Este documento trata sobre la formación de equipos de alto desempeño y la cooperación organizacional mediante el manejo efectivo de conflictos y negociaciones. Explica que un equipo de alto desempeño se caracteriza por la complementariedad y sincronización entre sus integrantes. También describe los pasos para conformar un equipo de este tipo, como determinar un buen líder y establecer objetivos comunes. Finalmente, analiza los tipos de conflictos organizacionales y la importancia de las negociaciones para lograr cooperación y alcanzar los objetivos planteados de

1. REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZULA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN SUPERIOR
CONVENIO UNERG- IUTECP
CARRERA ADMINISTRACION COMERCIAL
PROCESO ADMINISTRATIVO
PROF: YELITZE QUINTERO
EQUIPO DE TRABAJO
DE
ALTO DESEMPEÑO
T.S.U.Páez Leidimar C.I.: V 17.459.747
T.S.U. Peraza Ana C.I.: V 16.104.587
T.S.U. Rondón Mery C.I.: V 14.973.559

2. Guatire, Junio del 2014
INDICE GENERAL
Páginas
Introducción- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 1
Equipos de trabajo de alto desempeño - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 2
Conformación de equipo de alto desempeño- - - - - - - - - - - - - - - - - - - 2
Cooperación organizacional mediante el manejo de conflictos y negociaciones
- - - - - - - - - - - - - - - - - - -- - - -- - - - - - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - - - - - 3, 4
Perfil del negociador- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 4, 5, 6
Conflicto organizacional- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 6, 7
Tipos de conflictos organizacionales - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 7, 8
Conclusión- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 9
Referencias bibliográficas - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 10
Anexos - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 11
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3. INTRODUCCIÓN
El presente trabajo tiene la finalidad del desarrollo de Equipos de Alto
Desempeño así como la Formación de los Equipos, Cooperación organizacional con
el manejo eficaz de conflictos y sus negociaciones para la efectividad de las labores
organizacionales.
En el desarrollo se busca demostrar la cohesión y la complementariedad en los
equipos de alto desempeño. Así como también crear retroalimentación y aprendizaje
en la organización con respecto a los conflictos que suelen presentarse y a su vez
resaltar los pasos para las negociaciones que conlleva a las relaciones interpersonales
entre los factores que se relacionan al ámbito empresarial.
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4. EQUIPOS DE TRABAJO DE ALTO DESEMPEÑO
Un equipo se caracteriza por Prioridades, Esfuerzos, la unión entre dos o más
personas para el logro de objetivos, así como también que logra sinergias a partir de
la forma en que interactúan los miembros del mismo, lo que le permite alcanzar
resultados superiores a los esperados.
Un equipo de alto desempeño se elevada con la sincronización y alto nivel de
desenvolvimiento entre los integrantes, la evidencia no solo en la manera de actuar,
sino también en la forma de pensar de los integrantes. Mientras que la facilidad y
flexibilidad para apoyarse o suplantarse entre ellos revela su nivel de
complementariedad. Además registran una gran aptitud para interactuar
positivamente con una dinámica de trabajo.
CONFORMACION DE EQUIPO DE ALTO DESEMPEÑO
Para la conformación de equipo de alto desempeño se debe determinar el buen
líder, el cual muestra su actitud hacia la misión y visión de objetivos, el que guiará al
grupo y brindará apoyo para establecer las metas y prioridades. Así como también
poseer planes comunes donde los integrantes adquieran el propósito común.
Es importante en la conformación de equipo, las relaciones interpersonales, ya
que ayuda mucho a la cultura de la organización, pues ella está contenida con los
valores, la ética y comportamiento que comparten los individuos. En tanto la
confianza se erige en el autoconocimiento.
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5. COOPERACIÓN ORGANIZACIONAL MEDIANTE EL MANEJO DE
CONFLICTOS Y NEGOCIACIONES
La cooperación en las organizaciones, es donde las personas no actúan
aisladamente, sino a través de interacciones con otras personas, para poder alcanzar
sus objetivos de la mejor manera. Gracias a las diferencias individuales, cada persona
tiene sus propias características, sus capacidades y sus limitaciones. Para poder
superar sus limitaciones y ampliar sus capacidades, las personas necesitan cooperar
entre sí para alcanzar en mejor forma sus objetivos.
La cooperación es el elemento esencial de la organización y ella varía de
persona a persona. La contribución de cada persona al alcance del objetivo común es
variable y depende del resultado de las satisfacciones o insatisfacciones obtenidas
realmente o percibidas imaginariamente por las personas como resultado de su
cooperación.
Cuando dentro de las organizaciones no existe cooperación entre todos los
integrantes se crea un conflicto laboral, es decir, todas aquellas situaciones o
momentos en que varios miembros de la organización mantienen posiciones o
criterios contrarios entre sí, de tal manera que, si no se canaliza de forma adecuada
podrá dar un resultado indeseable en la eficacia y la efectividad de la actividad
organizacional.
Para poder obtener los objetivos planteados de manera eficiente se debe de
llegar a un acuerdo entre las partes involucradas a través de una negoción, lo cual le
permita resolver rápidamente los conflictos que estén sucediendo entre el personal y
que ponen en riesgo a la organización; Estas negociones se refiere a la negación de
ocio, así como a una relación dual que tiene como objetivo el Ganar–Ganar. Las
consecuencias de nuestras negociaciones duran toda la vida, el éxito en la vida
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6. depende de su éxito como negociador. Todo en la vida es negociable, en todas las
circunstancias y en todos los momentos y la finalidad de la negociación es la de
mejorar las condiciones de tiempo, recursos y alcances de los proyectos que estemos
realizando. Cualquier persona en el ámbito de los negocios debe conocer y tener las
herramientas necesarias para salir triunfante con el emblema de no sólo vender por
vender sino negociar para ganar.
Aprender a negociar nos ayuda a vivir con menos conflictos y en mayor
armonía con nuestros semejantes, mejora las relaciones interpersonales y hace más
fácil el logro de las metas personales y profesionales en todos los ámbitos de la vida.
PERFIL DEL NEGOCIADOR
Es una herramienta importante para lograr lo que queremos de otras personas,
sobre todo cuando no se tienen intereses en común.
El negociador se caracteriza por la personalidad donde los rasgos se basan en
lo siguiente:
1. Tener una actitud ganador/ganador.
2. Mostrar un interés auténtico por las necesidades de la otra parte.
3. Ser flexible en el enfoque.
4. Ser duro en el fondo y suave en la forma.
5. Tolerar bien los conflictos.
6. Buscar y analizar a fondo las propuestas.
7. Ser paciente.
8. No tomarse a pecho los ataques personales.
9. Identificar rápidamente los intereses de la otra parte.
10. Practicar la escucha activa
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7. Lo que no debe ocurrir en una negociación
1. Tener una preparación inadecuada. La preparación facilita una buena visión en
conjunto de sus elecciones posibles y les permite tener la agilidad que será necesaria
para los momentos críticos.
2. Olvidarse del principio GANAR-GANAR. Cada parte debe concluir la
negociación teniendo el sentimiento de haber ganado alguna cosa.
3. Utilizar un comportamiento de intimidación. Las búsquedas de muestran que
cuanto más ruda es la táctica, la resistencia es más fuerte. La persuasión, y no la
dominación, procuran los mejores resultados.
4. Ser impaciente. Dejar las ideas y las proposiciones que hagan su camino. No
precipitar las cosas la paciencia paga.
5. Actuar con sangre fría. Las emociones negativas intensas impiden entablar un
clima de cooperación y de encontrar la solución.
6. Hablar demasiado y escuchar poco. Si le gusta escuchar, ganara
conocimientos, pero se “abre” las orejas, será sensato.
7. Disputar en lugar de influenciar. Es por la explicación que se puede defender
un punto de vista, y no por el enfrentamiento.
8. No tener en cuenta el conflicto. El conflicto es la sustancia misma de la
negociación. Se debe aprender a aceptarlo y a resolverlo.
Muchas veces hablamos de la negociación como una herramienta o método alternativo de
resolucióndeconflictos,conceptoque,efectivamente,vaconsuesenciaopropósito.
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8. En esalínea, nos esforzamos por definir claramente cuál será la estrategia a seguir, teniendo
en cuenta entre otras cuestiones el ámbito en el que se desarrollará la negociación, El interlocutor, el
tema sometido a investigación y la información que debemos obtener para comenzar o dar inicio a
unamesadenegociadora.
Ser negociador no sólo implica tomar conciencia de la situación, del comportamiento o
motivacióndelotro,sinotambiéndelapropia.Portanto,sisomosconsientesdecuálesson nuestros
puntos fuertes y cuáles los débiles al tiempo de negociar, será un muy buen comienzo
paramadurarestahabilidad.
La empatía
Una cualidad fundamental de un buen negociador es su facilidad para entender relaciones
personales su habilidad para romper el hielo. Para crear una atmósfera de confianza. Tiene una
conversacióninteresanteanimada,variadayoportuna.
Ética
Cuando una persona capacitada, con gran formación, prepara con esmero cualquier nueva
negociaciónynodejanadaalazar.Negociadebuenafe,nobuscaengañaralaotraparteycumplelo
acordado.
La sinergia en la negociación
Es una fuerza conjunta entre dos o más causas para obtener mayor resultado maximizando
lascualidadesdecadaunodeloselementos.
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9. CONFLICTO ORGANIZACIONAL
Conflictos significa existencia de ideas, sentimientos, actitudes o intereses
antagónicos y enfrentados que pueden chocar, siempre que se hable de acuerdo,
aprobación, coordinación, resolución, unidad, consentimiento, coherencia, armonía,
debe recordarse que esas palabras presuponen la existencia o la inminencia de sus
opuestos, como desacuerdo, desaprobación, disensión, disentimiento, incongruencia,
discordancia, incoherencia u oposición, lo cual indica conflicto, condición general
del mundo.
Si las fuentes de cooperación residen en las semejanzas de intereses, reales o
supuestas, entre individuos y organizaciones de igual manera las fuentes de conflictos
se hallan en algún grado de divergencia real o supuesta de intereses. Las fuentes de
conflicto pueden representarse en un continuum que va desde la colisión frontal de
intereses y la incompatibilidad total, en un extremo hasta intereses diferentes, aunque
no necesariamente incompartibles.
Tipos de conflictos organizacionales
Intrapersonales: Sonlosquesurgencomoconsecuenciadeinsatisfacciones ycontradicciones entre
laspersonas
Interpersonales: surgen de enfrentamientos de intereses, valores, normas, deficiente comunicación,
entrelaspersonas.
Conflictos laborales u organizacionales: Son aquellos que surgen de problemas vinculados con el
trabajo,ylasrelacionesqueseestableceneneste,entreindividuos,grupos,departamentos,etc.
Los especialistas en administración se ocupan de los dos últimos, es decir, los interpersonales y los
organizacionales,quesonunaformaparticulardelosprimeros.
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10. En el nuevo enfoque sobre los conflictos organizacionales, estos se clasifican en: funcionales y
disfuncionales.
Los funcionales: son los que pueden contribuir, si se manejan adecuadamente, al funcionamiento y
desarrollodelasorganizaciones.
Los disfuncionales: son los que crean dificultades, que pueden afectar los resultados y la propia
supervivencia de la organización. Se considera que los dos extremos, la ausencia de conflictos y la
fuertepresenciadeestossonfactoresdisfuncionales.
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11. CONCLUSION
Las investigaciones efectuadas demuestran que la efectividad productiva,
calidad moral de las personas se mejora cuando se tienen implementados mecanismos
para fomentar el trabajo en equipo. De allí se determinara el guía que atreves de su
visión y misión hacia el futuro conlleva al logro de las metas.
En el desarrollo de la información demuestra que en los equipos de trabajos el
reto de construir se logra con la interdependencia el magnetismo, responsabilidad
compartida apoyo mutuo y confianza entre las tareas y los miembros del equipo.
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12. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Chiavenato, I. (1988). Introducción general de la administración. Bogotá: Editorial
Atlas, S.A.
Zegarra, V. (2010). Equipo de alto desempeño. Extraído el 14 de junio de 2014 desde
http://gestion.pe/
Sin autor. (s.f.). Trabajo en equipo. Extraído el 14 de junio de 2014 desde
http://dorganizacional.pbworks.com/f/c7+conflictos,+negociacion,
+trabajo+en+equipo.pdf
Sin autor. (s.f.). Extraído el 14 de junio de 2014 desde
http://gepsea.tripod.com/intercambio.htm
Sin autor. (s.f.). Negociones. Extraído el 14 de junio de 2014 desde
http://www.uvmnet.edu/investigacion/episteme/numero13_09/enfoque/a_negociacion
.asp#arriba
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13. ANEXOS
Continuum de las fuentes de conflicto
Completa Intereses diferentes
Incompatibilidad Pero no necesariamente
De Intereses Incompatible
Colisión Frontal Revalida Competencia
Situaciones de conflicto y método de solución
Destructiva Parcialmente destructiva Constructivo
Eliminación Guerra Total Guerra Parcial Negociación Superación
del Problema
Métodos Antiguos Métodos Modernos Métodos más recientes
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