Este documento trata sobre los indicadores y el cuadro de mando integral. Explica qué son los indicadores, sus características y para qué sirven. También describe las perspectivas del cuadro de mando integral y cómo puede aplicarse en el sector público para gestionar objetivos estratégicos.

1. GRADO EN TRABAJO SOCIAL Servicios Sociales especializados Otra mirada 1 Día 6

2. Indicadores Medida cuantitativa establecida para recoger información sistemáticamente de forma que ayude a medir objetivamente la evolución de un proceso o actividad.

5. Los indicadores han de ser sencillos en su confección y claros en su redacción.

6. Los datos requeridos por el indicador han de ser fáciles de obtener. Si el proceso de recogida de la información es muy costoso en tiempo o consumo de otros recursos es necesario valorar en que medida ese esfuerzo es claramente compensado por la utilidad de la información obtenida.

8. simples,

9. específicos,

10. medibles,

11. representativos,

12. independientes,

13. positivos,

14. orientados a resultados,

15. limitados en número, fiables.Características de los indicadores

17. Los objetivos planteados.

18. Los estándares establecidos.

20. EL CUADRO DE MANDO

23. Otro trauma que nos acecha “lo mío no está”.

24. No todos los foros necesitan disponer de los mismos indicadores... Y ninguno los necesita TODOS.

25. Los indicadores consumen recursos.

26. Sólo necesitamos los indicadores que utilizamos.

27. Lo difícil no es encontrar indicadores sino saber qué información es significativa.

29. INDICADORES DE PROGRAMAS ECONOMICOS INDICADORES DE CARTAS DE SERVICIO INDICADORES DE PROCESOS INDICADORES DE PROCESOS INDICADORES ESTRATEGICOS INDICADORES DE DEPARTAMENTO O SERVICIO INDICADORES PARA LA ISO INDICADORES EFQM

32. ISO

33. Cartas de Servicios

34. Programas de gastoINDICADORES DE DEPARTAMENTO O SERVICIO INDICADORES DE PROCESOS

35. FORO DE GESTIÓN DE LOS INDICADORES INDICADORES ESTRATEGICOS Equipo Directivo de la Organización INDICADORES DE DEPARTAMENTO O SERVICIO Equipo Directivo del Departamento o Servicio INDICADORES DE PROCESOS Equipo de Proceso

36. ESTRUCTURA DE INDICADORES EN UNA ORGANIZACIÓN Ambito Indicadores 24 Organización 4+1 Departamentos / Servicios X X X X 7+2 X X Proceso A 7 X X X Proceso B 5 X Proceso C 5 X Proceso C 4

37. EL CUADRO DE MANDO El Cuadro de Mando instrumento para gestión de la Misión, Visión, Valores y Objetivos Estratégicos de la organización MISIÓN VISIÓN VALORES OBJETIVOS ESTRATÉGICOS CUADRO DE MANDO Indicadores de resultados Indicadores de impacto

38. EL CUADRO DE MANDO CUADRO DE MANDO INTEGRAL BALANCE SCORE CARD

40. Plantea un marco teórico sobre los indicadores a utilizar marcando 4 perspectivas.

41. Los indicadores dan información sobre las líneas estratégicas que componen el Cuadro de Mando Integral.

43. Maximizar el valor de la organización Nuevos mercados Mercado tradicional Capital Humano Crecer en nuevos mercados Mantener posición en mercado tradicinal Financiera Crecer en consultoría Crecer en servicios Aumentar cuota en los productos estrella Clientes Fidelizar clientes principales Captar clientes nuevos Prestar un servicio excelente a clientes principales Desarrollar nuevos servicios Potenciar la especialización Procesos Investigar el mercado Potenciar la especialización Invertir en perfiles técnicos Promover el espíritu emprendedor Mejorar la relación con los proveedores Aprendizaje y conocimiento FUENTE: Cuadro de Mando Integral para los ayuntamientos de menos de 50.000 habitantes. Junta de Andalucía

44. Del Cuadro de Mando Integral al Mapa Estratégico

46. Mapas estratégicos menos clásicos

51. El Cuadro de Mando Integral en la Administración Pública

52. LAS PERSPECTIVAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN EL SECTOR PÚBLICO Perspectiva de la Ciudadanía y la Comunidad Qué es lo que la ciudadanía en general, la comunidad o la sociedad espera que logremos Perspectiva de Usuarios / Clientes Qué es lo que las y los clientes y usuarios, sus familias y las personas con las que nos relacionamos esperan de nosotros Perspectiva Financiera Qué debemos lograr para ser eficientes y financieramente responsables Perspectiva de Procesos Internos En qué procesos y actividades debemos ser excelentes para alcanzar nuestros objetivos Financieros, de Clientes y Sociales Perspectiva de Recursos (Aprendizaje y Crecimiento) Qué capacidades debemos desarrollar y mejorar para alcanzar nuestros objetivos FUENTE: Guía de gestión por objetivos para los Ayuntamientos de Gipuzkoa. Diputación de Gipuzkoa

54. “Smart Growth” Áreas prioritarias Seguridad de la comunidad Desarrollo económico Transportes Servicio excelente Ciudad dentro de una ciudad Perspectiva Clientes Reducir crimen Incrementar percepcion de seguridad Consolidación vecindad Transporte adecuado Y seguro Promover oportunidades económicas Mejora entrega del servicio Ratio impuestos competitivo Financiaciones seguras Mantener AAA Rating Perspectiva Financiera Maximizar Beneficios / Costes Crecer la base de impuestos Promover la comunidad en base a los problemas resueltos Mejorar la productividad Aumentar la capacidad de infraestructura Realizar el Servicio al cliente Perspectiva Procesos Internos Aumentar la información de La gerencia Perspectiva Crecimiento y Aprendizaje Alcanzar un clima positivo para el empledo Mejora de las habilidades

55. Abril 2004 PLAN DE LEGISLATURA 2004 - 2007 Servir a la ciudadanía para mejorar su calidad de vida, superar desigualdades y facilitar la convivencia. Misión Integración social. Convivencia y solidaridad Desarrollo urbano armónico y sostenible Excelencia cultural y deportiva Excelencia en la gestión Ejes estratégicos Objetivos estratégicos SATISFACCIÓN DE LA CIUDADANÍA Integración social Necesidades Personas Mayores Acceso a vivienda Cultura cívica Oferta cultural excelente Ciudadanía Iniciativa social y voluntariado Infraestructura urbana de calidad Compromiso con la paz Satisfacer necesidades juventud Servicios deportivos de calidad Respeto al Medio Ambiente Cooperación para el Desarrollo Seguridad Ciudadana Igualdad de Oportunidades para las Mujeres Normalización uso del euskera Desarrollo económico y turístico Promover el empleo Liderazgo Mejorar servicios atención ciudadana Difusión Información Implantar gestión por procesos Aumentar la coordinación entre Áreas y OOAA Proceso MVV y despliegue estratégico Sistema de Indicadores Procesos Gestión Innovación Recogida Opinión Mejorar los procedimientos de gestión económica Mejorar el despliegue del Plan de Sistemas Sistemática gestión mantenimiento activos Gestión de las alianzas externas Gestión Medio Ambiental Recursos SATISFACCIÓN DE LAS PERSONAS DE LA ORGANIZACIÓN Mejorar la comunicación interna Sistema de reconocimiento Formación Plan Estratégico de Recursos Humanos Participación en el proceso de mejora Seguridad y Salud Personas

56. Fomentar la igualdad de oportunidades y apoyar la diversidad Desarrollar los derechos y responsabilidades con la Comunidad Local Hacer del municipio un lugar más limpio, verde y seguro Mejorar la sanidad, vivienda y servicios sociales Mejor educación y aprendizaje para todos Regeneración de la economía local Elevar el orgullo de pertenencia al municipio La Comunidad lo primero Programa “El cliente lo primero” Planificación financiera y de servicios integrada Mejorar las prácticas de compra Cada Libra cuenta Satisfacer las necesidades del cliente lo primero Mejorar los estándares Proveer servicios accesibles y cercanos El cliente lo primero Financiando el futuro Excelencia mediante la colaboración (Partnership) Rendimiento y asunción de responsabilidades Rediseñar procesos y programas para hacer que el cliente sea lo primero El rendimiento cuenta Convertirse en una de las organizaciones preferidas para trabajar Capacitar y dotar de autoridad y control a la plantilla Compartir el aprendizaje y las mejores prácticas Mejorar la capacidad de liderazgo estratégico y político Crear confianza y mejorar la reputación Apoyar y reconocer la innovación y el riesgo Las personas importan

60. Aporta una sistemática para la definición de los indicadores de resultados y su seguimiento.

61. También es una aportación a la formulación de la Política y la Estrategia.

64. Comunicar la estrategia

65. Alinear las metas individuales y de equipos con la estrategia

66. Vincular los objetivos estratégicos con los presupuestos

67. Focalizar a la organización en las perspectivas seleccionadas

68. Facilitar la revisión de los enfoques de la organización con una orientación hacia los resultados estratégicos