BBVA Innovation Edge. Simple Bank (Español)

ENERO 2012
1

simple
Una nueva era para
bank
nuestra banca
orientada al cliente

Lograr la confianza del cliente
La nueva banca orientada al cliente
Principales experiencias
Nuevas áreas de crecimiento

también
en este
número Temas de interés
Tendencias tecnológicas Enero 2012 | SIMPLE BANK
Innovation Edge pág. 1
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la reproducción total o parcial sin autorización por escrito de un representante autorizado del Grupo BBVA. © copyright BBVA 2012

el secreto de la
nueva
banca es...
simple
E l mundo afronta un prolongado periodo de cambios sin preceden-
tes motivado, fundamentalmente, por la crisis económica y los avan-
ces tecnológicos. Con el fin de abordar estos cambios, que afectan
directamente a la relación del cliente con las empresas, muchas com-
pañías e instituciones están explorando nuevos modelo de negocio.

Los modelos de negocio orientados hacia el cliente difuminan las fronteras
entre las nociones tradicionales de propuestas de valor, canales y relacio-
nes con el cliente. En el nuevo modelo, los canales parecen perfectamen-
te integrados y ofrecen una amplia variedad de “puntos de contacto”. El
cliente decide libremente, cuando adquiere y recibe productos, el tipo de
relación que quiere mantener en todo momento, por el motivo que sea.

Innovation Edge Enero 2012 | SIMPLE BANK pág. 2

lograr la

cliente
confianza del

Las cosas cambian. En el mundo
de los negocios las organizaciones
buscan innovar en los nuevos modelos
para minimizar riesgos y maximizar
oportunidades. La idea está clara:
pasar de impulsar productos a
cultivar relaciones con los clientes.


L as cosas cambian, ocurre en todos los
lugares y todo el tiempo. Algunos inclu-
so dirían que nos encontramos en mitad de
En los últimos seis años, directores generales
y líderes de todo el mundo han percibido:

una Revolución Copernicana: 2006 la frecuencia del cambio.

1989 La caída del Muro de Berlín. “Somos 2008 la velocidad del cambio.
libres de elegir nuestro futuro”.
2010 la complejidad del cambio.
1994 El navegador Netscape abre el ca-
mino. “Podemos descubrir cualquier cosa Cambios en los Modelos de Negocio
que todavía no sepamos”. Para hacer frente a estos cambios, las organi-
zaciones y líderes empresariales buscan inno-
2002 Blackberry sale al mercado. “Po- var en los nuevos modelos de negocio para
demos hacer nuestras tareas en cualquier minimizar riesgos y maximizar las oportuni-
momento y lugar”. dades. Como resultado de estas investigacio-
nes, parece haber una clara transición de los
2003 Myspace nos dota de un espacio. modelos de negocio enfocados al producto
“Ya no necesitamos consejo de un experto, hacia los modelos orientados al cliente.
podemos aprovechar la sabiduría popular”.
Cambios en las Propuestas de Valor
En el mundo de los negocios, el cambio y su Tradicionalmente, o desde un punto de vista
influencia también son evidentes. Cambios orientado al producto, las relaciones con el
radicales en tecnologías, clientes, competi- cliente y los canales se utilizaban para dis-
dores y en el medio ambiente están causan- tribuir propuestas de valor (productos) a un
do estragos en el entorno empresarial. Los determinado segmento de clientes. En los
últimos tres Global CEO Studies publicados modelos de negocio orientados al cliente,
por IBM arrojan algo de luz sobre la visión los canales parecen integrados de mane-
que los altos ejecutivos tienen del cambio. ra fluida y ofrecen una amplia variedad de
“puntos de contacto”. El cliente decide libre-
mente, cuando adquiere y recibe productos,
el tipo de relación que quiere mantener en
todo momento, por el motivo que sea.


La caída del Muro de Berlín
1989
“Somos libres de elegir nuestro futuro”
11 noviembre 1989 Cientos de ciudadanos berlineses celebran el fin de la división de la ciudad.


El navegador Netscape
1994
Netscape lead the way abre el camino
“Podemos descubrir cualquier cosa que todavía no sepamos”
3 junio 1996 El fundador de Netscape, James Clark, durante una rueda de prensa en junio de 1996
en Chicago. Clark, empresario de éxito y creador de empresas como Sillicon Graphics y Healtheon,
fundó Netscape junto a Marc Andreessen en abril de 1994.


2002
Blackberry sale al mercado
“Podemos hacer nuestras tareas en cualquier momento y lugar”
5 marzo 2004 Don Morrison, COO (Chief Operating Officer) de Research In Motion, la empresa
propietaria de Blackberry, anunciaba que los teléfonos con los terminales con acceso al correo
electrónico de su compañía eran usados por numerosas personas del gobierno.


2003
Myspace nos dota de un espacio
“Ya no necesitamos consejo de un experto, podemos aprovechar la sabiduría popular”
20 enero 2007 Los creadores de Myspace, Tom Anderson (centro), Efren Ramirez (izquierda) y
Chis Barrett (derecha) en una foto tomada durante el Sundance Film Festival el 20 de enero de
2007 en Park City, Utah.


la nueva banca,
orientada al cliente
El cambio demográfico y la innovación tecnológica han dejado
un impacto visible en la manera en que los clientes interactúan
con sus bancos. En un mundo donde el cliente ha tomado el
control, los bancos del futuro han de ayudarles a alcanzar sus
objetivos individuales.

E n el pasado, los bancos desarrollaron la
confianza de sus clientes asegurándoles
estabilidad y solidez – prometiéndoles per-
está cambiando drásticamente. El cliente
quiere estabilidad y flexibilidad, bancos que
puedan garantizar su seguridad y respon-
manecer igual para siempre. Pero el mundo der a sus necesidades individuales. En un


mundo donde el cliente ha tomado el con- en su infraestructura y servicios, lo cual oca-
trol, los bancos del futuro deber convertirse siona experiencias dispares en sus clientes.
en la guía que ayude a conseguir las metas Un sistema centrado en el cliente requiere
individuales de cada cliente. En este nuevo una estructura ágil, diseñada con el cliente
mundo, el valor reside en entender a la gen- como punto de referencia para productos,
te, no al dinero. servicios e infraestructura. Este enfoque pro-
porcionaría una experiencia unificada y con-
En estos momentos el “cambio” ya está en sistente para el cliente, y a cambio permitiría
camino para el sector de banca personal. a los bancos capitalizar oportunidades de
Muchos actores (incluyendo bancos tradicio- crecimiento como la venta cruzada e incre-
nales, bancos de nuevo cuño y nuevos opera- mental. Por supuesto, los bancos de nueva
dores no bancarios) están explorando y/o eje- creación y nuevos operadores poseen una
cutando nuevos modelos de negocio. Según ventaja competitiva en el hecho de que no
el informe de la EFMA (Asociación Europea tengan que preocuparse por sistemas here-
de Marketing Financiero), “Transforming Retail dados del pasado.
Banking to Reflect the New Economic Envi-
ronment”, muchos bancos han advertido que Dada la nueva realidad, los bancos y otros
los modelos de negocio orientados al cliente actores están respondiendo a la era banca-
son el futuro: “La visión de muchos bancos es ria orientada al cliente. Este informe ofrece
poder brindar a sus clientes una experiencia una mirada más cercana a la singular res-
fluida, completa y perfectamente integrada a puesta de BBVA a este cambio hacia una
través de todos los canales. Sin embargo, mu- banca orientada al cliente. También muestra
chos bancos están lejos de conseguirlo”. algunos ejemplos concretos de banca per-
sonal centrada en el cliente de otros actores,
Una de las principales dificultades para los principalmente Oficinas Insignia (‘flagship’),
bancos veteranos es la enorme complejidad Banca Minorista y Banca Virtual.
de sus sistemas “back-end”: con funciones
rígidamentre aisladas y con redundancias


principales
experiencias
en el mundo
En este inevitable cambio hacia la banca orientada
al cliente, BBVA lleva el liderazgo. Ya han comenzado
transformaciones importantes en el modelo de negocio
de BBVA con la renovación del back-end (rendimiento), y
continúa con varios proyectos front-end (valor).

Bancos como BNP Paribas, Citibank o HSBC también
están respondiendo a esta era de orientación al cliente
que vive la banca, y probando métodos para crear un
vínculo personal con el cliente. La visión de muchos
bancos es poder brindar a sus clientes una experiencia
fluida, completa y perfectamente integrada a través de
todos los canales.


principales
experiencias 1
en el mundo

la respuesta de
BBVA viene enfocando la CCB (banca orientada al cliente)
BBVA
desde el 2008. El banco ha trabajado duro para asegurar que
la parte del modelo de negocio responsable del rendimiento
(back-end) estuviera preparada para ofrecer un modelo
orientado al cliente. Con el fin de ofrecer para 2013 capacidades
completas en banca orientada al cliente en su back-end, BBVA
ha proyectado la transformación de su infraestructura.


T oda nueva tecnología conlleva valor,
pero el beneficio para nuestros clientes y
para BBVA se construye exponencialmente
dades específicas, BBVA se compromete con
tres principios que han guiado el diseño del
modelo CCB:
a medida que las tecnologías son integradas:
Distribución Accesible. “BBVA me ofrece
Servicio Orientado al Consumidor y Pro- diferentes maneras de realizar mis gestio-
ductividad (Escenarios Comerciales, Digi- nes bancarias, cuando quiera y donde quie-
talización, Rediseño de Sistemas Operati- ra”. De manera práctica, fiable y ubicua, los
vos). canales ofrecen al cliente un abanico de po-
sibilidades para integrar fácilmente la activi-
Soluciones Personalizadas (Análisis Comer- dad bancaria con su modo de vida.
ciales y de Riesgo, Nube Privada, Registro Fi-
nanciero Electrónico, MIS (Sistema de Infor- Soluciones Transparentes. “BBVA conoce
mación de Gestión). mis necesidades y ofrece soluciones que se
adaptan a mi vida”. En un mundo basado en
Interfaz de Usuario Práctica e Integrada Internet y dominado por las redes sociales,
(Análisis Comerciales y de Riesgo, NICE, BBVA tiene acceso a una enorme cantidad
Canal Móvil, Nube Pública, Nueva Internet). de datos del cliente – y una valiosa oportu-
nidad para proporcionarles soluciones per-
Relaciones Colaborativas y Procesos In- sonalizadas que encajen en sus necesida-
teligentes (Registro Financiero Electróni- des. En vez de un experto, cuyo valor reside
co MIS, Front–end Colaborativo, Nueva In- en saber más que sus clientes, el CCB sería
ternet, Rediseño de Sistemas Operativos, ese sastre que conoce bien las medidas de
Nuevo Diseño de Sucursal). sus clientes – y que recomienda a cada cual
lo que le siente mejor.
Banca Orientada al Cliente (Nuevo Dise-
ño de Sucursal, “Lola” (Asistente Virtual de Comprensión de las Necesidades de
Banca Online). Cliente. “La gente de BBVA escucha de ver-
dad. Siempre puedo tener el consejo que
Por la parte de valor (front-end) del modelo necesito para saber cómo llegar a donde
negocio, colocando a los clientes en el cen- quiero ir”. En vez de simplemente vender a
tro de experiencias que atiendan sus necesi- sus clientes, el personal de BBVA trabajará


Banco fácil

ABIL

Oficinas
insignia

Oficina
automatizada

En un Banco Fácil, el cliente entra en un espacio
acogedor donde puede realizar las operaciones que
necesite - por sí mismo o con ayuda del personal.


Banco fácil

ABIL

Oficinas
insignia

Oficina
automatizada

Los nuevos cajeros automáticos de BBVA -ABIL- mejoran en
privacidad, sencillez y facilidad de uso. Todas las operaciones, incluida
la introducción del PIN, son completadas en una pantalla táctil de 19
pulgadas que muestra únicamente la información relevante de cada
operación.


Banco fácil

ABIL

Oficinas
insignia

Oficina
automatizada

En BBVA Bancomer los clientes pueden disponer de
asesoramiento especializado y recibir garantías personales. Al
mismo tiempo, las oficinas insignia permiten a BBVA consolidar
su marca, así como ofrecer al cliente operaciones bancarias del
día a día.


Banco fácil

ABIL

Oficinas
insignia

Oficina
automatizada

Estas sucursales completamente automatizadas están
disponibles 24 horas al día y permiten realizar de forma
sencilla operaciones cotidianas, con la posibilidad
adicional de recibir ayuda de un agente de BBVA.


codo con codo con ellos – para ayudarles palabras, hay dos tipos de necesidades finan-
a comprender lo que realmente quiere que cieras: Mi Dinero (Realización de Tareas) y Mi
sea su situación financiera en el futuro, y tra- Vida (Bienestar Económico).
zar el camino que necesitan para llegar ahí.
Mi Dinero. Dado que las transacciones
Basado en las percepciones del cliente y los cotidianas son muy numerosas, ofrecen
tres principios del diseño, el modelo CCB de al banco la oportunidad de crear una ex-
BBVA ofrece: periencia para el cliente que cale honda-
mente en la estructura de su vida diaria.
Más canales, altamente funcionales y Los ejemplos incluyen: conseguir efectivo,
más detallados. realizar ingresos, cambiar de dirección.

Interfaz de usuario universal, consisten- Mi Vida. Es interesante señalar que el tipo
te, simple y colaborativa. de cliente cambia a medida que se mue-
ve entre diferentes necesidades. El mismo
Procesos inteligentes en tiempo real. cliente que tiene más en cuenta la como-
didad cuando está realizando gestiones
Soluciones altamente personalizadas, cotidianas prefiere invertir una buena can-
basadas en el entendimiento del cliente. tidad de tiempo explorando opciones a
largo plazo. Ejemplos incluidos: comprar
Apertura a las redes sociales e Internet. una casa, planes de pensiones, ahorros
para la educación.

El banco BBVA del Puntos de contacto
futuro: La Banca A través de una red flexible de puntos de con-
Centrada en el Cliente tacto virtuales y físicos, BBVA ofrece al cliente

del 2020 una amplia variedad de conexiones a los ser-
vicios que necesiten, cuando los necesiten, de
Necesidades del cliente la manera que mejor se adapten a sus vidas.
Basándose en el diálogo y colaboración con
el cliente, BBVA descubrió que hay dos for- Por medio de la división de nuestro actual
mas de interacción con los clientes. En otras modelo de sucursal en una serie de compo-


nentes más especializados, crearemos un Marca, así como ofrecer al cliente opera-
abanico de opciones que permitirán al clien- ciones bancarias del día a día disponibles
te elegir la experiencia bancaria con la que en el área de Banca Fácil de la sucursal.
se sienta más cómodo – y de este modo de-
sarrollar su relación cotidiana con BBVA de Banco fácil. En un Banco Fácil, el cliente
una manera más plena. entra en un espacio acogedor donde pue-
de realizar las operaciones que necesite -
Al mismo tiempo, este enfoque por módu- por sí mismo o con ayuda del personal.
los posibilita adaptar nuestra presencia a
las diferentes necesidades de los diferentes Oficina Automatizada. Estas sucursales
mercados – por ejemplo, centrarse en cana- completamente automatizados están dis-
les automatizados de bajo coste en algunas ponibles 24 horas al día – ofreciendo una
regiones; un mayor número de oficinas insig- manera sencilla de realizar las operacio-
nia (‘flagship’) para atender diferentes nece- nes cotidianas que necesiten, con la po-
sidades como el asesoramiento especializa- sibilidad adicional de recibir ayuda de un
do, garantías, creación de marca, marketing, agente de BBVA.
atracción y captación del cliente; y la oferta
de operativa clásica vía los puntos Banco Fá- Punto de Venta Bancario y Banco en
cil de la red. Anclada en Internet, esta con- el Bolsillo. Los clientes pueden realizar
figuración flexible y modular nos permite transacciones bancarias básicas mientras
adaptar nuestra oferta para servir a las ne- compran en tiendas y comercios, usando
cesidades de diferentes clientes, mientras el teléfono móvil o el TPV del local a modo
proporcionamos servicios bancarios en una de cajero autoservicio – incluyendo reali-
amplia gama de regiones de manera eficaz zar depósitos y obtener efectivo. Estos
y eficiente. bancos de bolsillo extienden el radio de
acción de BBVA hacia áreas más remotas
Puntos de contacto físicos donde el cliente no pueda acceder fácil-
Oficina Insignia (‘flagship’). Los clientes mente a una sucursal bancaria fisica.
pueden disponer de asesoramiento es-
pecializado y recibir garantías personales. ABIL. Los nuevos cajeros automáticos de
Al mismo tiempo, las oficinas insignia per- BBVA mejoran en privacidad, sencillez y
miten a BBVA continuar consolidando su facilidad de uso. Todas las operaciones, in-


cluida la introducción del PIN, son comple- puede conectar con especialistas de BBVA
tadas en una pantalla táctil de 19 pulgadas y pedir consejo en materias que pueden
que muestra únicamente la información ir desde la compra de una vivienda a un
relevante de la operación a realizar. Todo plan de pensiones – o pedir ayuda con
el efectivo, extractos y recibos son facili- operaciones más sencillas.
tados y entregados a través de la misma
ranura. Propuestas de valor mejoradas
BBVA ha desarrollado una nueva Propuesta
Puntos de contacto virtuales de Valor, basada en las siguientes percepcio-
Ordenador y Smartphone (Banca por nes de los clientes:
Internet). Por ordenador y por teléfono,
los clientes de BBVA realizan sus operacio- Banca a la manera que el cliente desea.
nes conectándose a través de una inter-
faz familiar, simple e intuitiva: El Banco In- Relación fácil, simple y transparente.
ternet del Futuro (IBOF). Es él, Lola, avatar
del asistente virtual online, proporciona Resolución en tiempo real.
orientación humanizada en el momento
en que el cliente lo necesite. Completo control sobre sus finanzas.

Asistencia remota. Por teléfono, vi- Integrada en las actividades y redes so-
deoconferencia o en persona, el cliente ciales del cliente.


principales
experiencias 2
en el mundo

Experiencias innovadoras
en banca orientada
a cliente
Actualmente, la sucursal es el punto de contacto
principal para la banca personal y como tal, los
bancos continúan invirtiendo en ellas. Por lo
general, los bancos hacen uso de las oficinas
insignia (‘flagship’) para incrementar el valor de la
marca y/o utilizarlas como campos de pruebas para
perfeccionar la experiencia del cliente.


Oficinas
insignia

Barclays, Reino Unido
Inspiradas en tiendas estandarte de marca como pueden ser Apple y Nike, Barclays inauguró su
‘flagship’ de Picadilly Circus a finales del 2008, y anunciaron la apertura de 50 más en un futuro
próximo. Según Barclays, sus oficinas insignia son más accesibles, cómodas y “claras para el clien-
te” de una forma agradable y atractiva.


Oficinas
insignia

BNP Paribas, Francia
Lanzada a finales del 2010, la oficina insignia de BNP Paribas aspira a “Ofrecer una nueva expe-
riencia, un espacio abierto a todos. Reinventar la relación con los clientes actuales y futuros por
medio de la transparencia y capacidad de respuesta, bien informándoles directamente o ayu-
dándoles en el aprendizaje. Convertir la sucursal en un “laboratorio”, promoviendo la innovación
y las nuevas aplicaciones, y posicionar a BNP Paribas como un pionero de la innovación”.


Oficinas
insignia

Citibank, Estados Unidos
Las oficinas insignia de Citibank ofrecen servicios de especialistas en asesoramiento con una
actitud cercana, y tecnología bancaria inteligente para mejorar la experiencia de todos los
clientes a través de todos los canales en los mercados principales. Con la colaboración de
Eight INC (responsables del diseño de las tiendas Apple), el primer prototipo de oficina debutó
en Singapur el año 2008. Más de 100 procesos a nivel de sucursal fueron reestructurados. Hay
hasta cuatro patentes pendientes.”


Oficinas
insignia

CommBank, Australia
Abierta en Marzo del 2011, la oficina insignia de CommBank aspira a ofrecer “Un servicio fluido a
través de tecnología vanguardista y soluciones bancarias flexibles, el objetivo es resolver cual-
quier necesidad financiera que pueda tener (el cliente), todo en un mismo lugar”. La ‘flagship’ del
Banco Commonwealth ofrece un sistema de reservas online, pantallas táctiles interactivas, sucur-
sales automatizadas, terminales Netbank, Ipad e Ipod Touch, un equipo de asistentes del servicio
personalizado, especialistas en banca con una amplia experiencia, además de una cafetería con
gourmet profesional.


Oficinas
insignia

Deutsche Bank, Alemania
La Q110 de Deutsche Bank mira hacia el futuro. Es simple y diferente. Abierta en 2005, esta ofi-
cina insignia muestra los productos bancarios de una manera más tangible: “El cliente busca
comprar productos financieros en paquetes listos para usar, como en el supermercado”. Q110
promueve la cultura de la innovación en Deustche Bank suministrando un “campo de entrena-
miento” para el personal del banco, los cuales rotan de manera periódica.


Oficinas
insignia

HSBC, Hong Kong
Inaugurada en 2008, el modelo de oficina insignia de HSBC formaba parte del compromiso de
300 millones de dólares hongkongneses para modernizar su presencia comercial. “La gente
está evolucionando desde una banca transaccional más clásica – extrabursátil – a una plani-
ficación financiera más sofisticada (…) el siguiente paso será averiguar cómo utilizar esta va-
liosa experiencia para construir relaciones de cliente”. El eficiente manejo de las operaciones
básicas permite a los clientes “sentarse” y debatir cuestiones de gestión patrimonial.


Oficinas
insignia

Raiffeisen Bank, Suiza
Diseñada por la prestigiosa firma NAU, “La sucursal insignia de Raiffeisen en Kreuzplatz, Zurich,
elimina las clásicas barreras entre cliente y empleado, creando una nueva forma de “banca
abierta“, un espacio para el encuentro. Las tecnologías avanzadas hacen su infraestructura ban-
caria prácticamente invisible (…) en esta sala el ambiente es más parecido al de una tienda de
productos de alta gama que al de un banco”. Esta ‘flagship’ abrió sus puertas a principio del 2011.


Oficinas
insignia

Skandia, Suecia
Abrió a principios del 2011, “Todo está dirigido a la creación de una correcta experiencia para el
cliente”. Skandia cree que “Un cliente implicado y comprometido es más fiel, para nosotros es
como tener un embajador”. “En el mundo actual de confusión financiera, poder del consumidor
y demanda de transparencia, incluso los bancos han de ser accesibles y abiertos: lugares donde
los sueños e ideas de la gente se puedan realizar”. La oficina insignia abrió a principios del 2011.


Banca
minorista

BRE, Polonia (MultiBank)
Fundado en 2001, MultiBank es una combinación de banca tradicional y moderna, ofreciendo
servicios completos en sus Centros de Servicios Financieros de todo el país. La estrategia de
MultiBank es “Continuar atrayendo clientes jóvenes y sofisticados, acompañarlos a medida que
prosperen y convertirnos en su banco asociado de por vida”. Como parte del plan cuentan con
un diseño racionalizado de la infraestructura IT, para así poder ofrecer múltiples servicios de
manera eficiente por medio de su arquitectura abierta, líder en el mercado”.


Banca
minorista

CheBanca, Italia
Lanzada en 2008, CheBanca es una sucursal tanto física como virtual. Es un innovador mo-
delo basado en las emociones del cliente con el objetivo de ofrecer una experiencia bancaria
ideal donde se den atributos fundamentales como seguridad, transparencia, comodidad y
generosidad a partes iguales, etc. Todo está encaminado hacia el cliente: Espacio físico, em-
pleados, interfaz de usuario, integración multicanal. Todo orientado a satisfacer las necesida-
des y demandas del cliente.


Banca
minorista

GE Money Bank, República Checa
En GEMB todo gira en torno al servicio, “Proporcionando productos accesibles, simples y be-
neficiosos, así como servicios a PYMEs y clientes minoristas”. La estrategia de GEMB crea una
relación basada en “nosotros”, acompañando al cliente a la hora de “hacer algo” (orientado
hacia la tarea) o de “preguntar algo” (orientado hacia la consulta)”.


Banca
virtual

ASB Bank, Nueva Zelanda
En Septiembre del 2010 ASB Bank abrió las puertas de la primera sucursal virtual en Facebook del
mundo. El cliente puede conectarse al servicio vía Facebook y mantener conversaciones seguras a
tiempo real con el personal de ASB. La directora general de ASB, Anna Curzon, declara “El cliente será
capaz de chatear con nuestro entregado equipo sobre cualquier materia: desde préstamos hipoteca-
rios a simples consejos de ahorro, o cómo conseguir moneda extranjera si van a ir de viaje. La Sucur-
sal Virtual podrá llevar a cabo los mismos servicios que nuestro centro de contacto”. Inicialmente, la
sucursal virtual fue lanzada para evaluar el interés del cliente.


Banca
virtual

Simple, Estados Unidos
Según Simple, “nosotros facilitamos las herramientas y la atención al cliente que necesitas para
administrar, comprender y automatizar tus ahorros y gastos del día a día. Nosotros te cuidamos,
nuestros socios bancarios cuidan de tu dinero, y conjuntamente prometemos una experiencia
financiera superior”. A diciembre del 2011 Simple sólo está abierto previa invitación.


Banca
virtual

Bobber Interactive, Estados Unidos
Ganadores del premio principal en la FinovateSpring 2010, Bobber “Proporciona a los adultos
jóvenes una plataforma de ahorro y pago asegurada por la FDIC que combina redes sociales y
psicología del juego para impulsar la adquisición de usuarios, el compromiso y la fidelidad. La
compañía tiene como objetivo los 30 millones de consumidores de la Generación Y (…) Bobber
también potenciará herramientas de generación de demanda Opt-In (bajo autorización previa)
para instituciones financieras”. A diciembre del 2011, Bobber Interactive se encuentra en estado
Beta (sólo bajo invitación).


Banca
virtual

SmartyPig, Estados Unidos
Lanzada en el 2008, SmartyPig fue la primera aplicación de banca online que combinaba redes
sociales con Web 2.0. SmartyPig permite a los usuarios abrir cuentas de ahorro basadas en obje-
tivos, ganar una competitiva tasa de interés, invitar a familiares y amigos a que les presten ayuda
para conseguir sus objetivos, y obtener el máximo por su dinero a través de programas de in-
centivo monetario y de gasto inteligente (…) La prensa especializada del sector ha denominado
a SmartyPig “Banco 2.0”, por ser la única aplicación bancaria realmente social.”


nuevas áreas de
crecimiento para
bancos Para el 2020, la
mayoría de los
consumidores
demandarán
productos y servicios
de banca personal
específicamente
diseñados para
cumplir o sobrepasar
sus deseos o
necesidades
¿Sabe cuánta gente ha (sociales, de
cambiado de banco?
movilidad, sencillez,
transparencia, etc.). La
experiencia bancaria

36%
sí ha cambiado
centrada en el cliente
puede ayudar a
los bancos en la
exploración de nuevas

7% planeando
oportunidades.
Muchas instituciones
financieras la
están empezando

57%
no ha cambiado
a desarrollar de
diferentes formas
¿pero son efectivas?


población americana (por generaciones)

Variación 2010-2020 -2%

Variación 2010-2020 -16%

Variación 2010-2020 +16%
2020 32% 29% 37%

2015 33% 37% 30%

2010 34% 45% 21%

GEN X BOOMERS GEN Y


E l cambio hacia una banca “centrada en el
cliente” se está manifestando de diferen-
tes formas. Los bancos minoristas, tanto los
Las oficinas insignia o
las sucursales de banca
minorista pueden ser
tradicionales como de nuevo cuño parecen
tener preferencia por los puntos de contac-
“laboratorios vivientes”,
to físicos, mientras que los nuevos operado- un fértil campo de
res optan por los virtuales, concretamente pruebas donde investigar
Internet y móviles. nuevas maneras de
hacer negocios.
Muchos bancos y otras instituciones financie-
ras están tratando de acercarse a una expe- distancia. Parece que un cambio radical en
riencia bancaria “centrada en el cliente”. Algu- el paradigma está en camino.
nos con espectaculares oficinas insignia, otros
ofreciendo una experiencia bancaria personal Reiterando lo encontrado en el informe de la
simple pero efectiva. ¿Son efectivas? Un ana- EFMA (Asociación Europea de Marketing Fi-
lista de Jack Morton concluye “¿Debe emular nanciero) “Retail Financial Services Strategic
la remodelación física de una sucursal a una Insights and Best Practices”, “La idea de mu-
tienda Apple?, ¿La incorporación de más con- chos bancos es brindar a sus clientes una
sejeros financieros al personal de un banco va experiencia fluida, completa y perfectamen-
a ser suficiente para redefinir adecuadamen- te integrada a través de todos los canales.
te la experiencia del cliente en una sucursal (No obstante) muchos bancos están lejos
bancaria?, ¿O simplemente no son más que de conseguir esto”.
medidas provisionales para frenar la caída en
la obsolescencia de las sucursales?” Oportunidades para los Bancos
Centrados en el Cliente
En cuanto a la banca virtual, también ha ha- Las sucursales bancarias centradas en el
bido algunos cambios importantes: el clien- cliente pueden ayudar a los bancos para ex-
te puede acceder a servicios integrales de plorar nuevas áreas de crecimiento. Las ofi-
banca 24 horas, 7 días a la semana, los 365 cinas insignia o las sucursales de banca mi-
días del año. Aunque la banca virtual ofrezca norista pueden ser “laboratorios vivientes”,
accesibilidad a sus clientes, también invita a un fértil campo de pruebas donde investigar
la competencia. Están tan solo a un click de nuevas maneras de hacer negocios, ayu-


dando a los bancos a seguir desarrollando ración Y, para garantizar la sostenibilidad y
y ofreciendo productos que deleiten y dejen supervivencia de la banca personal diseñan-
con la boca abierta al cliente. do, desarrollando y ejecutando un modelo
bancario sofisticado centrado en el cliente.
Muchos entendidos también han estado ha-
blando del cambio de poderes: el declive de Potenciales baches en el camino
los baby boomers y el auge de la Generación Como hemos mencionado antes, los provee-
Y, mientras la Generación X se dirige donde dores de banca personal deben de realizar
lo haga la mayoría. En lo que se refiere a la una fluida y (esperemos) rentable transición
banca personal, un estudio llevado a cabo entre el 2011 y el 2020. Los proveedores de
por el Internet Business Solutions Group de banca han de gestionar correctamente el ci-
Cisco (IBSG) en Febrero del 2010, sugiere que clo vital del cliente, ¡Pero tienen hacerlo para
ofertando propuestas de valor que satisfagan tres generaciones distintas al mismo tiempo!
las necesidades de los clientes más jóvenes ¿Quién dijo que sería fácil? Como un miem-
(Generación Y o “Millenials”, aquellos nacidos bro de la EFMA manifestó sucintamente “En
entre 1980 y 1991), los bancos pueden llegar a vez de mirar hacia la sucursal del futuro, los
obtener de un 5 a 10 por ciento más de creci- bancos deberían mirar hacia el futuro de las
miento adicional por medio de la ampliación sucursales”
de los ratios de venta cruzada, ofreciendo
propuestas de valor estratégicas e incremen- Por si el cambio de poderes no es suficien-
tando así la adquisición de clientes. temente complejo, las nuevas tecnologías
continuarán causando estragos en algunos
Para el año 2020 la Generación Y va a ser el proveedores bancarios, especialmente los
mayor segmento de consumidores de ban- bancos tradicionales. A medida que estas
ca personal, y demandarán productos y ser- nuevas tecnologías y aplicaciones (como
vicios específicamente diseñados para cum- móviles, sociales, nube y quién sabe qué
plir o sobrepasar sus necesidades o deseos más) avancen, obligarán a los bancos a reac-
(sociales, de movilidad, sencillez, transparen- cionar ante las expectativas del consumidor.
cia, etc.). Los bancos han de llevar a cabo Al mismo tiempo, las nuevas tecnologías
una transición fluida del tradicional modelo proporcionarán “pico y pala” a los nuevos y
actual de negocio orientado a baby boo- actuales competidores por igual, haciendo
mers al del futuro, orientado hacia la Gene- más difícil alcanzar el éxito.


en profundidad
Esta es una lista de enlaces a herramientas y recursos útiles que podrían ser interesantes
para usted como complemento a la información ofrecida en esta publicación.

Libros e informes
Business Model Generation framework. Alex Osterwalder, 2009

IBM | 2010 Chief Executive Officer Study

Booz Allen Hamilton | The Customer Centric Organization. 2004

Ernst & Young | A new era of customer expectation: Global Consumer Banking Survey 2011

PricewaterhouseCoopers | Getting to Know You: Building a Customer-Centric Business Mod-
el for Retail Banks. 2011

Brett King, Bank 2.0 How customer behaviour and technology will change the future of finan-
cial services

“True Virtual Banking Has Arrived”. Online Banking Report, 198 (October 2011)


en profundidad
En la web
Barclays pilots Microsoft Surface in new flagship concept branch

Is It a Branch? Or a Store? It’s Deutsche Bank’s Q110

Branch experience for GE Money bank

Flagship sets sail

Raiffeisen Bank Zurich by NAU

Visión de futuro
Citi - Japan Flagship Branch Prototype

Commonwealth Bank - Vision for 2013, we’re improving customer service

BBVA The Bank of the Future

CScout Trend: Q110 in Second Life

Crea International projected and developed the new concept for CheBanca!

Bobber Interactive, Winner of FinovateSpring 2010

What is Smartypig?


En esta sección puedes
encontrar un resumen
de las noticias más
relevantes de una
selección de temas de
interés para la industria
bancaria. Los resúmenes
y la selección han sido
preparados por nuestro
equipo editorial.
Temas de interés Tendencias tecnológicas
En la siguiente
sección resumimos
las tecnologías que
están llegando y que

también cambiarán todo, con
predicciones de lo que

en este se puede esperar de ellas
en la industria financiera.

número


Temas de interés
En esta sección puedes encontrar un resumen de las noticias más relevantes de una selección de
temas de interés para la industria bancaria. Los resúmenes y la selección han sido preparados por
nuestro equipo editorial.

Plataformas bancarias El ecosistema de las aplicaciones
En esta sección se recomendarán artículos relacionados con las Hay cinco componentes principales en el ecosistema de aplicaciones
infraestructuras tecnológicas presentes en los principales procesos actuales: la conectividad, dispositivos, plataformas de sistemas operativos,
bancarios, incluyendo soluciones y metodologías como SOA (Arquitectura plataformas de aplicaciones y aplicaciones en sí mismas, junto con
Orientada a Servicios), WOA (Arquitectura Orientada a Web), plataformas productos y proveedores de servicios (MEAPs -Mobile Enterprise
digitales, etc. Application Platforms-, proveedores de servicios para Móviles, etc.)

Nuevos formatos La era de los ‘gadgets’
Con base en los principios del diseño centrado en el entendimiento La combinación de Sensores Inteligentes y Robótica dará lugar a la
del usuario, los ‘Nuevos formatos’ ofrecen a los clientes de banca nueva era de los ‘Gadgets’, marcando el comienzo de una nueva periodo
minorista más canales altamente funcionales y específicos, una interfaz de eficiencia y productividad. Se cree que en 2013 habrá un billón de
consistente, sencilla, colaborativa y universal, procesos inteligentes en dispositivos interconectados con sensores inteligentes integrados e incluso
tiempo real, soluciones personalizadas, y una relación abierta a las redes con capacidades de Robótica.
sociales y a la web.
Nuevos conceptos bancarios
La banca móvil Los bancos de todo el mundo continuamente buscan nuevas vías para
Aquí podrás encontrar noticias relevantes sobre la banca móvil que, entre fortalecer las relaciones con los clientes, tanto en el mundo virtual como
otras cosas, permite a los clientes acceder a servicios financieros como en el físico, incluyendo asistentes virtuales, herramientas de procesamiento
transferencias, pagos de facturas, información de cuentas y opciones de del lenguaje natural, nuevas herramientas de marketing, segmentación de
inversión. perfiles (niños, ‘Generación Y’...), etc… En esta sección se cubren las noticias
en este sentido.
La empresa 2.0
El concepto ‘Empresa 2.0’ habla de la integración de las tecnologías Web Únete y disfruta
2.0 en los procesos empresariales. En esta sección se ofrecerá información El entretenimiento es una parte integral de nuestras vidas. No sólo
sobre experiencias en este terreno, que por lo general implican una queremos vivir más tiempo, sino que también queremos una vida mejor,
combinación de software social y de tecnologías colaborativas. más completa. En definitiva, queremos disfrutar de nuestras vidas. El
acceso al entretenimiento será inmediato, digital y global. El concepto
Pagos móviles ‘Gamification’ podría ser una manera de fomentar la educación para la
salud y la prevención. Los conceptos ‘Infotainment’ y redes sociales ya son
Esta sección analiza el proceso de usar un dispositivo de mano para pagar
por un producto o servicio, ya sea a distancia o en un punto de venta. Se una tendencia establecida, y abundan las noticias en torno a ellos.
ofrecerá información actualizada sobre los últimos avances en este campo.
‘Smart cities’
Medios sociales Las ciudades están en continuo crecimiento y la vida urbana
está cambiando. En una ciudad inteligente nos encontramos con
Un grupo de aplicaciones basadas en Internet que se apoyan en los
fundamentos ideológicos y tecnológicos de la Web 2.0 que permite la infraestructuras inteligentes con abundantes sensores que permiten a los
creación y el intercambio de contenidos generados por los usuarios. “agentes” (ciudadanos, gobiernos y empresas) tomar mejores decisiones
Basado en técnicas de comunicación accesible y escalable, los medios basadas en información en tiempo real. Los “agentes” no sólo usan estas
sociales están cambiando sustancialmente la comunicación entre las innovadoras herramientas, sino que también contribuyen a ella. Como una
organizaciones y comunidades, así como las personas. parte clave del proceso, todos exploraremos las nuevas oportunidades.

Un ejemplo de este cambio es el sistema de transporte urbano. El sistema
Marketing digital actual es insostenible, y prevemos un futuro donde seremos capaces de
El márketing digital usa todos los canales de publicidad digital posibles diseñar un transporte que se ajuste a las necesidades de la ciudad y sus
para llegar a los consumidores, incluidas las redes sociales, a través de toda ciudadanos. Esto se logrará a través de un cambio físico de los vehículos y
la gama de dispositivos y formatos a su alcance: teléfonos móviles, SMS / de un mayor uso de la información, integrándola como una pieza adicional
MMS, pantalla / banners, etc. del transporte de la ciudad.

Financiación colectiva Salud
El ‘Crowd funding’ es un sistema de financiación colectiva basada en Los sistemas de salud mundiales están pasando por una profunda
micropagos realizados por los interesados en un proyecto concreto. En transformación. Las presiones financieras sobre la población y las
otras palabras, el dinero proviene de una amplia gama de individuos y no expectativas de los ciudadanos, exigirán la adopción masiva de las nuevas
de una sola entidad. Lee más sobre ello aquí. tecnologías para maximizar la eficiencia y crear un nuevo valor. Aquí podrás
leer todos los detalles de este asunto.


Temas de interés

Plataformas
bancarias

Nuevos formatos
Centros de datos que
usan chips de teléfonos
Banca móvil inteligentes
No es ningún secreto que los centros de datos
Empresa 2.0 cada vez se enfrentan a mayores exigencias
(hay que almacenar en algún sitio todos
esos 800 millones de perfiles de Facebook).
Pagos por móvil No es sorprendente que las compañías que
operan estos almacenes estén preocupadas
Medios sociales por los costes de uso de toda esa energía.
En septiembre, Google anunció que sus
operaciones globales usaban de forma continua
Marketing digital 260 millones de megavatios de potencia,
aproximadamente un cuarto de la energía
generada por una planta de energía nuclear.
Financiación
colectiva Source: technologyreview | 14 noviembre 2011

El ecosistema
de las apps

La era de los
‘gadgets’

Nuevos conceptos

Únete y disfruta

‘Smart cities’

Salud


Temas de interés

Plataformas
bancarias

Nuevos formatos

Banca móvil
Empresa 2.0
Pagos por móvil

Medios sociales
Marketing digital
Financiación Virgin Money: What
colectiva Making ‘Everyone Better
El ecosistema Off’ Means at the Branch
de las apps Level
What does making “everyone better off” mean
La era de los at the branch level to Virgin Money, which
‘gadgets’ yesterday agreed to acquire Northern Rock
from the British government for $1.18 billion?
Rather, than describe it, we offer some images
Nuevos conceptos of Virgin Money’s current and future branches.

Únete y disfruta Source: Bank Innovation. November 18, 2011

‘Smart cities’

Salud


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