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Prospectiva Estratégica: El nuevo enfoque para los negocios
Este documento discute las tendencias globales y transformaciones que ocurrieron al final del siglo XX, incluyendo el colapso de la Unión Soviética y el orden bipolar, el fenómeno de la globalización, y la nueva revolución tecnológica. También analiza conceptos clave de la globalización como la globalización financiera, de mercados y estrategias, tecnología, y cultura. Además, examina las implicancias de la convergencia tecnológica NBIC y las aplicaciones emergentes de la nanotec
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- 1. LA PROSPECTIVA ESTRATEGICA: ELNUEVO ENFOQUE PARA LOS NEGOCIOS Alejandro Indacochea. Presidente de Indacochea Asociados. Profesor del - Centro de Negocios de la Pontificia Universidad Católica de Lima- CENTRUM E-mail : aindacochea@indacocheaempresas.com www.indacocheaempresas.com 1
- 2. LA CREACION DEVALOR “Los recursos económicos básicos ya no son el capital, los recursos naturales o el trabajo. Los recursos básicos son y serán el conocimiento... El valor es ahora creado por la productividad y la innovación, ambos generados como consecuencia de la aplicación del conocimiento al trabajo”. Peter Drucker. The Columbia Journal of World Business. 2
- 3. TENDENCIAS MUNDIALES Y TRANSFORMACIONESAL FINAL DEL SIGLO XX El derrumbe del muro y la revolución europea. La reunificación de Alemania. El derrumbe de la Unión Soviética y del orden bipolar. El fenómeno de la Globalización El conflicto de Irak. La nueva revolución tecnológica. Alejandro Indacochea 3
- 4. La rapidez delcambio Business Think. FranklinCovey
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- 6. La rapidez delcambio Funky Business. Ridderstrale y Kjell Nordstrom
- 7. 1. De laTriada al Cuarteto de la economía mundial ESTADOS UNIDOS APEC DEFICIT SUPERAVIT EUROPA DEFICIT SUPERAVIT CHINDIA: 7
- 8. PARTICIPACION EN LAS EXPORTACIONESMUNDIALES porcentaje sobre exportaciones mundiales 0,45 0,40 ECUADOR CHILE COLOMBIA 0,35 0,30 0,25 0,20 0,15 0,10 0,05 Fuente: Estadísticas Financieras Fondo Monetario Internacional 8
- 9. 2. Del Triángulo delAtlántico al Triángulo del Pacífico Los países de la Cuenca del Pacífico constituyen las zonas de mayor actividad económica mundial. La Cuenca del Pacífico tiene una extensión territorial que equivale al 30% de la superficie de la tierra y concentra más del 60% del PBI mundial. El siglo XXI será la Era del Pacífico; el triángulo económico se ha trasladado del Atlántico: Londres, París y Nueva York, al Pacífico: Tokio, Los Angeles y Sidney, en Australia. 9
- 10. El Bloque delPacífico 10
- 11. Uh Oh –China!! 1 Billion + people! Fuente Nanotechnology and Energy Be a Scientist – Save the World! - RTI 2006 Fellows Symposium Exploring Frontiers in Science: Implications for Research and Policy April 2 , 2006 Wade Adams, Amy Jaffe, and Rick Smalley www.nano.rice.edu Energy Growth Rate ~10%!! National Geographic June 2004
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- 13. China: Economía • Sextaeconomía más grande del mundo. • Algunos analistas temen que el rápido crecimiento económico, que ronda el 9%, podría llevar a este país asiático al colapso. • Quinto exportador de mercancías después de Estados Unidos, Alemania, Japón y Francia. • La competencia en el mercado laboral, ya que el salario de un trabajador estadounidense es cuarenta veces mayor que el de uno chino. 13
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- 16. 4. El reto dela globalización en la economía mundial Los cambios ocurridos en la tecnología, medios de transporte, comunicaciones, crecimiento del comercio y las inversiones, han creado un mundo donde nada puede ser hecho sin tener en cuenta el contexto global. Este fenómeno es el que se denomina la globalización, que implica la difusión de los patrones de referencia mundiales, al margen de las distancias geográficas. 16
- 17. CONCEPTOS DE LAGLOBALIZACION GLOBALIZACION DE LAS FINANZAS GLOBALIZACION DE MERCADOS Y ESTRATEGIAS La desregulación de los mercados financieros, la movilidad internacional del capital, el auge de fusiones y adquisiciones Integración de las actividades de los negocios a una escala mundial, operaciones integradas, alianzas estratégicas GLOBALIZACION DE TECNOLOGIA VINCULADA AL CONOCIMIENTO GLOBALIZACION DE LA CULTURA La TI y las telecomunicaciones han permitido el establecimiento de redes globales dentro y entre empresas Transferencia de modos de vida predominantes, homogeneización de patrones de consumo, clase media global GLOBALIZACION DEL GOBIERNO GLOBALIZACION DE LAS PERCEPCIONES Rol disminuido de gobiernos, nueva generación de reglas para un gobierno global Proceso socio-cultural centrado en “la tierra”, movimiento globalista y ciudadano del planeta Fuente: Limits to Competition. The Group of Lisboa. The MIT Press, Cambridge, Massachussetts, 1995. Pag. 20. 17
- 18. La internacionalización dela producción TAILANDIA Toyota Motor Thailand Co., Ltda. Slam Toyota Manufacturing Co.,Ltda FILIPINAS Toyota Motor Phillippines Corp. Toyota Autoparts Philippines Inc . PANELES DEL PISO LAMPARAS EJE DE LEVAS SINGAPUR TRANSMISION PARTES DE ESTAMPADO. Toyota Motor Management Services Singapure Pte. Ltd. TAIWAN JAPON MALASIA UHV Toyota Motor Sdn. 7&K Autoparts Sdn. CAJA DE CAMBIOS AMORTIGUADORES LUCES INTERMITENTES RADIADOR Fung Yong Co., Ltd Kuozui Motors Ltd. INDONESIA P.T. Toyota - Astra Motor MOTOR 18
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- 20. La Nanotecnología Ensamblador deMoléculas Conteniendo 2,596 átomos, o sea una nada, este es el diseño de una nanomáquina, género de herramientas invisibles capaces de manipular el nivel más elemental de la materia: átomos y moléculas. Maniobrar con partículas tan pequeñas puede ser de utilidad para construir nano robots (que patrullen nuestra venas?) o para desmontar un pedazo de carbón y convertirlo en diamante (la única diferencia entre ambos es la disposición de sus átomos). 20
- 21. Aplicaciones actuales Nanotecnologíaen la exploración espacial Nanotecnología y deportes Nanotecnología y medicina Nanotecnología contra el Cáncer Nanotecnología e insuficiencia renal Nanotecnología y la neurociencia La primera nanovalvula Nanotecnología e informatica Nanotecnología e industria Fuente REVOLUCION TECNOLOGICA: “ANALISIS DEL CAMBIO Y PERSPECTIVAS DE LA BIOTECNOLOGIA Y LA NANOTECNOLOGIA” Erla Alvaro ; Cecilia Batallanos; Pietro Solari
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- 23. Dolly: la ovejaclonada 23
- 24. CLONACIÓN El grupo deYanagimachi y Wakayama, en un artículo reciente que informa sobre clonación de ratones a partir de núcleos de células madre, propone un posible esquema que permitiría la clonación ilimitada a partir de casi cualquier célula del organismo (al menos en esta especie): 24
- 25. EXTRA! EXTRA! EXTRA! GENESCONFUNDIDOS EN EXAMEN DE ADMISIÓN Año 2015: Los antiguos exámenes universitarios de ingreso y notas promedio son reemplazados por los PG (Perfiles genéticos) y escánares cerebrales MRI/PET. Año 2018: Ante el cierre de los exámenes de admisión, la alta demanda superó la capacidad de los laboratorios. Padres de familia, postulantes y autoridades universitarias muy preocupadas. Se rumorea que algunos laboratorios habrían provisto perfiles genéticos erróneos. Ejemplos de Instituto Tecnológico de Massachusetts Perfil Informado Perfil Genético Alcoholismo Capaz de Arriesgarse Calma Neurosis Alta aptitud Baja aptitud para las matemática matemáticas 25
- 26. Contact 2035 Summary of ForecastResults Nuclear Fusion Deep Space www.TechCast.org Life Span =100 2030 Child Traits 2025 (Usually defined as 30% adoption level) Most Likely Year to Enter Mainstream Virtual Reality 2020 2015 2010 Grown Organs Organic Thought Farming Power AI Distributed Quantum Power Computing Desalinization GMO Biocomputing Alternative Optical Energy On-Line Computers Publishing Aquaculture Pervasive Global Virtual Recycling Networks Access Education Global Intelligent Grid E-Gov’t. Warming Interface Computing Green Business Precision Farming Utility Computing Broadband Smart Phone Wireless Biometrics Convergence Maglev Trains Genetic Therapy Automated Highways Men On Mars Moon Base Cancer Cure Micro Machines Smart Robots NanoTech Small Aircraft Artificial Organs Personalized Treatment Hypersonic Planes Modular Homes Designed Materials TeleMedicine Mass Customization Intelligent Cars B2B Space Tourism Hybrid Cars Smart Sensors E-Tailing Fuel Cell Cars Entertainment on-demand Online Finance Web 2.0 2005 Energy, & Environment Information Technology E-Commerce Manufacturing & Robotics Medicine & Biogenetics Transportation Space
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- 29. El auge deInternet y el desarrollo de las comunicaciones El desarrollo de la tecnología de las comunicaciones y el auge de Internet han eliminado los límites físicos y las distancias en la transmisión de datos. Hoy se vive “la muerte de la distancia” Se espera que al 2015 las computadoras aumenten su capacidad en mil veces y al 2020 en un millón de veces la actual. 29
- 30. Implantes cerebrales: CyberkineticsInc. www.ThoughtWare.TV 30
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- 32. El conocimiento enla humanidad se duplico en los últimos 18 años. Al 2020 será cada 175 días. Se espera que las personas cambien 2 ó 3 veces de carrera a lo largo de su vida. Los títulos universitarios deben tener fecha de vencimiento 32
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- 36. Los sectores seleccionados •Identificación de sectores con mayor potencial competitivo de Figura 5 la economía chilena. Outsourcing Serv.medio ambiente 0.17 0.16 0.15 1 billón de pesos 0.14 Alto 0.13 Alimentos procesados de consumo humano Sectores que se destacan 0.12 Potencial de crecimiento (%) Industrias creativas Crecimiento PIB en 10 años 0.11 Acuicultura Servicios financieros Vitivinicultura 0.10 Horticultura primaria 0.09 Porcicultura y avicultura Minería no metálica Construcción Educación superior Medicina Logística y Farmacéutica especializada transporte Consultoría Bovino Alimentos proc. para y ovino consumo animal 0.08 Medio 0.07 0.06 Fruticultura primaria Plástico Comunicaciones Plataforma de negocios para LA 0.05 Industria química 0.04 Comercio minorista Lácteo Minería del cobre y subproductos Productos Turismo1 de madera Silvicultura Celulosa y papel 0.03 Bajo 0.02 Metalurgia 0.01 0.00 Alto 1.3 1.5 1.7 1.9 2.1 2.3 2.5 2.7 Medio 2.9 3.1 3.3 3.5 3.7 3.9 4.1 4.3 Bajo 4.5 Esfuerzo para lograr la competitividad necesaria (1) Dentro del sector de Turismo fue considerado el subsector de Turismo de Intereses Especiales, que tiene un dinamismo mucho mayor que el sector de Turismo tradicional C.MAGGI CCL, Lima/2008 36
- 37. "Todos los imperiosdel futuro serán imperios del conocimiento. Solo serán exitosos los países que entiendan cómo generar conocimientos y cómo protegerlos. … Los otros países se quedarán con litorales hermosos, con iglesias, minas, con una historia fantástica, pero probablemente no se queden ni con las mismas banderas, ni con las mismas fronteras, ni mucho menos con un éxito económico". 37 (1948)
- 38. Fuerzas propulsoras Era dela información Globalización Era Industrial Nuevas tecnologías Hipercompetencia Hiperinformacion Multiculturalismo y múltiplos modelos 50 Certeza Un mundo previsible Estilo: gerente 60 70 80 90 2000 2006 Incertidumbre Un mundo complejo e impredecible Estilo: líder Fuente: Salmon & Linares
- 39. Futuros posibles Enfoque Anglosajón Foresight N Indicadoresdel fenómeno estudiado El futuro es continuidad del pasado Pasado Presente P.E. (Tendencia futura) Futuro Fuente: Adaptado de Tomas Miklos ¿Cómo construir el futuro?. Acercamiento a la prospectiva Estudios Prospectivos. México p. 4
- 40. PROSPECCION = Exploraciónde nuevos dominios. + PERSPECTIVA = Induce las nociones desde el punto de vista del futuro. II PROSPECTIVA LA PROSPECTIVA ES: EXPLORATORIO ---- Implica tendencias / contra tendencias, ruptura, bifurcación. NORMATIVA ----- Construye el “Futuro Deseable” a partir de una estrategia colectiva.
- 41. Enfoque Francés Prospectivo Estudiael presente desde el futuro Futuros posibles “Construcción desde el futuro deseable” Pasado Presente Futuro Fuente: Adaptado de Tomas Miklos ¿Cómo construir el futuro?. Acercamiento a la Prospectiva Estudios Prospectivos. México p. 4
- 42. PROSPECTIVA • Herramienta metodológica •Persigue una forma de reflexión colectiva • Diseña el futuro deseado y los medios que permiten aproximarse a éste a través de las áreas en las cuales incidir para lograr alcanzarlo • Trabaja en un contexto más amplio, transversal y multidisciplinario… visión global • Es la anticipación necesaria para iluminar la acción presente • Preguntas clave: por qué no? qué pasaría si…? Fuente: Michel Godet, 1996. La Caja de Herramientas de la Prospectiva Estratégica
- 43. Planeación y Prospectiva Causasde errores de previsión Características de la prospectiva Visión Parcelaria “por otra parte, todo es igual” Global “por otra parte, nada es igual” Variables Cuantitativas, objetivas y conocidas Cualitativas, cuantificables o no subjetivas, conocidas u ocultas Reilaciones Estáticas, estructuras constantes Dinámicas, estructura evolutivas Explicación El pasado explica el futuro El futuro, razón de ser del presente Futuro Único y cierto Múltiple e incierto Método Modelos deterministas y cuantitativos (econométricos, matemática) Análisis intencional Modelos cuantitativos (análisis estructural y estocásticos) impactos cruzados) Actitud de cara al futuro Pasivo o reactivo (futuro experimentado) Preactivo o preactivo (futuro deseado) Fuente: Michel Godet : Manual de Prospectiva y Estrategia. Barcelona. Marcombo Edit. p. 17
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- 45. Filosofía de laProspectiva ante el Futuro ¿Cuál Futuro? Planificación Estratégica Futuros Destino Acción Múltiples Futuro Único Fatalismo Planificación Prospectiva humana Futuros Posibles Futuro ¿Cómo Deseable lograrlo? Fuente: Francisco G. Restrepo Prospectiva y su aplicación en la Planeacion Estratégica. IESA - Zulia
- 46. Séneca “ La maneracomo se estaba enseñando desarrollo estratégico en la mayoría de las escuelas de negocios y como lo están aplicando las compañías mas importantes era anticuado y no servia para la mayoría de los problemas actuales” Hugh Courtney Mc Kinsey & Company
- 47. Cuatro diferentes Futuros 2.Futuros Alternativos Poca 1 Incertidumbre 2 3. Abanico de Futuros Alta Incertidumbre 3 Incertidumbre Incertidumbre Irrelevante Total 1. Futuro Claro alta Estabilidad 4. Ambigüedad Verdadera baja Fuente: Courtney, Hugh. Foresight. Craftin Strategy in an Uncertain World. Harvard Business School Press 2001
- 48. Nivel 1 :Futuro Bastante Claro Técnicas de Análisis Situacional Herramientas Tradicionales del planeamiento estratégico : • Cinco fuerzas de Porter • Investigación de mercados • Benchmarking de costos • Análisis FODA • Diagnóstico de competencias básicas • Modelos de flujos descontados de fondos y modelo de valoración VNP • Análisis de la competencia • Análisis de la cadena de valor Productos finales • Proyección porcentual de los factores clave de valor y cómo los cambia cada estrategia • Modelo de flujo descontado de fondos para evaluar estrategias alternas Modelo de toma de decisiones • Elección de la estrategia que maximice el objetivo de la compañía Ibid. p 21
- 49. Nivel 1 :Futuro Bastante Claro “ Es natural que los gerentes se sientan cómodos llevando a cabo análisis de la situación al nivel 1, ya que estas son técnicas y marcas conceptuales que se aprenden en los programas de las mejores escuelas de negocios, y son las mismas que aplican la mayoría de las consultoras de estrategia y los planeadores de estrategias corporativas ” Hugh Courtney McKansey & Company
- 50. Nivel 2 :Futuros Alternativos Técnicas de Análisis Situacional Técnicas tradicionales, más: • Árboles de decisión de eventos • Ejercicios de planificación de escenarios • Teoría de Juegos • Técnicas VOR del árbol de decisiones Productos finales Descripción completa de una serie de escenarios MECE: • Estructura, conducta y desempeño de la industria en cada escenario • Ruta dinámica hacia cada escenario, incluyendo eventos o variables decisivas • Probabilidades relativas de cada escenario • Modelo de valoración para cada escenario Modelo de toma de decisiones • Análisis de decisión 1 2 3
- 51. Nivel 3 :Una variedad de Futuros Posibles Técnicas de Análisis Situacional Técnicas tradicionales, más: • Ejercicios de planeación de escenarios • Teoría de Juegos • Técnicas de investigación de mercados de demandas latentes • Modelos de dinámica de sistemas • Técnicas VOR basadas en modelos de valoración de financieras, como el Black-Scholes Productos finales * Descripción completa de una serie representativa de escenarios: • Estructura, conducta y desempeño de la industria en cada escenario • Dinámica de cada escenario, incluyendo eventos o variables decisivas • Modelo de valuación para cada escenario * Estimación de ganancias de todas las estrategias posibles a lo largo de toda la gama de escenarios * Estimación de cómo cada estrategia afecta a la probabilidad de diferentes puntos en el rango de resultados Modelo de toma de decisiones • Análisis cualitativo de decisiones, a falta de las medidas cuantitativas de nivel 2 como valor esperado y equivalente de certidumbre
- 52. Nivel 4 :Ambigüedad Verdadera Técnicas de Análisis Situacional • Trabajar en retrospectiva, para llegar a lo que habría habido que creer para optar por una estrategia dada - Analogías y casos de referencia - Manejo de simuladores de vuelo Productos finales ● Serie de afirmaciones de lo que habría que creer para apoyar cada estrategia ● Analogías y casos de referencia ● Indicadores clave del mercado Modelo de toma de decisiones Ibid.●pAcostumbrarse 32 a lo que habría que creer
- 53. Algunas Herramientas utilizadasen Prospectiva • • • • • • • • Megatendencias Análisis Retrospectivo Análisis Estructural Entrevistas a Profundidad Método Delphi Árboles de Relevancia Análisis Morfológico Escenarios • • • • Extrapolación de Tendencias Matriz de Impacto Cruzado Matrices de Selección Análisis de Dinámica de Sistemas
- 54. Posición de Herramientasen el Triángulo Prospectivo Creatividad Ciencia Ficción Lluvia de ideas Ensayos Escenarios Talleres de Trabajo Combinación de Herramientas Perspectiva Delphi Panel de Expertos Conferencias Matriz de Impacto Especialidad Alineación Interactiva Fuente: Dennis Loveridge, PREST, 2001 . Citado por Ron Johnston. The Forefront of Foresight. Australia. Centre for Innovation and International Compettiveness
- 55. Megatendencias Se refierea tendencias de nivel macro, con alto nivel de certidumbre y de alto impacto que inciden directa o indirectamente en el desarrollo del objeto de estudio. Elaboradas mundial. por expertos a nivel No son verdades absolutas; sirven como guias de futuro. Permiten detectar posibles oportunidade y/o amenazas futuras.
- 56. Megatendencias y Señalesdébiles: dos extremos Probabilidad / Incidencia Baja Incidencia Alta Incidencia Baja Probabilidad BULLA SEÑALES DÉBILES Alta Probabilidad TENDENCIAS MEGATENDENCIAS Fuente: Institute for Prospective Technological Studies. IPTS Foresight and regional development - Forum
- 57. Análisis Retrospectivo Herramientade análisis que sirve para comprender la dinámica de la evolución del objeto de estudio. Permite la comprensión de los efectos que tienen las acciones tomadas en el pasado. Ayuda a identificar aspectos del presente, tendencias futuras y analizar potenciales de desarrollo.
- 58. Análisis Estructural Es unaherramienta de reflexión colectiva (grupo de trabajo), que ofrece la posibilidad de describir un sistema con ayuda de una matriz que relaciona todos sus elementos constitutivos. Tiene por objetivo, hacer aparecer las principales variables influyentes y dependientes y por ello las variables esenciales a la evolución del sistema. Fuente: Michel Godet, La Caja de Herramientas de la Prospectiva Estratégica. Abril 2000
- 59. Método Delphi Esun método cualitativo, con una estructura de comunicación grupal a distancia, mediante cuestionarios sucesivos. Tiene como finalidad poner de manifiesto convergencias y divergencias de opinión (en incertidumbres) para hacer emerger consensos en torno a temas precisos. Fuente: Enric Bas, Megatendencias para el siglo XXI, México 2004
- 60. Método Delphi: objetivosy características Objetivo Identificar consensos Determinar consistencias Estimular debate Clarificar tendencias Características Asincrónica Anonimato Iteración Retroalimentación controlada Fuente: Enric Bas, Megatendencias para el siglo XXI, México 2004
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- 63. Los Árboles deRelevancia Pretende representar la empresa en su totalidad sin reducirla únicamente a sus productos y mercados. En estos árboles, las raíces (las competencias técnicas y el saber-hacer) y el tronco (capacidad de producción) son tan importantes como las ramas (líneas de productos, mercados). El objetivo de los árboles es establecer una radiografía de la empresa a fin de tener en cuenta, sus competencias distintivas y su dinámica, en la elaboración de las opciones estratégicas. La formula de Marc Ciget que: “La empresa no producto”. debe morir con su No es necesario si una rama enferma cortar el tronco. En este caso de enfermedad, conviene volver a desarrollarla sabia de las competencias hacia nuevas ramas de actividad que se correspondan con su “código genético”. Líneas de productos, mercados Capacidad de producción Las competencias técnicas y el saber hacer Fuente: Michel Godet 1996. La Caja de Herramientas de la Prospectiva Estratégica
- 64. Análisis morfológico Esun proceso sistemático que utiliza información cualitativa, sujeto a subjetividad. Pensamiento estructurado permite aclarar relaciones variables. que entre Sirve de guía para la construcción de escenarios. Explorar de manera sistemática los futuros posibles a partir del estudio de todas las combinaciones resultantes de la descomposición de un sistema.
- 65. Escenarios Conjunto formadopor la descripción de una situación futura y un camino de acontecimientos que permiten pasar de una situación original a otra futura. Equivale a un medio de representar una realidad futura a la luz de futuros posibles y deseables. Deben cumplir cinco condiciones: pertinencia, coherencia, verosimilitud, importancia y transparencia.
- 66. Futuros Posibles, Probablesy Deseables Prospectiva Futuros Futuro Deseables o Preferidos Futuros Posibles Futuros Probables Presente Fuente: GODET, Michel & ROUBETLAT, Fabrice. Creating the Future: The Use and Misuse of scenarios. Long Range Planning. Vol29 N.4 1996 pp 64-171
- 67. “En la actualidadmuchos países en vías de desarrollo atraviesan por crisis económicas, pero no precisamente porque estén haciendo mal las cosas. Más bien, están haciendo cosas correctas para tiempos ya pasados.” Michael Fairbanks y Stace Lindsay: “Arando en el Mar: Fuentes ocultas de la creación de riqueza en los países en desarrollo” 67