Sesión2

1.  Lámina sobre experiencia Design Challenge.
Plazo: Domingo 20 de Enero hasta las 9pm
 Ir pensando en problemas o necesidades insatisfechas que les gustaría resolver
 Ver Videos:
 Design the New Business: http://vimeo.com/33531593
 Bill Gross: Startups success
https://www.ted.com/talks/bill_gross_the_single_biggest_reason_why_startups_succeed
 Joe Gebbia: Airbnb https://www.ted.com/talks/joe_gebbia_how_airbnb_designs_for_trust
 Rodrigo Canales: The deadly genious of drug
cartelshttps://www.ted.com/talks/rodrigo_canales_the_deadly_genius_of_drug_cartels
 Rachel Botsman: The case for collaborative consumption
https://www.ted.com/talks/rachel_botsman_the_case_for_collaborative_consumption
 Sesión 2: Innovación y Modelos de Negocio
TAREAS Y PROXIMA CLASE MIERCOLES 22

2. INNOVACION Y MODELOS DE NEGOCIO
SESIÓN 01
Daniel McBride
González

3. NUESTROS 4 PRINCIPALES CONCEPTOS
 INNOVACION
 DESIGN THINKING
 LEAN START UP
 MODELO DE NEGOCIO

4. NUESTROS HEROES

5. NUESTROS HEROES
Alex
Osterwalder
Daniel Pink
Roger Martin David KellyTim Brown
Joseph
Schumpeter
Eric Ries
Yves Pigneur
Gary Urteaga
Clayton
Christensen
Ash Maruya
Gonzalo
Villarán
Rodrigo
Isasi

6. NUESTRAS FUENTES

7. INNOVACION
“CREAR ALGO NUEVO QUE PRODUZCA VALOR”
PRODUCTOS PROCESOS
MODELOS DE
NEGOCIO
MODELOS DE
GESTION

8. GESTION DE LA INNOVACION
“DESARROLLAR LAS CONDICIONES QUE PROMUEVEN LA
INNOVACION EN CUALQUIER TIPO DE SISTEMA”
EN ECOSISTEMAS EN ORGANIZACIONES EN ESPACIOS DE FORMACION

9. GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN
Fuente:
Jacoby, Ryan; Rodriguez, Diego. Innovation,
Growth, and Getting to Where You Want to Go
(2007, Design Management Review)
Najbi, Bansi; Tuff, Geoff. Managing your
Innovation Portfolio (2012, HBR)
10%
60%
15%
15%

10. ¿POR QUÉ ES NECESARIA LA INNOVACION?
Para idear y desarrollar nuevas formas de atender las
necesidades de las Personas

11. EL ADN DEL INNOVADOR

12. EL ADN DEL INNOVADOR
Coraje para
innovar
Habilidades
Conductuales
Habilidad cognitiva para
sintetizar nuevos
conocimientos
Desafiar el
Status Quo
Asumir
riesgos
Interrogar
Observar
Crear Redes
Experimentar
Asociar
Fuente: Dyer, J., Gregersen, H., & C. Christensen (2012). El Adn del Innovador. Barcelona: Ediciones Deusto

13. EL ADN DEL INNOVADOR
Interrogar
Observar
Crear redes
Experimentar
Asociar
Habilidades de
Descubrimiento
Planificación
Puesta en práctica
Ejecución Disciplinada
Trabajar dentro de un
marco establecido
Convertir Visión
en tareas concretas
Habilidades de
Ejecución
Fundamentalesparaobtener
resultadosytrasladarala
realidadunaideainnovadora
Fundamentalesparaobtenerlas
ideasquecambianmodelosde
negocio,productosoprocesos
existentes
Fuente: Dyer, J., Gregersen, H., & C. Christensen (2012). El Adn del Innovador. Barcelona: Ediciones Deusto

14. EL ADN DEL INNOVADOR
Roger Martin

15. EL ADN DEL INNOVADOR

16. EL ADN DEL INNOVADOR

17. EL ADN DEL INNOVADOR

18. EL ADN DEL INNOVADOR

19. Formas Espíritu
LA IMPORTANCIA DEL DISEÑO
“Diseñar las Condiciones (FORMAS) que promuevan la Cultura / Comportamientos (ESPIRITU)
deseados”

20. DESIGN THINKING
David Kelly
Tim Brown
“Design thinking is a human-centered approach to
innovation that draws from the designer's toolkit to
integrate the needs of people, the possibilities of
technology, and the requirements for business success”

21. DESIGN THINKING
David Kelly
Tim Brown
Para crear una idea de negocio, hay que enfocarla desde los
ángulos adecuados y siempre partiendo de las necesidades de
las personas
¿Que necesitan las
Personas?
¿Cómo puede ser
sostenible
financieramente?
¿Qué es posible hacer desde un
punto de vista tecnológico?

22. David Kelly
Tim Brown
DESIGN THINKING

23. DT ES UN PROCESO CONTINUO NO LINEAL!
La misión del DT es convertir la observación en INSIGHTS, y los insights
en PRODUCTOS Y SERVICIOS que mejoren la vida de las personas

24. LEAN START UP
Eric Ries
 Concepto que nace de Lean Manufacturing (Value Production
System) de Toyota
 La idea es eliminar todo lo que no genere valor (waste)
durante el proceso de emprendimiento
 Indicador de Progreso del Emprendimiento = Validate
Learning
 La manera: Iteración rápida para conocer los “consumer
insights”
¿How can we learn more quickly
what works, and discard what
doesn't?

25. LEAN START UP
Eric Ries
“El objetivo de la experiencia start up es descubrir cómo
construir un negocio sostenible alrededor de una visión”
“Es una síntesis entre la visión del equipo y lo que los clientes
y otros stakeholders estás dispuestos a aceptar”
Un Startup es una organización humana temporal
en la búsqueda de un modelo de negocio que sea
viable, sostenible, replicable y escalable y que
opera en condiciones extrema incertidumbre.

26. LEAN START UP
Enfoque Tradicional Enfoque Lean
Objetivo
Desarrollar e Implementar un
Plan de Negocio
Descubrir y Validar un
Modelo de Negocio
Proceso Planeamiento y Ejecución Exploración y Experimentación
Enfoque Primero el Producto Primero el Cliente
Supuesto Fracasar no es una opción
Fracasar está OK. Fracasa
temprano y fracas barato… pero
aprende
Financiamiento
Prestamos Bancarios, Amigo,
Familia
Diversidad de Fuentes (Angel
Investors, Crowdfunding, etc..)

27. LEAN START UP
Product
Strategy
Vision
MVP (Minimum Viable Product): El
resultado tangible de la Estrategia
Cómo Resolver el Problema o
Necesidad
- Qué Usuarios
- Producto
- Modelo de Negocio
La motivación por
resolver el problema o
necesidad
Cambia
Constantement
e
Cambia
Nunca Cambia

28. PROTOTIPADO Y TESTEO CONTINUO CON LEAN START UP
MIDE
Ve como
reponden los
usuarios
APRENDE
Pivotea o Persevera
CONSTRUYE
Convierte
Ideas en
Prototipos

29. PROTOTIPADO Y TESTEO CONTINUO CON LEAN START UP
ACELERA ESTE CICLO DE ALIMENTACIÓN !

30. PROTOTIPADO Y TESTEO CONTINUO CON LEAN START UP
MVP: Minimum Viable Product
• En vez de diseñar el producto perfecto y lanzarlo al mercado,
PRUEBA antes que funciona y que no.
• La Estrategia está basada en supuestos
• El objetivo del MVP es probar esos supuestos lo más
rápido posible
• MVP es la forma más rápida de entrar en el círculo de
aprendizaje continuo

31. QUE TIENEN EN COMUN AMBOS METODOS?
- INVESTIGACIÓN – ACCIÓN
Se aprende haciendo
- PROTOTIPADO EN BETA Y CO-DISEÑO
Se busca hacer tangible la propuesta (no conceptual) para co-diseñar con el usuario, aprender de la
interacción y mejorar continuamente el prototipo
- CREATIVIDAD + IMPLEMENTACIÓN
No hay una separación tácita entre las etapas de creación e implementación, se ve todo como un proceso
único
- APLICABLE/ADAPTABLES A LA GESTION SOCIAL, PÚBLICA Y EMPRESARIAL
- APLICABLES/ADAPTABLES A ECOSISTEMAS, ORGANIZACIONES Y LA FORMACIÓN EN CLASE
- APLICABLES/ADAPTABLES AL EMPRENDIMIENTO Y AL INTRAEMPRENDIMIENTO

32. NUESTROS 4 PRINCIPALES CONCEPTOS
 INNOVACION
 DESIGN THINKING
 LEAN START UP
 MODELO DE NEGOCIO

33. El Modelo de Negocio describe la racionalidad
de cómo una organización genera, entrega y
captura VALOR
MODELO DE NEGOCIO

34. Mi
Compañía
Cliente
Modelo Base Modelo Canvas
El Modelo de Negocio describe la racionalidad de cómo una organización genera, entrega y captura
VALOR
MODELO DE NEGOCIO

35. ConsumidorMi Compañía
Jugadores Objetos de Intercambio
Gobierno
Dinero
Otra Compañía Fabricante
Data
ONG / Gremio
Servicio
Producto
Experiencia
Exposición
CONSTRUYENDO EL MODELO DE NEGOCIO BASE

36. MODELOS DE NEGOCIO BASE
EJEMPLOS

37. MODELOS DE NEGOCIO BASE
EJEMPLOS

38. MODELOS DE NEGOCIO BASE
EJEMPLOS

39. MODELOS DE NEGOCIO BASE
EJEMPLOS

40. MODELOS DE NEGOCIO BASE
FORMAS DE GENERAR INGRESOS
• Clásico o Plano (Una Bodega)
• Suscripción Periódica (The
Economist)
• Leasing
• Publicidad /Audiencia (Publimetro,
YouTube)
• Franquicia (Starbucks, Pardos
Chicken)
• Membresía Vitalicia (Club)
• Freemium (Dropbox, Spotify)
• Reventa de Data (Waze, Facebook)
• Donaciones (Wikipedia)
• Pre-Ventas (Proyectos en
Crowdfounding)
• Matching (Easy Taxi, Jobr)
• MarketPlace (Mercado Libre, ebay,
Airbnb, Teleticket)
• Tarifa por Uso (Playa de
Estacionamiento, Canchas de Futbol)
• Precio Dinámico (Aerolíneas)
• Propiedad Fraccionada (TownHouse
Share)

41. EJEMPLOS DE MODELOS DE NEGOCIO INNOVADORES

42. Mi
Compañía
Cliente
Modelo Base Modelo Canvas
El Modelo de Negocio describe la racionalidad de cómo una organización genera, entrega y captura
VALOR
MODELO DE NEGOCIO

43. Estructura de Costos Flujo de Ingresos
Aliados Estratégicos Actividades Clave
Recursos Clave
Propuesta de Valor Relación con Clientes
Canales de Distribución
Segmento de Clientes

44. Estructura de Costos Flujo de Ingresos
Aliados Estratégicos Actividades Clave
Recursos Clave
Propuesta de Valor Relación con Clientes
Canales de Distribución
Segmento de Clientes
MODELO DE NEGOCIO CANVAS
QUIEN?QUE?COMO?
CUANTO?

45. Estructura de Costos Flujo de Ingresos
Aliados Estratégicos Actividades Clave
Recursos Clave
Propuesta de Valor Relación con Clientes
Canales de Distribución
Segmento de Clientes
MODELO DE NEGOCIO CANVAS
FRONTSTAGEBACKSTAGE

46. Se puede usar para entender un modelo actual, mejorarlo y para crear nuevos modelos de
negocio
1. Usen Post-it!
2. No quedarse en el Blah Blah Blah… Pongan los elementos para tener conversaciones +
tangibles
3. Empieza con cualquiera de las bloques, pero empieza!
4. No pongas mucho detalle en las notas, mejor es si lo dibujan (imágenes son mejores que
palabras)
5. Puedes poner muchos elementos, pero después deben sintetizar para que el BM cuente la
historia
ALGUNAS REGLAS DEL CANVAS BM

47. Estructura de Costos Flujo de Ingresos
Aliados Estratégicos Actividades Clave
Recursos Clave
Propuesta de Valor Relación con Clientes
Canales de Distribución
Segmento de Clientes
MODELO DE NEGOCIO CANVAS
QUIEN?QUE?COMO?
CUANTO?

48. Estructura de Costos Flujo de Ingresos
Aliados Estratégicos Actividades Clave
Recursos Clave
Propuesta de Valor Relación con Clientes
Canales de Distribución
Segmento de Clientes
MODELO DE NEGOCIO CANVAS
FRONTSTAGEBACKSTAGE

49. El Modelo de Negocio describe la racionalidad de
cómo una organización genera, entrega y captura
VALOR
EJEMPLOS DE MODELOS DE NEGOCIO

50. NUESTRO BM CANVAS
Diseñado para: Diseñado por: Fecha: Versión:
Partners Actividades Clave Relaciones con Clientes Problema / N ecesidad
¿Qué valor entregamos a nuestros clientes? ¿Quien tiene la necesidad o problema? ¿Cuál es el problema o necesidad insatisfecha?
¿Por qué es relevante el problema o necesidad?
¿Cuál es el valor que ofrece el partner a nuestro modelo? para relacionarse con los clientes?
¿Cuál es el beneficio para el para el partner? para llegar a los clientes? Ejemplos
para sostener las fuentes de ingresos? Self-Ser vice
Automatizada
Personalizada
Comunidad
Co-Creación
Equipo Recursos Clave Canales
¿Quién es el Equipo? ¿Cuál es la magia de nuestra propuesta que nos hace
únicos?¿Cuáles son las principales características del equipo?
¿Cuáles son las habilidades y conocimientos del equipo?
Tipos de Recursos Fases
Físicos 1. Conocimiento
Intelectuales (data, derechos de propiedad, know how) 2. Evaluación
Humanos (personas clave) 3. Compra
Financieros 4. Entrega
5. Post-Venta
Estructura de Costos KPIs
Tipos de Ingresos
Venta por Adquisición
Tarifa por Uso
Tarifa de Suscripción
Publicidad
Licenciamiento/Franquicia
Alquiler/Leasing
Venta deActivos
Diseño adaptado por: Daniel McBride González
Fuentes: Business Model Foundry AG; Miguel Burriel y Ash Mayuna (Lean Canvas)
¿Qué hace que nuestra propuesta sea diferente a las
existentes?
Clientes / Usuarios
Fuentes de Ingreso
¿Quiénes son las personas u organizaciones que necesitas
para que nuestro modelo funcione?
¿Quiénes actividades clave son necesarias realizar para
sostener la propuesta de valor?
¿Quiénes recursos son necesarios para sostener la
propuesta de valor?
¿Qué solución ofrecemos para atender la necesidad de
nuestros clientes?
¿Qué productos y servicios ofrecemos a nuestros
clientes?
¿Qué caracteristicas tiene este grupo de personas u
organizaciones ?
¿Qué tipo de relación esperan nuestros clientes que
mantengamos con ellos?
¿Cuáles son los Indicadores que van a permitir
monitorear el desempeño del negocio?
¿Cuáles son los principales costos fijos y variables
inherentes al modelo de negocio?
Propuesta de Valor
Propuesta Diferencial
¿Para quién estamos creando valor?
T he Business Model Canvas
¿A través de que canales podemos llegar a nuestros
clientes?
¿Cuáles son los principales costos fijos y variables para
realizar las actividades clave?
¿Cuáles son las diferentes fuentes de ingreso de nuestro modelo de negocio?
¿Cuánto estás dispuesto a pagar/donar nuestros clientes y/o aliados?
Donaciones
Fondos de Cooperación Internacional
Fondos Concursables
Crowdfunding

51. Que Problema
quiero Resolver?
Formación de
Grupos
Identificar Actores
relacionados con
Problema
Exploración del
Problema
Con Usuarios
(Campo)
NUESTRO MÉTODO PARA EL CURSO
Definición del
Problema (POV)
Ideación
Prototipado(s) de
la Solución
Testeo con
Usuarios (Campo)
Prototipo Final
(Beta)
Co-diseño
Modelo de
Negocio Integrado
Testeo con Actores
Clave del MN
(campo)
Co-diseño
Tesis / Investigación
Concursos /
Aceleradoras
Modelo de
Negocio Final
(Beta)
Continuar Implementación

52. G-LAB
Comprend
o el
Problema
Defino el
Problema
Ideo y
Prototipo
Testeo
Continuo
Coaches
Comunida
d PUCP
Espacio Físico
y Materiales
Método
ProblemasaResolver
Grupo de alumnos /
comunidad PUCP
Que presenta una
Organización particular
Que propone la PUCP /
Facultad/Dpto
Prototipos
Entretenimiento!
Soluciones a
Problemas
Reales!
Aprendizaje
ENTRADA SALIDAMAGIA

53. NUESTRO MÉTODO PARA EL CURSO

54. DINAMICA: QUE PROBLEMA QUIERO RESOLVER?
1
3
2
TRES Problemas
Escribe los 3 Problemas que mas te muevan
Redúcelos a DOS
Los 2 Problemas que mas te muevan y que creas puedas comunicar
mejor
Prepárate para Presentar UNO
Prepárate para presentar en máximo 30 segundos el problema que quieres
compartir. Represéntalo en la tarjeta con un dibujo y pégalo en tu pecho
4 minutos
5 minutos
4 Presenta y Vende el Problema
Presenta y busca vender tu problema a la mayor cantidad de personas con
empatía
15 minutos

55. DINAMICA: QUE PROBLEMA QUIERO RESOLVER?
5
6
Cardsorting
¿Cuáles fueron los más interesantes?
Data Voting
Votar en la pared el problema que mas te apasione y te gustaría trabajar
durante el curso (cada persona tiene 3 stickers)
15 minutos
10 minutos
7 Conformacion de Grupos
Formar Grupos de 5 ideal (pueden ser 4 o 6) por afinidad al problema
5 minutos

56. Ver Videos:
 Los que faltan
 Business model canvas: http://fromideatobusiness.strategyzer.com
Enviar por correo la conformación del grupo y
Plazo máximo de entrega por correo: Viernes 18 8pm
Sesión 3: Identificación de Actores y Exploración de la Necesidad
TAREAS Y PROXIMA CLASE LUNES 21