Tercera sesión del curso de coaching político realizado para EMAN (www.emana.net)

1. Coaching
polí-co
La
persona
que
está
en
polí0ca
www.sacanell.net 1

2. La
matriz
del
coaching
polí-co
El
polí-co
como
persona
La
relación
El
proyecto
con
el
polí-co
y
entorno
sus
valores
La
ciudadanía
Los
La
problemas
proyección
de
ges-ón
pública
2

3. El
manejo
de
la
temporalidad
de
la
polí-ca
3

4. Gobernar
como
si
fueras
a
permanecer
en
el
poder
muchos
años…
Y
hacerlo
con
la
maleta
preparada
en
la
puerta.
4

5. Tres
momentos
del
proceso
de
coaching
polí-co:
1. La
fase
de
acceso
del
poder.
2. La
fase
de
ejercicio
del
poder.
3. La
fase
del
traspaso
del
poder
5

6. Estudio
de
caso
“Me
han
propuesto
para
un
cargo
polí-co
y
no
se
qué
hacer”.
6

7. ¿Habla
el
par-do,
o
hablas
tú?
7

8. La
polí-ca
versus
la
competencia
profesional
¿estoy
preparado?
8

9. Se
llega
con
ilusión
e
inocencia,
sin
preparación
ante
las
consecuencias
de
estar
en
polí-ca
9

10. Se
abandona
prematuramente
Se
aguanta
hasta
el
final
de
la
legislatura
con
un
alto
coste
personal
Se
genera
una
costra
de
cinismo
Se
ges-ona
la
situación
cuidándose
uno
mismo
10

11. ¿Para
qué
estoy
en
polí-ca?
¿Para
qué
estoy
en
este
lugar?
La
pérdida
del
“sen-do”
11

12. “El
liderazgo
vale
la
pena
porque
las
metas
van
más
allá
de
la
ganancia
material
o
del
progreso
personal.
Al
mejorar
las
vidas
de
las
personas
que
le
rodean,
el
liderazgo
da
un
sen-do
a
su
vida.
Crea
un
propósito”
Ronald
A.
Heifetz
y
Marty
Linsky
“Liderazgo
sin
límites”
12

13. ¿Cómo
me
sitúo
ante
los
que
estuvieron
y
lo
que
han
dejado?
13

14. Una
clase
de
Zsica
prác-ca
14

15. Descubriendo
otro
virus
El
N.S.P.H.
No
Se
Puede
Hacer
15

16. Lo
que
quiero
hacer
Lo
que
hay
que
hacer
Lo
que
puedo
hacer
16

17. Estudio
de
caso
“Cuando
me
planteé
entrar
en
polí-ca
lo
hice
para
mejorar
la
vida
de
las
personas,
ahora
tengo
que
tomar
medidas
que
recortan
ayudas
sociales,
pero
si
yo
renuncio
creo
que
los
recortes
serían
aún
mayores.
Pero
me
duele
demasiado.
No
se
qué
hacer”
17

18. El
peso
de
las
decisiones
18

19. 19

20. “Nada
como
la
presidencia
hace
que
un
hombre
se
enfrente
directamente
a
su
consciencia.
Sentarse
en
ese
sillón
supone
tomar
decisiones
que
ponen
a
prueba
los
compromisos
fundamentales
de
un
hombre.
La
carga
de
la
responsabilidad
adquirida
le
abre
literalmente
el
alma.
Ya
no
puede
aceptar
las
cues-ones
como
dadas:
ya
no
puede
dar
por
imposibles
de
sa-sfacer
las
esperanzas
y
las
necesidades.
En
esa
casa
de
decisión,
la
Casa
Blanca,
un
hombre
se
convierte
en
sus
compromisos.
Comprende
quién
es
realmente.
Aprende
quien
quiere
ser
autén-camente.”
Lyndon
B.
Johnson,
“Memorias”
(36º
Presidente
de
EEUU
entre
1963
y
1969)
20

21. Estudio
de
caso
“Tengo
que
tomar
una
decisión
que
va
a
generar
dolor
a
mucha
gente,
pero
si
no
la
tomo
sería
una
irresponsabilidad
mayor
ya
que
hipotecaría
el
futuro
y
acabaría
generando
aún
más
dolor.
Pero
no
sé
como
podré
vivir
con
el
peso
de
haberla
adoptado.
No
puedo
dormir
pensando
en
todo
ello”
21

22. Dirigir
a
personas
que
saben
más
que
yo
22

23. Estudio
de
caso
“Todas
las
personas
que
están
bajo
mi
responsabilidad
-enen
-tulaciones
más
altas
que
la
mía
y
además
conocen
los
temas
en
profundidad,
mientras
que
para
mi
son
nuevos.
Siento
que
con-nuamente
queda
en
evidencia
mi
ignorancia,
incluso
me
parece
que
algunas
personas
se
esfuerzan
de
que
quede
clara.
Nunca
sabré
tanto
como
ellas.
Pero
he
asumido
este
compromiso
y
tengo
que
mantenerlo.
No
sé
que
hacer
y
me
siento
mal”
23

24. ¿Cuál
es
mi
lugar?
La
compleja
relación
entre
el
rol
polí-co
y
el
rol
técnico
24

25. Pero
¿no
éramos
un
equipo?
25

26. Estudio
de
caso
“Teóricamente
somos
el
equipo
de
gobierno,
pero
aquí
cada
uno
va
a
lo
suyo.
Alguno
solo
piensa
en
su
carrera
polí-ca,
otros
parecen
más
portavoces
de
los
técnicos
de
su
Área
que
personas
que
han
ido
en
la
lista
del
par-do.
Otros
no
abren
la
boca
si
no
es
para
decir
si
a
lo
que
se
plantea.
¿Cómo
vamos
a
gobernar
esto
así?
No
se
que
hacer,
es
el
par-do
el
que
les
ha
puesto
y
el
que
tendría
que
cambiarles.
Y
yo
me
sobrecargo
tapando
todos
los
huecos.
Soy
la
única
con
una
visión
global”
26

27. ¿Lo
estaré
haciendo
bien?
27

28. ¿Es
esto
para
lo
que
yo
he
dado
este
paso?
¿Compensa
los
sacrificios?
28

29. El
deseo
de
sa-sfacer
a
todos
y
el
complejo
de
Zelig
29

30. Estudio
de
caso
“Llevo
varios
días
sin
dormir.
Tengo
que
tomar
una
decisión
sobre
si
seguimos
adelante
con
un
proyecto
de
reurbanización
y,
decida
lo
que
decida,
hay
personas
que
van
a
cri-carlo
con
dureza.
Me
gustaría
encontrar
una
alterna-va
que
dejara
sa-sfechos,
aunque
fuera
moderadamente,
a
todos.
No
la
encuentro
y
eso
me
hace
sen-rme
fatal”
30

31. La
ceguera
ante
el
entorno
Cuando
las
urgencias
y
la
hiperac-vidad
del
día
a
día
hacen
que
deje
de
ver
lo
que
le
rodea
y
se
sumerge
en
un
ac-vismo
sin
dirección.
31

32. Los
monstruos
del
día
a
día
32

33. La
trampa
de
la
responsabilidad.
33

34. Estudio
de
caso
“Esto
es
una
locura.
Se
me
amontonan
los
temas
y
no
puedo
delegarlos.
Es
mi
responsabilidad
tomar
una
postura.
No
puedo
pedir
a
otros
que
asuman
ese
papel,
soy
la
alcaldesa
y
me
corresponde
a
mi,
pero
el
volumen
de
asuntos
es
ingente
y
no
puedo
con
ellos.
Me
come
la
vida,
casi
no
veo
a
mis
hijos.
Me
gustaría
seguir
pero
así
no
puedo.
Creo
que
voy
a
dimi-r
aunque
me
quede
para
siempre
la
espina
de
no
haber
dado
la
talla”
34

35. El
ensimismamiento
como
SOLEDAD
35

36. ¿Cómo
me
afecta,
cómo
vivo,
cómo
ges-ono
la
forma
en
que
ve
la
polí-ca
una
gran
parte
de
la
ciudadanía?
36

37. “El
primer
arte
que
deben
aprender
los
que
aspiran
al
poder
es
el
de
ser
capaces
de
soportar
el
odio”
Lucio
Anneo
Séneca
.
2
AC-­‐65.
Filósofo
la0no
37

38. Estudio
de
caso
“¿Por
qué
me
atacan
así?
¿Qué
les
he
hecho
yo?
Si
lo
que
pretendo
es
ayudar,
contribuir
a
que
las
cosas
vayan
mejor
y
solo
encuentro
agresividad,
odio
hacia
mi
persona.
Están
diciendo
barbaridades
de
mi,
no
voy
a
poder
soportarlo
mucho
más.
Este
tema
me
-ene
hecho
polvo”
38

39. El
rol
La
persona
39

40. El
daño
más
doloroso
viene
de
los
leales
40

41. El
doble
compromiso.
Cuando
aparece
la
disyun-va
entre
lo
que
considera
que
ha
de
hacer
y
lo
que
su
par-do
o
su
base
social
quiere
que
haga.
41

42. El
coste
psicológico
de
decir
lo
que
NO
pensamos,
de
defender
aquello
en
lo
que
NO
estamos
de
acuerdo.
42

43. ¿Haces
lo
que
se
espera
que
hagas
o
haces
lo
que
sientes
que
-enes
que
hacer?
43

44. El
lugar
para
la
familia
y
sus
demandas
44

45. Polí-ca
y
emociones
45

46. 46

47. 47

48. El
conflicto
entre
medios
y
fines
48

49. Cuando
la
corrupción
se
siente
cerca
49

50. Despedida
y
cierre
50

51. Estudio
de
caso
“Llevo
demasiado
-empo
en
polí-ca
y
creo
que
tendría
que
dejarlo.
Pero
hace
muchos
años
que
he
dejado
mi
profesión
y
siento
que
si
lo
dejo
me
iba
a
costar
mucho
generar
ingresos
para
mantener
a
mi
familia.
Si
estuviera
solo
no
me
importaría
pero
tengo
hijos
y
me
resulta
muy
duro
pensar
que
no
podría
darles
lo
que
necesitan.
Cada
vez
me
siento
peor
en
esta
situación”
51

52. Ges-onar
el
cierre
de
una
etapa
ü ¿Ha
merecido
la
pena?
ü ¿Dónde
se
sitúa
el
criterio
para
realizar
esa
valoración
de
lo
realizado?
ü La
angus-a
existencial
¿he
respondido
a
lo
que
se
esperaba
de
mi?
ü En
qué
medida
se
ha
sabido
mantener
la
diferencia
entre
el
rol
polí-co
y
la
persona.
ü Cómo
cerrar
el
proceso
adecuadamente
tanto
desde
la
perspec-va
polí-ca
como
desde
la
técnica
y
desde
la
emocional.
ü Saber
despedirse.
52

53. Coaching
polí-co:
la
ges-ón
de
la
relación
con
personas
“poderosas”.
53

54. ¿Es
posible
realizar
coaching
a
una
persona
que
está
en
la
polí-ca
desde
cualquier
mirada
hacia
la
polí-ca?
54

55. El
trabajo
polí-co
como
trabajo
lingüís-co
55

56. El
trabajo
polí-co
como
trabajo
lingüís-co
ü La
capacidad
de
realizar
una
escucha
ac-va,
una
escucha
que
incluya
inquietudes
y
no
solo
intenciones.
ü Los
modelos
mentales
de
la
persona
que
se
plasman
en
juicios
y
valoraciones
que
abren
o
cierran
posibilidades.
ü Las
declaraciones
que
se
realizan
generan
entornos
y
-enen
consecuencias
tanto
si
se
cumplen
como
si
no.
56

57. El
trabajo
polí-co
como
trabajo
lingüís-co
ü La
habilidad
para
realizar
ofertas
y
pe-ciones.
ü La
capacidad
para
decir
no
y
la
habilidad
para
hacerlo
de
manera
efec-va.
ü Cómo
entregar
opiniones
crí-cas
a
otras
personas
generando
dinámicas
construc-vas
en
lugar
de
confrontación.
ü Establecer
compromisos
y
respetarlos.
57

58. Coaching:
el
arte
de
preguntar
58

59. Algunas
preguntas
• ¿Para
qué
estás
en
la
polí-ca?
• ¿Cuál
es
tu
proyecto?
• ¿Qué
valores
fundamentales
lo
orientan?
• ¿Qué
harías
que
no
haces
si
siguieras
tus
valores
con
determinación?
• ¿Qué
no
te
perdonarías
no
haber
hecho,
ahora
que
-enes
poder
para
ello,
si
te
vieras
dentro
de
10
años?
59

60. Algunas
preguntas
• ¿Qué
estás
postergando
de
-
mismo?
¿En
qué
no
te
estás
siendo
leal
a
-
mismo?
• ¿Qué
-enes
que
pedir
a
tus
seguidores/votantes?
• ¿Qué
deberías
decir
a
tus
seguidores/votantes
que
aún
no
les
has
dicho?
60

61. Algunas
preguntas
• ¿Por
qué
deberían
seguirte/votarte?
¿Qué
les
ofreces
realmente?
• ¿Qué
podrías
hacer
para
favorecer
a
quienes
-enes
enfrente
que
no
perjudique
tu
iden-dad
y
tus
creencias?
• ¿Quiénes
se
ven
amenazados
por
tu
liderazgo
/
proyecto?
• ¿Cuál
es
el
nivel
de
disenso
que
estás
dispuesto
a
permi-r
en
tu
equipo?
61

62. Algunas
preguntas
• ¿Dónde
se
encuentran
las
principales
resistencias
para
que
logres
tus
sueños?
• ¿Cuáles
son
los
principales
aprendizajes
en
el
-empo
que
llevas
en
la
polí-ca?
• En
este
-empo
¿has
crecido
como
persona
en
algún
sen-do?
• ¿Cómo
está
viviendo
tu
familia
y
tu
entorno
más
cercano
tu
ac-vidad
polí-ca?
62

63. 63