Una mirada a la prospectiva y como aplicarla en la gestión empresarial

1. Prospectiva
Diplomado de Habilidades Gerenciales

2. La planificación a largo plazo no es pensar
en decisiones futuras, sino en el futuro de
las decisiones presentes
- Peter Drucker -

3. Contenido del Modulo
1. Fundamentos de la Prospectiva.
2. Prospectiva Estratégica.
3. Claves de la Prospectiva.
4. Aplicando la Prospectiva.

4. ¿Dónde estará el 17 de noviembre de 2018?
¿Qué estarás haciendo en el mes de noviembre del
2020?
¿Dónde serán sus vacaciones en diciembre del 2022?
¿Qué será de su vida en diciembre de 2025?

5. Fundamentos de la
Prospectiva
¿Cómo se desarrolla el futuro?

6. Porqué la Prospectiva
• Reflexionar antes de decidir y emprender la acción.
• Impedir que los acontecimientos nos arrastren.
• Buscar maneras de luchar contra el destino.
• Prepararse y construir el futuro.
• Esclarecer escenarios estratégicos probables.

7. Evolución conceptual Prospectiva

8. Prospectiva
Gastón Berger define la prospectiva como “la ciencia que estudia el futuro para
comprenderlo y poder influir en él”
Fred Polak: The image of the future. Todas las sociedades contienen dentro de
ellas mismas las imágenes sociales del futuro.
La OCDE define la prospectiva como: el conjunto de “tentativas sistemáticas
para observar a largo plazo el futuro de la ciencia, la tecnología, la economía y
la sociedad con el propósito de identificar las tecnologías emergentes que
probablemente produzcan los mayores beneficios económicos y/o sociales”.

9. Prospectiva
La prospectiva no tiene por objeto predecir el futuro. El futuro
no está escrito en ninguna parte.
Trata de ayudar a construirlo.
Proceso sistemático, participativo, de construcción de una
visión a largo plazo para la toma de decisiones en la actualidad
y a la movilización de acciones conjuntas.

10. ¿Por qué hacer Prospectiva?
• Aceleración del cambio.
• Aumento de la incertidumbre.
• El futuro no está escrito en ninguna parte.
• El futuro es la razón de ser del presente.

11. Ideas Claves
• Adoptar una visión global y sistemática.
• Tener en cuenta factores cualitativos y la estrategia de los actores.
• Cuestionar los estereotipos recibidos.
• Optar por el pluralismo y la complementariedad de enfoques.
• Movilizar a los actores que posibilitan el cambio.

12. Actitudes frente al Futuro
Pasiva
No hacer
nada
Reactiva
Política de
apagafuegos
Pre-
activa
Anticiparse a
los cambios
Pro-
activa
Provocar el
cambio

13. Planificación Prospectiva - Estratégica
Proceso de reflexión estratégica sobre el futuro de una empresa,
organización, sector, proyecto, región, país,... (sistema) con
participación de los actores, al objeto de identificar y poner en marcha
las acciones a desarrollar desde el presente.

14. ¿QUÉ ES UNA ESTRATEGIA Y
POR QUÉ ES TAN IMPORTANTE?

15. Estrategia significa elegir de forma
precisa la forma de competir
Jack Welch
Expresidente de General Electric
¿Qué sentido tiene correr si no
estás en el camino correcto?
Proverbio alemán
Hay que tener estrategias para
realizar los sueños
Azim Premji
Director general de Wipro Technologies y una de las
personas más acaudaladas del mundo

16. ¿Qué queremos decir con Estrategia?
La estrategia de una compañía consiste en las medidas competitivas y
los planteamientos comerciales con que los administradores compiten
de manera fructífera, mejoran el desempeño y hacen crecer el negocio.
• ¿Cuál es nuestra situación actual?
• ¿Hacia dónde queremos ir?
• ¿Cómo vamos a llegar?

19. Prospectiva Estratégica
¿Una Aplicación para el Futuro Empresarial?

20. Prospectiva Estratégica
La metodología de la prospectiva permite reducir riesgo el
incertidumbre en la puesta en marcha de un proyecto porque permitirá
identificar los factores clave y sobre ellos implementar la estrategia
efectiva.

21. Prospectiva Estratégica
Apropiación
Motivación y
Movilización
Acción
Acción Estratégica
Anticipación
Reflexión
Prospectiva

22. Las cosas siempre son distintas; el arte es descubrir
cuáles son las diferencias significativas.
Laszlo Birinyi
Administrador de inversiones
En esencia, el trabajo de un estratega es
entender y enfrentarse a la competencia.
Michael Porter
Profesor de Harvard Business School y cofundador de
Monitor Consulting

23. Esquema del Análisis Estratégico
Pensar
estratégicamente en el
ambiente externo de la
empresa
Pensar
estratégicamente en el
ambiente interno de la
empresa
Elaborar una visión
estratégica del lugar
hacia donde necesita
dirigirse la empresa
Identificar las opciones
estratégicas
prometedoras para la
empresa
Seleccionar la mejor
estrategia y modelo de
negocios para la
empresa

24. Macro Ambiente
Cuando los administradores de la
compañía examinan el ambiente
externo, deben estar alertas para
detectar lo importante en el anillo
exterior, evaluar su impacto e
influencia, y adaptar la dirección y la
estrategia de la compañía según se
requiera.
CondicEmpresa
Productos
Sustitutos
Compradores
Empresas
Nuevas
Empresas
Rivales
Proveedores
Condiciones Económicas
Fuerzas
Globales
Fuerzas
Sociales
Factores
TecnológicosFactores
Políticos
Ambiente
Natural
Aspectos
Demográficos

25. Pensar Estratégicamente…
1. ¿Ofrece la industria oportunidades atractivas para el crecimiento?
2. ¿Qué clase de fuerzas competitivas enfrentan los miembros de la
industria y qué intensidad tiene cada una?
3. ¿Qué fuerzas impulsan el cambio en la industria y qué efectos tendrán
en la intensidad competitiva y la rentabilidad de la industria?
4. ¿Cuáles son las posiciones que ocupan en el mercado los rivales de la
industria: quién tiene una posición sólida y quién no?
5. ¿Qué movimientos estratégicos es probable que realicen los rivales?
6. ¿Cuáles son los factores clave para el éxito futuro competitivo?
7. ¿La industria ofrece perspectivas buenas de ganancias atractivas?

26. Ciclo de vida de la industria
¿Ofrece la industria
oportunidades atractivas
para el crecimiento?

27. ¿Qué clase de fuerzas
competitivas enfrentan los
miembros de la industria y
qué intensidad tiene cada
una?

28. Tipos de Armas Competitivas
1. Descuentos de precios, ventas de liquidación, remates
2. Cupones, publicidad de artículos en venta
3. Publicidad de características del producto o servicio, anuncios para mejorar la
imagen o reputación de una compañía
4. Innovación para mejorar el desempeño y calidad del producto
5. Mejorar las características del producto o servicio o presentar otras nuevas,
aumentar el número de estilos o modelos para ofrecer una mayor selección de
productos
6. Elevar la personalización del producto o servicio
7. Formación de una mejor y más fuerte red de distribuidores
8. Mejora de garantías, ofertas de financiamiento a intereses bajos

29. ¿Qué fuerzas impulsan el cambio en la industria y
qué efectos tendrán en la intensidad competitiva y
la rentabilidad de la industria?
1. Cambios de la tasa de crecimiento de largo plazo de una industria
2. Globalización creciente
3. Cambios en quienes compran el producto y su forma de usarlo
4. Cambio tecnológico
5. Surgimiento de nuevas capacidades y aplicaciones de internet
6. Innovación en el producto y en el marketing
7. Entrada o salida de empresas importantes
8. Difusión del conocimiento técnico entre empresas y países
9. Mejoras en la eficiencia en mercados adyacentes
10. Reducciones de la incertidumbre y del riesgo de negocios
11. Influencias regulatorias y cambios de políticas gubernamentales
12. Preocupaciones, actitudes y estilos de vida cambiantes de la sociedad

30. ¿Cuáles son las posiciones que ocupan en el mercado los
rivales de la industria: quién tiene una posición sólida y
quién no?
Un grupo estratégico es un conjunto de
rivales de una industria con planteamientos
competitivos y posiciones en el mercado
semejantes.
Los mapas de grupos estratégicos revelan qué
empresas son competidoras cercanas y cuáles
lejanas.

31. ¿Qué movimientos estratégicos es probable que
realicen los rivales?
Una buena inteligencia competitiva ayuda a los
administradores a evitar la afectación de ventas y
utilidades por quedarse dormido ante las acciones
sorpresivas de los rivales.

32. ¿Cuáles son los factores clave para el éxito futuro competitivo?

33. ¿La industria ofrece perspectivas buenas de ganancias atractivas?
El grado de atracción de una industria no es el mismo para todos sus
participantes, presentes o potenciales.

34. Las respuestas basadas en el
análisis a estas siete preguntas
dan a los administradores el
conocimiento necesario para
idear una estrategia que se
ajuste a la situación externa
de la empresa.

35. Análisis Interno
Ayuda a determinar la situación actual de
una empresa, desde:
• Análisis de capacidad.
• Análisis funcional.
• Análisis competitivo.
• Análisis de cadena de valor.

36. ¿Qué tan bien funciona la estrategia
actual de la empresa?
and you're done
Si lo puedes soñar, lo puedes lograr
Desde 1923
Desde 1994
Desde 1965
Desde 1983
Desde 1949
Desde 2008
Desde 1898

37. ¿Cuáles son los recursos y capacidades con
mayor importancia competitiva de la empresa?
Los recursos y capacidades de una empresa representan sus activos competitivos y
son grandes determinantes de su competitividad y capacidad de tener éxito en el
mercado.

38. ¿Es capaz la empresa de aprovechar
oportunidades comerciales y nulificar
amenazas externas?
Debilidades
y Amenazas
Fortalezas y
Oportunidad
• Mercado Globales.
• Grandes Superficies.
• Mano de Obra Barata.
• Servicios WEB.
• Internacionalización.

39. ¿Los precios y costos de la empresa con
competitivos respecto a los rivales y tiene una
propuesta de valor atractiva para el cliente?
• ¿Cuál es el costo de fabricación?
• ¿Cuál es el costo de distribución?
• ¿Cuál es el costo de mercadeo?
• ¿Cuál es el precio que paga el consumidor?

40. ¿La empresa es competitivamente más
fuerte o más débil que sus rivales?
Se necesita analizar:
• Volumen de ventas.
• Tamaño de la empresa.
• Cobertura.
• Marca.
• Valor patrimonial.

41. ¿Qué asuntos y problemas estratégicos
merecen la mayor atención por parte de la
administración?
• El crecimiento empresarial.
• Los mercados nacionales.
• Los mercados internacionales.
• Los precios de la competencia.
• La globalización.
• Medios de comunicación.
• Desarrollo tecnológico.
• Desarrollo físico.

42. Claves de la Prospectiva
El futuro es múltiple, indeterminado y abierto a una gran variedad de
futuros posibles.

43. El mundo cambia pero los problemas
permanecen
Los hombres tienen la memoria corta: desconocen lo que es el largo
plazo y sus enseñanzas. La historia no se repite pero los
comportamientos se reproducen.
Cada generación tiene la impresión de que está viviendo una época de
mutación sin precedentes.

44. El mundo cambia pero los problemas
permanecen
Agua
Ciencia
Desarrollo

45. Los actores clave en el punto de
bifurcación
Cuando identificamos el abanico de los futuros posibles a
través de la elaboración de escenarios estamos
reconociendo el diagrama de las bifurcaciones.

46. Escenarios Prospectivos
•Escenarios Probables
•Escenarios Deseables
•Escenarios Posibles

47. Escenarios Prospectivos
Escenario: constituye la descripción de un futuro posible y de la forma de
alcanzarlo.
• Escenarios Posibles: son todos aquellos escenarios que se puedan imaginar sin
importar si su probabilidad de ocurrencia es alta o baja.
• Escenarios Realizables: son los escenarios cuya ocurrencia es factible, teniendo en
cuenta todas las restricciones del sistema.
• Escenarios Deseables: son los escenarios a los que los actores desean llegar,
también pueden ser calificados como los escenarios más convenientes. Forman
parte de los escenarios posibles y no necesariamente son realizables.

48. Un alto a la complicación de lo complejo
¿Es necesario que nos dotemos de herramientas complejas para leer
la complejidad de la realidad?
El reto está en ser ambicioso porque si es fácil complicar las cosas, es
bien difícil simplificarlas.

49. Un alto a la complicación de lo complejo
La innovación es arriesgada, pero no innovar es aún más arriesgado. Si no innovas,
“te” innovan.
Todos los problemas del marketing se reducen a tres tipos: de contenidos, de target
y de comunicación.
Si añades costes que no puedes transformar en valor para el cliente, tendrás
productos difíciles de vender.
Creatividad y rentabilidad no necesariamente se llevan bien.
No te empeñes en acumular know-HOW de todo tipo. Dedica más tiempo a
desarrollar know-WHO.

50. Plantearse las buenas preguntas y
desconfiar de las ideas recibidas
Las ideas y estereotipos que recibimos y están de moda son los que
dominan la actualidad. Deberían ser contemplados con desconfianza
pues estas ideas son, con frecuencia, una fuente inagotable de
errores de análisis y de previsión.

51. Plantearse las buenas preguntas y
desconfiar de las ideas recibidas
Si deseamos hablar la respuesta apropiada
para nuestro problema es muy importante
plantearse la pregunta correcta.
La correcta identificación del problema y la
adecuada formulación de las preguntas
pueden guiarnos a la respuesta precisa.
Se debe tener en cuenta que no todas las
ideas que dominan el mercado y que se
encuentran de moda son las correctas.

52. De la anticipación a la acción a través de
la apropiación
Tener un visión global es imprescindible para la acción local.
El matrimonio entre la pasión y la razón, entre el corazón y el espíritu
es la clave del éxito de la acción y de la plenitud de las personas (el
cuerpo). El Triangulo Griego.

53. El Triángulo Griego
"Logos" (el pensamiento, la
racionalidad, el discurso),
"Epithumia" (el deseo en
todos sus aspectos nobles y
menos nobles),
"Erga" (las acciones, las
realizaciones).
Anticipación
(Reflexión Estratégica)
Acción
(Voluntad y
Estrategia)
Apropiación
(Motivación y
Movilización
Colectiva)

54. Aplicación de la
Prospectiva
¿Una visión de la experiencia prospectiva en el mundo?

55. Utilidad de las Herramientas
Estimular su imaginación, reducir las incoherencias, crear un lenguaje
común, estructurar la reflexión colectiva y permitir la apropiación.
Las herramientas no deben sustituir a la
reflexión ni frenar la libertad de elección.
El uso de estos métodos está inspirado por un deseo de mantener el
rigor intelectual especialmente para ser capaces de plantear las
buenas preguntas (pertinencia) y reducir las incoherencias en el
razonamiento.

56. El sueño del clavo y el riesgo del martillo
De este modo es como luchamos para eliminar dos errores
sistemáticos:
• Ignorar que el martillo existe cuando encontramos un clavo suelto
- el sueño del clavo -
• Debido a que conocemos el uso del martillo terminar por creernos
que todos los problemas se asemejan a un clavo
- el riesgo del martillo -

57. Estrategias Competitivas
Dedico mi tiempo a tratar de entender nuestra posición competitiva y
cómo atendemos a nuestros clientes.
La esencia de la estrategia reside en la creación de las ventajas
competitivas de mañana antes de que los competidores logren
imitar las que se poseen hoy.
De lo que trata la estrategia competitiva es de ser diferente. Significa
elegir deliberadamente un desempeño distinto de actividades o de
actividades distintas de los rivales para entregar una mezcla única de
valor.

58. Estrategias Competitivas
Estrategia de
bajos costos
generales
Estrategia de
diferenciación
amplia
Estrategia de
diferenciación
dirigida
Estrategia de
bajos costos
dirigidos
Costo más bajo Diferenciación
Estrategia de
mejores costos
Una amplia
selección de
compradores
Un segmento
pequeño de
compradores

59. Aprendiendo Lecciones

60. Alemania
“Milagro Económico Alemán“
Después de dos guerras mundiales y una
destrucción de su territorio, paso a ser
tomado como ejemplo en muchos
otros países de Europa durante las
siguientes décadas por el éxito del
sistema económico.

61. Caso Blockbuster
En 2004 no tenía rival. Nadie podía
competir con sus 9.000 tiendas con más
de 60.000 empleados en todo el mundo.
Alquilaban videojuegos y películas.
Intentó adaptarse al futuro, pero no tuvo
éxito. No pudo competir con los precios
que ya ofrecían plataformas como Netflix
o Redbox.
En 2013, el gigante del alquiler cerró su
última tienda.

62. Caso Avianca
“Las crisis son oportunidades“
Rescatada de la quiebra y de sometida a una
profunda reestructuración interna que la
llevo a estar en la bolsa de valores.
Germán Efromovich

63. Caso Pan Am
Quienes la usaron por primera vez dejaron dicho que
nunca habían disfrutado de nada ni remotamente
parecido. Pan American World Airways, popularmente
conocida como Pan Am, se fundó en 1927 y llegó a ser una
de las marcas más reconocibles e icónicas de Estados
Unidos.
Numerosas crisis energéticas y estratégicas azotaron a la
compañía pero fue precisamente su icónica imagen lo que
le hizo ser el blanco perfecto para los terroristas.
Desapareció en 1991 y aunque ha habido varios intentos
de resucitarla, ninguno ha prosperado.

64. www.groe.com.co