
dedicaba a luchar con su equipo tras un objetivo específico. En el nuevo rol
deberá, sin perder el espíritu de superación que permite a la empresa
consolidar sus éxitos, aprender a negociar con gremios empresariales,
competidores, accionistas, medios de comunicación, organismos públicos...
Uno de los errores más comunes es perseguir objetivos sin tener en cuenta el
contexto global en el que está inmersa la organización. Por tanto es
fundamental: CONOCER LOS DISITNTOS INTEGRANTES DEL CONTEXTO
DONDE LA ORGANIZACIÓN SE DESARROLLA Y SABER NEGOCIAR CON
ELLOS.
¿Qué cualidades de negociación necesitas para interactuar con “diplomacia”?
¿Qué agentes configuran el contexto de tu organización?

4. ¿Qué puedes cambiar para incrementar tu enfoque?
7. Pasar de seguidor a inspirador. Este cambio implica que antes la persona
asumía un rol de “actor de reparto”. En la nueva situación deberá asumir el rol
de “actor protagonista”. Llegar a ser el líder de la organización conlleva
colocarse en el centro del escenario, lo que implica desarrollar su carácter y ser
ejemplo inspirador. Uno de los errores más comunes es poner en acento en el
“hacer para tener” en lugar de trabajar en el “ser para lograr”. Por tanto es
fundamental: TRABAJAR EN SUS CUALIDADES PERSONALES PARA
LLEGAR A SER EL LÍDER QUE LA ORGANIZACIÓN NECESITA.
¿Qué talentos necesitas desarrollar para liderar tu organización?
¿Qué cualidades posees que pueden ayudarte?
¿Qué puedes cambiar para liderar e inspirar a las personas de tu
organización?
En resumen, si eres un exitoso ejecutivo y quieres incorporarte a la alta
dirección, si eres un emprendedor y tu equipo está creciendo, si quieres
avanzarte a las necesidades futuras de tu organización, recuerda…
Piensa como un generalista, integra todos los conocimientos, prepara tus
acciones como un estratega, diseña el plan, prioriza lo importante, delega
en tus colaboradores, relaciónate y negocia como un diplomático,
conviértete en un inspirador y apasiona a las personas de tu organización
para que juntos logréis lo que otros creían imposible.