Prospectiva Estratégica

UNIVERSIDAD YACAMBÚ
VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
SEDE BARQUISIMETO-ESTADO LARA.
LA CAJA DE HERRAMIENTAS DE LA PROSPECTIVA
ESTRATEGICA
Problemas y Métodos
Ysmelda Parra
Marisol de Gouveilla
José Rodríguez
Barquisimeto, marzo de 2014

El RIGOR DE UNA «INDISCIPLINA INTELECTUAL»
Definiciones, Problemas y Métodos
 ¿Cómo reencontrarlos?
 ¿Existen grandes aproximaciones entre
ellos?
En la práctica están
íntimamente ligados
¿Cuál es la diferencia?
Planificación, Prospectiva y Estrategia
Caja de Herramientas
 Lenguaje común
 Pensamiento colectivo

Planificación
Ackoff (1973)
Concebir un futuro deseado
así como los medios
necesarios para alcanzarlo
El sueño fecunda la realidad,donde el deseo
y la intencionalidad es fuente productora de futuro,
donde la anticipación ilumina
la preactividad y la proactividad

Métodos de dirección
 Motivar nuevos desafíos
 Objetivo implicación
Henry Mintzberg (1994)
Los análisis estratégicos compartidos permiten
producir la síntesis del compromiso colectivo,
contrariamente a lo que avanza

Problemas
 Bien planteado
 Compartido colectivamente
Es un problema casi resuelto
Planteamiento contrario
Michel Crozier
El problema es el problema

Benchmarking
Reengineering
Downsizing
Hamel y Prahalad (1995)
Empresas que ganan
y las que pierden
Prospectiva
Estratégica

El uso abusivo del término estratégico
 Manera como se
aplica
 Integrar
 Identidad
Boyer y Equilbey (1990) El management es el arte de poner la
empresa al servicio de la estrategia
Lucien Poirier (1987) La noción de estrategia refleja la acción de una
organización sobre su entorno y la reflexión sobre esta acción.
«Estrategia prospectiva»
Jacques Lesourne « La decisión estratégica es bien aquella que crea una
irreversibilidad para el conjunto de la organización, bien aquella que
anticipa una evolución de su entorno susceptible de provocar tal
irreversibilidad»
«Poner en tela de juicio la organización en lo referente a su existencia,
sus misiones, el área de sus actividades principales»
«Son raras las veces que se toman grandes decisiones. De cualquier
modo, las grandes decisiones se vuelven menos improbables a medida
que se van tomando pequeñas decisiones»

El uso abusivo del término estratégico
La prospectiva no es un acto
filantrópico sino una reflexión
que pretende iluminar la acción
y todo aquello que
particularmente reviste un
carácter estratégico

De los deseos de la prospectiva a la realidad de la estrategia
Escenarios de entorno general
Estrategias de los actores
Fase Exploratoria
Fase normativa
Herramientas a utilizar:
Organizar y Estructurar de manera transparente y
eficaz
Elección de estrategias
es propia del Comité de Dirección

¿Qué estrategias, para qué escenarios?
Las cinco cuestiones
fundamentales de la
prospectiva estratégica
La prospectiva va sola
Se centra
(Q1)¿Qué puede ocurrir?
Se convierte en estrategia
(Q2) ¿Que puedo yo hacer?

Las cinco cuestiones
fundamentales de la
prospectiva estratégica
Cuando han sido tratadas Q1y Q2
La Estrategia parte
(Q2) ¿Qué puedo yo hacer?
(Q3)¿Qué voy a hacer yo?
(Q4) ¿Qué voy hacerlo?

Las cinco actitudes
posibles frente al futuro
El avestruz pasivo
que sufre el cambio
El bombero reactivo
Que se ocupa en combatir el fuego
El asegurador pre-activo
Que se prepara para los cambios previsibles
El conspirador pro-activo
Que trata de provocar los cambios deseados

Conclusión
Para establecer Plan
de actuación
Reactividad Preactividad Proactividad

1.-El mundo cambia pero los problemas permanecen
Cinco ideas claves de la prospectiva
 Ventaja de la reflexión: Es suficiente actualizar datos para reencontrar
mecanismos y constantes anteriores.
 La historia no se repite pero los comportamientos se reproducen.
 Previsible
 Sobreestimar los cambios

2.-Los actores claves en el punto de bifurcación
 ¿Cómo podríamos reconocer los puntos de las bifurcaciones?¿Qué
acontecimientos, qué innovaciones permanecerán sin originar consecuencias,
cuáles de estas afectarán a la globalidad del sistema…?Cuestiones planteadas por
Ilya Prigogine (1990).
 Convergencia entre diferentes teorías hacia la Auto-organización.
 Jean-Pierre Dupuy (1982) “lo que hacemos hoy se explica, no por sus
condicionamientos, sino por el objetivo que explicitamos y hacia el cual
tendemos”
 Gastón Berger “el futuro como razón de ser del presente”

3.-Un alto a la complicación de lo complejo
 Maurice Allais (1989)
“Una teoría cuyas hipótesis y consecuencias no pueden ser contrastadas
con la realidad carece de todo interés científico”
“de dos modelos, el “mejor” será siempre aquél que por aproximación
representará de la manera más sencilla los datos que se derivan de la
observación de la realidad”.
 El reto está en ser ambicioso porque si es fácil complicar las cosas, es
bien difícil simplificarlas.

4.-Plantearse las buenas preguntas y desconfiar de las ideas
recibidas
 ¿Cómo plantear las buenas preguntas?
 Las ideas y estereotipos que recibimos y están de moda son los que
dominan la actualidad.
 Conformismo del consenso rechazando el punto de vista minoritario.
 Conformismo de la estrategia ?Cuánta inversión para posicionarse
en el mercado mundial?
 ?Cómo ser rentable contando con el tamaño y la dimensión que dicha
empresa tiene?

5.-De la anticipación a la acción a través de la apropiación
Anticipación
Reflexión
estratégica
Acción
Voluntad
estratégica
Apropiación
Motivación y
Moviliación
colectiva

El sueño del clavo y el riesgo del martillo
La caja de herramientas de la prospectiva estratégica
Utilidad
 Estimular imaginación
 Lenguaje común
 Reflexión colectiva
 Apropiación
Limitaciones
 No debe sustituir a la reflexión
 Ni frenar la libertada de elección
Errores Sistemáticos
 Ignorar que el martillo existe
 Todo se asemeja a un clavo

El sueño del clavo y el riesgo del martillo
Selección Metodológica
 Procesos
 Preguntas
 Identificar variables
 Juego de Actores
 Campo de los posibles
 Reducir incertidumbre
 Diagnóstico
 Elegir estrategia

La planificación estratégica por escenarios
Es un conjunto formado
por la descripción de una
situación futura y un
camino de
acontecimiento que
permiten pasar de una
situación original a otra
futura
Escenario
Condiciones:
Pertinencia, Coherencia,
Verosimilitud, Importancia y
Transparencia
Tipos:
Exploratorios, Anticipación o
normativos,
Etapas:
Identificar Variables, Juego de
actores, Reducir incertidumbre

La planificación estratégica por escenarios

Ejemplos de aplicaciones contingentes
Encadenamientos específicos de los métodos
 El armamento individual que podría existir en el horizonte del año 2010 por
la Dirección General de Armamentos
 Desarrollo comercial de EDF al horizonte del año 2010

Encadenamientos específicos de los métodos

Planificación por escenario

Los escenarios uso y abuso
El buen uso de los útiles
Escenario
 ¿Debe otorgársele credibilidad prospectiva?
 ¿Es absolutamente necesario elaborar escenarios completos y detallados
en una reflexión prospectiva?
“Es preciso plantear buenas preguntas y formular verdaderas hipótesis
claves de futuro, apreciar la coherencia y verosimilitud de las
combinaciones posibles, de lo contrario correremos el riesgo de dejar
en la sombra el 80% del campo de lo probable”

La potabilización de los escenarios de la siderurgia y sus sorprendentes
consecuencia
Entre 1990 y 1991, tras varios meses de reflexión prospectiva acerca de la siderurgia en
Francia al horizonte 2005 quedaron identificados seis escenarios pertinentes y coherentes
construidos en torno a tres hipótesis generales: H1 (débil crecimiento del PIB, inferior a 1,8%
anual); H2 (fuertes presiones sobre el medioambiente); H3 (fuerte competencia de otros
materiales).
Negro (S1) débil crecimiento del PIB y fuerte competencia de otros materiales
Triste (S2) débil crecimiento del PIB sin que exista fuete competencia de otros materiales
Tendencial (S3) prosigue la situación actual
Ecológico (S4) fuetes presiones del medioambiente
Rosa acero (S5) fuerte crecimiento del PIB y competencia favorable para el acero
Rosa plástico (S6) fuerte crecimiento del PIB y competencia favorable a otros materiales

La utilización del logicial PROB-Expert permitió caer en la cuentan de que los seis
escenarios cubrían tan solo 40% del campo de las probabilidades:
S5 Rosa acero y S4 Ecología (010) = 0,147
S1 Negro (101) = 0,108
S6 Rosa Plástico (001) = 0,071
S3 Tendencial (000) = 0,056
S2 Triste (100) = 0,016
Aparecieron así tres nuevos escenarios con probabilidades mucho más elevadas:
Los tres escenarios restantes (60% de probabilidad conjunta) poseen individualmente
una probabilidad de realización superior a los más probables retenidos con anterioridad.
S7 Negro ecológico (111) = 0,237
S8 Verde acero (110) = 0,200
S9 Verde plástico (011) + 0,164

La pareja (11) sobre las dos primeras hipótesis H1 y H2 fue eliminada,
porque en un contexto de crecimiento débil, de fuertes presiones del
medioambiente, parecía en principio un lujo poco probable. La pareja
(11) fue eliminada porque las fuertes presiones del medioambiente (H2)
parecían más bien favorables al acero que por lo mismo no sufría ya la
fuerte competencia de otros materiales ¿Por qué no imaginar plásticos
reciclables o biodegradables como lo sugiere la pareja (11)?

 ¿Qué se puede hacer con el tiempo y los medios disponibles?
 ¿Cómo hacer de forma que los resultados sean creíbles y útiles
para los destinatarios?
 ¿Qué hacer si? o ¿Cómo hacer para?
 La dificultad radica en ¿Cuál método se debe elegir? y ¿Plazo de
trabajo?

Útiles simples y apropiables: Los talleres de prospectiva estratégica
 Reflexión sobre el problema
 Manera como se
entiende
 Buscar respuesta y
ponerlas en marcha
 Tomar en cuenta Objetivos
 Posibles cambios intermedios
 Elección del método
 Tiempo
 Medios disponibles

Útiles simples y apropiables: Los talleres de prospectiva estratégica
Seminario
 Acción - Formación
 Conceptos y útiles
 Dirigidos hacia el planteamiento del problema
 Permiten identificar y jerarquizar retos futuros
 Precisar prioridades, Objetivos, Calendario
 Elección del método
 En función de los problemas
 Obstáculo con el Plazo y comunicación de los
resultados.

Recomendaciones para una prospectiva territorial
Credibilidad, Utilidad y Calidad
Apoyo en el conocimiento local
Dinámica de cambio
Reflexión participativa
Reflexión global a nivel local
Coherencia en varios proyectos

LOS TRES COLORES DEL TRIÁNGULO GRIEGO Y LOS TRES TIEMPOS DE LA
PROSPECTIVA TERRITORIAL
Los tres colores del triángulo griego: azul, de la anticipación, amarillo, de la
apropiación y verde, de la acción. Por consiguiente, permite organizar la
prospectiva territorial en tres tiempos bien distintos, caracterizados por tres
tipos de documentos:
•Libro azul. Este documento tiene por objeto aportar una visión global del
entorno, pasado, presente y futuro del territorio. Se apoya sobre una síntesis
de cifras clave, contiene elementos de diagnóstico, remarca los puntos
controvertidos y señala las tendencias probables, las incertidumbres mayores
y los riesgos de ruptura posibles. El documento tiene vocación demográfica,
puede en gran parte ser subcontratado a un consultor externo.

•Libro amarillo. Donde cada centro operativo formula las propuestas de
acción local para prepararse a los cambios globales presentidos en el libro
azul, preactividad. También, para ir en el sentido de los objetivos estratégicos
y de los proyectos locales, proactividad. De tal forma, traducen la apropiación
colectiva de la prospectiva territorial.
•Libro verde. Propone el plan estratégico global del territorio, la región o la
ciudad a cada objetivo asociado de las acciones y viceversa. Este libro
realiza una síntesis del libro azul y del libro amarillo. El libro verde de
vocación estratégica, implica a los dirigentes y a los políticos. Se redacta bajo
su única responsabilidad

Una nueva vía: el futuro en común dentro de una filial
División de Agricultura de BASF
 Reflexión prospectiva con sus colegas, con el objetivo de preparar un
futuro común
 Apropiación sin descuidar la calidad de la reflexión
 Total libertad de reflexión durante y después
 Ética de desarrollo concertado
 Utilización razonable de alguno de los principales útiles de la prospectiva
estratégica

El arte de un rigor travieso
 El desorden de la reflexión para ser creativo debe también estar organizado.
 La vocación de los útiles es en primer lugar reflexiones colectivas, utilizando un
lenguaje común y un método de trabajo
 Los métodos permiten estructurar la reflexión estimulando la imaginación, deben
ser suficientemente simples para que resulten apropiables
 La prospectiva es un arte y se debe ejercer de una forma no conformista, con
intención y sentido común
“Realizar un inventario en forma de fichas técnicas, siguiendo un guion común
de análisis descritos según los problemas a los cuales deben responder”

INICIAR Y SIMULAR EL CONJUNTO DEL PROCESO
Objetivo
Aproximación integrada de la
prospectiva estratégica busca
resituar a la empresa en su
entorno teniendo en cuenta sus
especificidades, y en particular,
sus competencias propias.
Finalidad
Construir representaciones de los
futuros posibles, así como el camino
que conduce a su consecución
Descripción del Método
Herman Kahn en los EE.UU
DATAR en Francia
SEMA, dependiente del CNAM, de una
parte y el método SRI (nombre
proveniente del gabinete americano)
EL MÉTODO
DE
ESCENARIOS
Ficha Técnica N 1

Es un conjunto formado
por la descripción de una
situación futura y de la
trayectoria de eventos
que permiten permiten
pasar de una situación
originen a una situación
futura
¿Qué es un
Escenario?
Tipos
Exploratorios
Parten de tendencias pasadas y
presentes y conducen a futuros
verosímiles
Anticipación o Normativos
Construidos a partir de imágenes
alternativas del futuro, pueden ser
deseables o rechazables. Se conciben
de un modo retrospectivo
Ficha Técnica N 1
EL MÉTODO DE ESCENARIOS

Ficha Técnica N 1
Fase 1: Construir la base
Delimitar el sistema y su entorno; Determinar las variables esenciales y
Analizar la estrategia de actores
Ficha N° 7 y Ficha N° 8
Fase 2: Balizar el campo de los posibles y reducir la incertidumbre
Se puede utilizar el análisis morfológico para descomponer el sistema
estudiado en dimensiones, combinaciones que constituyen otras tantas
imágenes posibles de futuro
Fase 3: Elaborar los escenarios
Describe el camino que conduce de la situación actual a las imágenes
finales. (fase diacrónica)

Ficha Técnica N 1

Ficha Técnica N 1
Útiles y Límites
Escenario
Orienta las decisiones estratégicas.
Su camino lógico se impone en
multitud de estudios prospectivos
Es modular, en función de las
necesidades se puede limitar el
estudio a uno u otro módulo
Impedimento el tiempo, necesita de
12 a 18 meses para seguir el proceso
en su totalidad

Ficha Técnica N 1
Conclusiones
Prácticas
Escenario
La palabra escenario se ha utilizado
frecuentemente de modo abusivo
para calificar el juego de hipótesis
La construcción de escenario juega un
papel central en la mayoría de los
estudios prospectivos
Contribuye a poner en evidencia los
principales retos de futuro

Objetivo
Iniciar y simular en grupo el
conjunto del proceso prospectivo
y estratégico.
Finalidad
Los participantes están en mejores
condiciones de plantear el
problema, de definir en común la
metodología prospectiva y de elegir
los útiles que mejor se adaptan a sus
objetivos
Talleres organizados según los
siguientes principios :
Permiten libertad de palabra
Canaliza la producción de
participantes
Los Talleres de
Prospectiva
Estratégica
Ficha Técnica N 2

“Taller” termino
frecuentemente
utilizado para
designar sesiones
organizadas de
reflexión colectiva
Descripción del
Método
Integración de Talleres en un Seminario de
1 o 2 días de duración
El grupo se divide en sub-grupos
compuestos por 8-10 personas, que se
reúnen en sesiones de 2 a 4 horas
Temas:
1.-La anticipación y dominio del cambio
2.-Desconfiar de las ideas recibidas sobre
la empresa y sus actividades
3.- Los árboles de competencias pasadas,
presentes y de futuro
Ficha N° 3 Ficha N°13
Ficha Técnica N 2
Los Talleres de Prospectiva Estratégica

Ficha Técnica N 2
Útiles y Límites
Talleres
Formación – Acción
Elementos indispensables para la
reflexión prospectiva participativa
Carácter modular y la relación
práctica permite adaptarse a las
situaciones
Inconveniente depende del deseo de
los participantes de ir más lejos

Ficha Técnica N 2
Conclusiones
Prácticas
Talleres
Se pueden reunir grupos de 10 a 100
personas que tengan “vida común”
que desean reflexionar juntos sobre
los cambios posibles y deseables a fin
de poder controlarlos y orientarlos
Es deseable tener al menos dos sub-
grupos sobre anticipación del cambio
y un sub-grupo para desconfiar de las
ideas recibidas. También se puede
realizar un taller de lo “no dicho”
La puesta en marcha de los talleres es
simple y fácilmente apropiable

ESTABLECER EL DIAGNOSTICO COMPLETO DE LA
EMPRESA FRENTE A SU ENTORNO
Objetivo
Representar a la empresa en su
totalidad sin reducirla
únicamente a sus productos y
mercados.
Establecer una radiografía de la
Empresa
Finalidad
Definir las competencias técnicas y el
saber hacer, su capacidad de
producción y cuales son las líneas de
productos y el mercado al que esta
dirigido
Representación de la Empresa en
forma de árbol de competencias, nace
del análisis estratégico de las
empresas Japonesas. Estructuras de
organización se representan de forma
arbórea.
EL MÉTODO
ELABORAR ÁRBOL
DE COMPETENCIAS
Ficha Técnica N 3

Representa la empresa en
forma de árbol e impone
una recogida exhaustiva
de datos de la
organización y de su
entorno
¿Qué
representa el
árbol de
competencia
Tipos
Estructura de
Organización en el
Japón
Arboles tecnológicos
No confundir este método
dirigido a la elaboración para
la dirección de investigación.
Ficha Técnica N 3
ÁRBOL DE COMPETENCIAS

Ficha Técnica N 3
Útiles y Límites
Representación
Retoma la formula de Marc Giget “La
empresa no debe morir con su
producto”
Desarrollar la sabia de la competencia
hacia nuevas ramas de actividad que
correspondan con su código genético
La dinámica del árbol no es univoca,
desde las raíces hasta las ramas
funciona en 2 sentidos
Incompatibilidades
EL MÉTODO DEL ÁRBOL DE COMPETENCIAS

Objetivo
Ayudar a dirigir y orientar las
actividades de la empresa
Finalidad
Determinar la utilidad y la metodología
del análisis estratégico
Principales utilidades y
métodos del análisis
estratégico
La utilidad del
análisis
estratégico
Ficha Técnica N 4

Ficha Técnica N 4
Principales
utilidades y
métodos de análisis
estratégicos
Análisis
La Segmentación en áreas de
actividades estratégicas
El ciclo de vida
El Efecto experiencia
El análisis de los recursos
fundamentales
Los modelos de cartera de actividad
UTILIDAD DEL ANALISIS ESTRATEGICO

Objetivo
Conocer las fuerzas y las
debilidades de los cinco
recursos fundamentales de la
empresa, estimar las
importancias de las amenazas y
las oportunidades del entorno
estratégico
Finalidad
Definir la relación entre los
diagnósticos internos y externos que
dan a la organización debilidad o
fuerza
El diagnostico interno:
Fuerzas y debilidades del
árbol de competencias
El Diagnostico
estratégico
Ficha Técnica N 5

Ficha Técnica N 5
Diagnostico interno
Aspectos
Financieros
Operativos
Funcional
Calidad
Tecnológicos
EL DIAGNOSTICO ESTRATEGICO

Ficha Técnica N 5
Diagnostico
externo
Naturaleza del
entorno
Amenazas
Oportunidades

Frete a los cambios del
entorno estratégico, el
futuro de una empresa
depende en gran medida
de sus fuerzas y
debilidades internas
Las Estrategias
Posibles
Tipos
Factor Humano y
Organizativo
Frente Interior y exterior
Ficha Técnica N 5

Ficha Técnica N 5
Estrategias
Acción y Tácticas
Liderazgo en costos
La diferenciación
La concentración en segmentos
estratégicos restringidos
Crear nuevas estrategias
LAS ESTRATEGIAS POSIBLES

Ficha Técnica N 5
Utilidad y Límites
Dilemas
Aprovechamiento a corto plazo
Detrimento del desarrollo y
crecimiento a largo plazo
Despliegue estratégico de actividades
Las rupturas técnicas, políticas,
económicas y sociales pueden
modificar la cartera de actividades
LA ESTRATEGIA POSIBLE

PLANTEAR LAS BUENAS PREGUNTAS E IDENTIFICAR LAS
VARIABLES
Objetivo
Herramienta de estructuración de
reflexión colectiva
Finalidad
Hacer aparecer las variables
influyentes y dependientes esenciales
para la evolución del sistema
Se realiza por un grupo de trabajado
compuesto por actores expertos con
experiencia demostrada
EL ANALISIS
ESTRUCTURAL
Ficha Técnica N 6

PLANTEAR LAS BUENAS PREGUNTAS E IDENTIFICAR
LAS VARIABLES
Ficha Técnica N 6
Fases del método
Enumerar
Listado de las Variables
Descripción de relaciones entre las
variables
Identificación de Variables Claves
EL ANALISIS ESTRUCTURAL

LAS VARIABLES
Ficha Técnica N 6
Utilidad y limites
Reflexión
Aspectos contra intuitivos del
comportamiento del sistema
No hay una lectura única, el grupo
debe forjar su propia opinión
Limites por el carácter subjetivo de
las variables elaboradas
Propicia la reflexión colectiva

LAS VARIABLES
Ficha Técnica N 6
Conclusiones
Mesas de trabajo
Subcontratar el análisis estructural
Eximir del indispensable trabajo
inicial sobre las variables
Repartir individualmente el relleno de
la matriz

ANALIZAR LAS ESTRATEGIAS DE ACTORES
Objetivo
Valorar las relaciones de fuerza
entre los actores y valorar su
convergencia y divergencia
Finalidad
Facilitar a un actor una ayuda para la
decisión de la puesta en marcha de su
política de alianzas y conflictos
Valorar las relaciones de fuerza para
ello comprende 7 fases
METODO
MACTOR
Ficha Técnica N 7

Ficha Técnica N 7
Fases del método
Enumerar
METODO MACTOR
Evaluar la relación de fuerza de los
actores
Integrar las relaciones de fuerza en
el análisis de convergencias y de
divergencias entre actores
Formular las recomendaciones
estratégicas y las preguntas clave del
futuro

Ficha Técnica N 7
Utilidad y limites
Enumerar
METODO MACTOR
Posee un carácter muy operacional
serie de posturas y objetivos
asociados
Limitada por la obtención de
información necesaria (nadie revela
los proyectos estratégicos)
Confidencialidad

Ficha Técnica N 7
Limites
Peligros
METODO MACTOR
Cantidad de resultados y comentarios
que suscitan
Todo depende de la calidad de los
temas de entrada
Capacidad de clasificar los resultados

Ficha Técnica N 7
Conclusiones
Plano prácticos
METODO MACTOR
Tiempo necesario para conducir un
análisis del juego de actores 2 a 5
meses
Tiempo mas corte que el análisis
estructural
Tiempo necesario para la
recolección, verificación de la
información no debe ser subestimado

EXPLORAR EL CAMPO DE LOS POSIBLES Y REDUCIR LA
INCERTIDUMBRE
Objetivo
Explorar de manera sistemática
los futuros posibles a partir del
estudio de todas las
combinaciones resultantes de la
descomposición de un sistema
Finalidad
Evidenciar la conducta de los nuevos
productos en previsión tecnológica
pero también la construcción de
escenarios.
Fue puesto en marcha a partir del
programa Morphol
El Análisis
Morfológico
Ficha Técnica N 8

Ficha Técnica N 8
Fase 1: Construcción del espacio morfológico
Descomposición del sistema o la función estudiada en
sub-sistema o componentes
Fase 2: La reducción del espacio morfológico
Reducir el espacio morfológico inicial en un sub-
espacio útil, mediante la introducción de criterios de
exclusión y de selección
Análisis Morfológico
INCERTIDUMBRE

XPLORAR EL CAMPO DE LOS POSIBLES Y REDUCIR LA
INCERTIDUMBRE
Ficha Técnica N 08
Útiles y Límites
Campo de aplicación son múltiples.
Se presta para la construcción de
escenarios, dimensiones
demográfico, económico, técnico o
social
Estimulante para la imaginación,
permite exploración sistemática del
campo de los posibles
El primer límite deriva de la elección
de los componentes
El segundo límite subestimación

INCERTIDUMBRE
Ficha Técnica N 08
Conclusiones
Prácticas
Método simple y disponibilidad
del programa Morphol incita a su
utilización
La combinatoria es sin duda
la razón que limita su difusión

INCERTIDUMBRE
Objetivo
Aportar iluminación a los
expertos sobre zonas de
incertidumbre a fin de ayudar a la
decisión
Finalidad
Poner de manifiesto convergencias de
opinión y hacer emerger ciertos
consensos en torno a temas precisos
Se presenta en diferentes
versiones
Método Delphi
Ficha Técnica N 9

INCERTIDUMBRE
Ficha Técnica N 9
Fase 1: Formulación del problema
Es importante definir con precisión el campo de
investigación
Elaborar cuestionario
Fase 2: Elección de expertos
Capacidad de encarar el futuro
Fase 3: Desarrollo práctico y explotación de
resultados
Disminuir la dispersión de las opiniones y
precisar la opinión media consensuada
Método Delphi

INCERTIDUMBRE
Ficha Técnica N 09
Útiles y Límites
Ventaja es la quasi-certeza de
obtener un consenso en el desarrollo
de los cuestionarios sucesivos
Limite de alcance se revela por lo
costoso, largo, fastidioso e intuitivo
más que racional
Ficha N° 12
Método Delphi

INCERTIDUMBRE
Ficha Técnica N 09
Conclusiones
Prácticas
Procedimiento simple y
fácilmente aplicable según el
marco de expertos
Los fracasos y/o decepciones
desanimen a los “usuarios
aficionados”
Método Delphi

INCERTIDUMBRE
Objetivo
Reducir la incertidumbre,
confrontar el punto de vista de un
grupo con el de otros grupos y
tomar conciencia de la mayor o
menor variedad de opiniones
Finalidad
Método de consulta a expertos
La lógica es la de los tres colores
del semáforo, completados con el
verde claro, el rojo claro, el
blanco y el negro
El Ábaco de
Regnier
Ficha Técnica N 10

INCERTIDUMBRE
Ficha Técnica N 10
Fase 1: Recoger la opinión de los expertos
Definir lo más posible la problemática a estudiar
Fase 2: Tratamiento de los datos
Tratar respuestas coloreadas en forma de matriz, en fila
y en columnas
Fase 3: Discusión de resultados
Procedimiento abierto y en todo momento se puede
cambiar de color
El Ábaco de Regnier

INCERTIDUMBRE
Ficha Técnica N 10
Útiles y Límites
Eficaz, simple y rápido
Se trata de un excelente útil de
comunicación
El funcionamiento habitual de un
grupo se modifica, de ahí la dificultad
de convencer a los que deben decidir
su utilización
El ábaco de Regnier

INCERTIDUMBRE
Ficha Técnica N 10
Conclusiones
Prácticas
Marca registrada y difundida por la
empresa Scoop.
El ábaco automatizado permite hoy,
tratamiento instantáneo de la
imagen
Puede ser utilizado como técnica de
votación en combinación con otras
técnicas como el método Delphi
El ábaco de Regnier

INCERTIDUMBRE
Objetivo
Destacar los escenarios más
probables
Examinar las combinaciones de
hipótesis que serán excluidas a
priori
Finalidad
Determinar las probabilidades simples
y condicionadas de hipótesis o
eventos
Termino genérico de una familia de
técnicas que intentan evaluar los
cambios en las probabilidades de
un conjunto de acontecimientos
como consecuencia de la
realización de uno de ellos
Impactos
Cruzados
Probabilizados
Ficha Técnica N 11

INCERTIDUMBRE
Ficha Técnica N 11
Fase 1: formulación de hipótesis y elección de expertos
Base la partida cinco o seis hipótesis fundamentales y algunas hipótesis
complementarias
Evaluar la probabilidad simple
Evaluar bajo forma de probabilidad condicional la realización de una
hipótesis en función de todas las demás
Fase 2: Probabilización de escenarios
Programa SMIC permite el análisis del grupo de expertos
Corrigiendo opiniones de forma que se obtengan resultados
coherentes
Afecta la probabilidad a cada una de las 2N
Ficha N° 3
Impactos Cruzados Probabilizados

INCERTIDUMBRE
Ficha Técnica N 11
Útiles y Límites
Constituyen un progreso con
respecto al Delphi ya que tienen
como ventaja el tener en cuenta las
interacciones entre eventos
No hay que olvidar que las
probabilidades obtenidas son
probabilidades subjetivas, es decir
no se basan en frecuencias
observadas sino en opiniones

INCERTIDUMBRE
Ficha Técnica N 11
Conclusiones
Prácticas
La utilización sobre
ordenador del
Smic-Prob-Expert es desde
ahora accesible gracias al
programa Prob-Expert,
desarrollado y difundido por
la sociedad Heurisco.

EVALUAR LAS ELECCIONES Y LAS OPCIONES
ESTRATÉGICAS
Objetivo
Marco de una metodología
integrada. Identificar proyectos
coherentes con la identidad de la
empresa y los escenarios más
probables del entorno
Finalidad
Los participantes están en mejores
Ayudar a la selección de acciones
elementales u operaciones en vistas a
satisfacer objetivos generales
Relación de diferentes niveles
jerarquizados de un problema
desde un nivel general a un nivel
particular
Los Árboles
de Pertinencia
Ficha Técnica N 12

Ficha Técnica N 12
Fase 1: Construcción del árbol de pertinencia
Debe cumplir con los siguientes imperativos:
No existe nexo entre nudos de un mismo nivel
Hay que equilibrar el cumplimiento de los niveles
desde arriba hacia abajo con el fin de obtener
estabilidad
Fase 2: La notación del grafico y la evaluación
de las acciones
Finalidad medir la aportación de cada acción a los
objetivos del sistema
Los Árboles de Pertinencia

Ficha Técnica N 12
Útiles y Límites
Este método permite evitar
redundancias, descubrir nuevas
ideas, indicar explícitamente las
elecciones efectuadas, mejorar la
coherencia y estructurar los objetivos
y los medios
La utilización cualitativa parcial es
relativamente fácil y puede resultar
muy útil y productiva
Inconveniente la utilización aplicada
en su totalidad puede ser delicada y
difícil de poner en práctica

Ficha Técnica N 12
Conclusiones
Prácticas
La utilización de un tablero mural y
de post-it permite una construcción
dinámica y no fija del árbol de
pertinencia
Este método es utilizado
especialmente en talleres de
estrategia, en la fase de iniciación del
estudio
Ficha N° 2
Mayor mérito del método es su
posibilidad de aplicarlo en numerosos
casos

EVALUAR LAS ELECCIONES Y LAS OPCIONES
ESTRATÉGICAS
Objetivo
Comparar diferente acciones o
soluciones a un problema en
función de criterios y de políticas
múltiples
Finalidad
Aportar ayuda a la decisión
construyendo un tablero de análisis
simple y evolutivo de las diferentes
acciones o soluciones
Evaluación de acciones teniendo
en cuenta la mediación de una
media ponderada
Multipol
Ficha Técnica N 13

Ficha Técnica N 13
Útiles y Límites
Toma en consideración la
incertidumbre y permite testar la
consistencia de los resultados
Inconveniente si el objetivo es
elaborar un plan a partir de
numerosas acciones , aparecen
complicaciones para tomar en
consideración las sinergias,
incompatibilidades y duplicidades
Multipol

Ficha Técnica N 13
Conclusiones
Prácticas
Multipol

LOGO
"El éxito no es
definitivo, ni el
fracaso total. Lo que
cuenta es el valor de
seguir adelante."
Winston Chur
Gracias por su A

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