Urbi análisis

1. Alta dirección I
Prof. Héctor Esquivel
José Antonio Torras González
Carlos Pingarron López
Santiago Arsuaga González

2. Caso
1. Leer el caso, entenderlo y analizarlo.
2. Análisis de los hechos:
I Descripción de la empresa
Descripción general
Historia
Urbi se fundó en 1981 por un grupo de amigos que juntaron un capital de 70,000
dólares y decidieron desarrollar un proyecto de vivienda de interés social. A lo
largo del tiempo URBI fue añadiendo otras líneas de negocio: como vivienda
media-alta y residencial, vivienda vertical y desarrollo turísticos.
Después se agrego la alternativa URBI, que facilitaba a la gente que no tenía
ingresos suficientes y no calificaba para un préstamo hipotecario, por lo que se le
daba la posibilidad de rentar durante 6 meses una vivienda y crear un historial de
crédito.
¿Qué hace? (giro de la empresa)
Líder en el desarrollo de vivienda en México y el mayor promotor en una de las
regiones de más alto crecimiento, la zona norte. Actualmente cuenta con una
presencia en 29 ciudades y 15 estados de la república, cubriendo así las 3
principales zonas metropolitanas y las ciudades medias más dinámicas del país.
En sus más de 28 años de operaciones ha construido y comercializado más de
300,000 viviendas, con procesos de negocios avanzados y un desempeño
financiero sobresaliente, que ubican a la compañía como la más rentable del
sector. Urbi cuenta con la capacidad para atender a todos los segmentos del
mercado, enfocándose principalmente a la vivienda de interés social y media baja.
Su avanzado modelo de negocios se sustenta en UrbiNet, su plataforma
tecnológica de punta, así como en un experimentado equipo de dirección
compuesto por más de 70 ejecutivos, cada uno de ellos con 10 a 28 años de
experiencia en la industria.
Número de empleados
Total 3776
Ejecutivos 70

3. Ubicación
Actualmente URBI es el mayor desarrollador de vivienda en el norte de México y
uno de los tres mayores, en términos de ventas y unidades construidas y
vendidas.
Misión
Ser la empresa líder de productos y servicios para el desarrollo de comunidades
integralmente planeadas, con la capacidad de satisfacer plenamente al cliente y
de generar consistentemente valor para sus accionistas y empleados.
Visión
“Somos URBI. La suma de experiencia y talento joven, inversionistas y
proveedores globales, que una legítima búsqueda por un desarrollo personal,
profesional y patrimonial, hemos formado la empresa líder en el sector vivienda.
Nuestra pasión es desarrollar comunidades planeadas, organizadas y
sustentables que mejoren la calidad de vida de las familias y estimulen el
desarrollo de una sociedad con espíritu grande que promueva el bien común.”
II Realizaremos un estudio cualitativo de la empresa para saber cómo está
por áreas:
Finanzas
A) Estados financieros y proforma
ESTADO DE RESULTADOS

4. BALANCE GENERAL
RAZONES FINANCIERAS
Veces
Activos Circulantes
Pasivos circulantes
Razón circulante=
Rc=
25,815,000,000.00$
5,999,000,000.00$
4.30
Prueba ácida=
Activos circulantes - Inventarios
Pasivos circulantes
VecesPrueba ácida=
$5,999,000,000
2.44
$25,815,000,000 (11,177,000,000.00)$

5. Rotación de los
activos fijos =
Ventas
Activos fijos netos
Rotación de los
activos fijos =
$15,004,000,000
29 Veces
$510,000,000
Rotación de
Inventario =
Costo de los art. Vendiddos
Inventarios
Rotación de
Inventario =
$10,290,000,000
$11,177,000,000
0.92 Veces
Días de ventas
pendiente de cobro
=
Cuentas por cobrar
Promedio de ventas por día
Días de ventas
pendiente de cobro
=
$15,254,000,000
$41,677,777.78
366 Días
Veces
$30,143,000,000
Rotación de los
activos totales =
Ventas
Activos totales
Rotación de los
activos totales =
$15,004,000,000
0.50
49%
Rotación de
endeudamiento =
Deudas totales
Activos totales
Rotación de
endeudamiento =
$14,730,000,000
$30,143,000,000

6. PROFORMA
Tasa de interés
-Presión a la alza en las tasas de interés hipotecarias
Tasa del crecimiento del PIB
Tasa de natalidad
Tipo de cambio
- Tipo de cambio presionado cuyos efectos se verán sentir en el costo de los
materiales de construcción y poder adquisitivo de la población. Si permance
Veces
Rotación del
interés ganado=
EBITDA
Cargos por Intereses
Rotación del
interés ganado=
$4,142,000,000
1543604900
2.68
Margen de Utilidad
neta sobre Ventas=
Utilidad Neta
Ventas
Margen de Utilidad
neta sobre Ventas=
$2,204,000,000
$15,004,000,000
15%
7%
Rendimiento sobre
los activos totales=
Utilidad Neta
Activos Totales
Rendimiento sobre
los activos totales=
$2,204,000,000
$30,143,000,000
Estado de Resultados 2008 2009E 2010E 2011E 2012E 2013E
Ventas 15,004,000,000.00 13,503,600,000.00 14,853,960,000.00 16,339,356,000.00 17,973,291,600.00 19,770,620,760.00
Costos Fijos 1,290,000,000.00 1,161,000,000.00 1,044,900,000.00 940,410,000.00 846,369,000.00 761,732,100.00
Costos Variables 9,000,000,000.00 8,550,000,000.00 7,695,000,000.00 6,925,500,000.00 6,232,950,000.00 5,609,655,000.00
Utilidad Bruta 4,714,000,000.00 3,792,600,000.00 6,114,060,000.00 8,473,446,000.00 10,893,972,600.00 13,399,233,660.00
Gastos fijos 1,051,000,000.00 945,900,000.00 1,040,490,000.00 1,144,539,000.00 1,258,992,900.00 1,384,892,190.00
Gastos variables 510,000,000.00 408,000,000.00 448,800,000.00 493,680,000.00 543,048,000.00 597,352,800.00
Utilidad de operación 3,154,000,000.00 2,438,700,000.00 4,624,770,000.00 6,835,227,000.00 9,091,931,700.00 11,416,988,670.00
Otros ingresos (gastos) 27,000,000.00 21,600,000.00 25,920,000.00 31,104,000.00 37,324,800.00 44,789,760.00
Resultado integral de financiamiento 110,000,000.00 220,000,000.00 176,000,000.00 140,800,000.00 112,640,000.00 90,112,000.00
Utilidad antes de impuestos 3,071,000,000.00 2,240,300,000.00 4,474,690,000.00 6,725,531,000.00 9,016,616,500.00 11,371,666,430.00
Impuestos 867,000,000.00 627,284,000.00 1,252,913,200.00 1,883,148,680.00 2,524,652,620.00 3,184,066,600.40
Utilidad neta 2,204,000,000.00 1,613,016,000.00 3,221,776,800.00 4,842,382,320.00 6,491,963,880.00 8,187,599,829.60
PROFORMA

7. pos encima de $13 por dólar se comenzará a observar en 2009 un alza
generalizada de precios de los materiales de construcción conforme se
vayan reponiendo los inventarios.
Índice de construcción de viviendas
Datos del sector construcción
Desempleo
Un aumento en el nivel de desempleo será un indicador fundamental para
evaluar el tamaño del mercado.
B) Políticas y procedimientos
Políticas que Rigen la Tesorería de la Empresa
El propósito central de las políticas que rigen a la tesorería de la Empresa es
asegurar el
cumplimiento y buscar la mejoría constante de los objetivos de liquidez en las
UENs a nivel
consolidado. Las funciones de tesorería se ejercen bajo un control centralizado y
se identifican con
cuatro responsabilidades básicas que se engloban de la siguiente manera:
Administración del Flujo de Efectivo. Existen políticas orientadas a la
generación de
información sobre los flujos de efectivo, para darle seguimiento a la toma de
decisiones financieras
relacionadas con la liquidez, y asegurar el control y óptimo manejo del depósito e
inversión de los
excedentes de efectivo. La Empresa invierte sus excedentes de tesorería en
instrumentos y
cuentas bancarias de liquidez inmediata, principalmente denominados en Pesos.
Control y Seguimiento de Pasivos Financieros. Se relaciona con el esquema
centralizado de gestión para la obtención de financiamiento que opera la Empresa
y con la
definición y coordinación para el registro y cumplimiento estricto de las
condiciones de los créditos
contratados (tasas de interés, plazos de pago, comisiones, garantías, etc.).
Sistema de Cuentas por Pagar. Asegura un alto nivel de efectividad
(negociación,
exactitud y oportunidad) en el pago de los compromisos económicos a fin de lograr
el cumplimiento
más favorable para la empresa, las mejores condiciones posibles sin deteriorar
bajo ninguna
circunstancia el suministro, la imagen o el cumplimiento legal. Aquí se verifica el
cumplimiento de
las políticas de control interno en las salidas de efectivo.
Recuperación de Cartera. Existen una serie de políticas para el cumplimiento de
las

8. funciones de crédito, escrituración y cobranza, a fin de lograr la recuperación de
cartera en el plazo
que corresponda.
iii) Control Interno
La Empresa ha establecido suficientes políticas y procedimientos de control
interno que
ofrecen la razonable seguridad que las operaciones se efectúan, contabilizan y se
informan de
conformidad con los lineamientos establecidos por la dirección, de acuerdo con las
NIFs y sus
criterios de aplicación. La Empresa considera que UrbiNet le brinda una valiosa
herramienta en la
correcta aplicación de dichas políticas y procedimientos.
El diseño del control interno está basado fundamentalmente en lo siguiente:
Ambiente de Control. Marco regulador de: (i) actitud de la administración hacia
los
controles establecidos, (ii) estructura de la organización, (iii) métodos para asignar
autoridad y
responsabilidad, (iv) Integridad y competencia del personal, y (v) comunicación
con entidades
externas.
Estructura de Riesgos Potenciales de Negocio. Existen controles específicos
en los
puntos donde eventualmente pudieran ocurrir acciones que debiliten el logro de
los objetivos de
negocio. Esto fortalece la efectividad y eficiencia de las operaciones e incluye
metas
organizacionales, protección de recursos contra perdidas y uso indebido, y la
seguridad de que los
compromisos son identificados y administrados adecuadamente.
Procedimientos sobre el Sistema de Emisión de Información Financiera y
Administrativa. Se han establecido controles para el apropiado mantenimiento de
registros
contables que otorguen confiabilidad a la información utilizada dentro de la
organización y a la
publicada para terceros. Esto implica la protección de registros contra accesos
indebidos y la
protección sobre posibles distorsiones a los resultados de operación.
Monitoreo del Cumplimiento de Leyes, Ordenamientos y Regulaciones.
Existe un
sistema de aseguramiento y seguimiento de cumplimientos para garantizar que las
actividades de
la organización son conducidas en total concordancia con el marco legal vigente, y
adheridas a las
políticas internas establecidas por la dirección.
La Dirección considera que el control interno de la Empresa proporciona razonable

9. seguridad para evitar errores e irregularidades y de que, en su caso, sean
detectados
oportunamente, ofreciendo apropiada certidumbre sobre la eficiencia y eficacia de
las operaciones,
confiabilidad en la información financiera y cumplimiento de leyes y regulaciones.
Para asegurar lo
anterior, la Empresa cuenta con un área de Auditoría Interna que depende del
área de Contraloría
General. El área de Auditoría Interna realiza revisiones periódicas a las diversas
UENs y AFCs
para asegurar el cumplimiento de las políticas con un enfoque a minimizar riesgos
que pudieran
tener un impacto económico negativo para la Empresa.
Las actividades de Auditoría Interna son coordinadas por el Comité de Auditoría, el
cual, a
su vez, reporta al Consejo de Administración. Es facultad indelegable del Consejo
de
Administración aprobar todas las operaciones inusuales, no recurrentes o
significativas (incluyendo
la compra o venta de bienes con valor igual o superior al 5% del activo
consolidado de la Empresa,
y el otorgamiento de garantías o la asunción de pasivos por un monto total igual o
superior al 5%
de los activos consolidados de la Empresa), y operaciones con partes
relacionadas.
Estructura Operativa
La estructura operativa de la Empresa se divide en seis áreas principales:
• vivienda;
• desarrollo de terrenos;
• administración de la construcción;
• contraloría;
• insumos para la operación; y
• desarrollo de negocio.
36
La dirección e integración de estas seis áreas de operación es coordinada por el
Equipo de
Dirección Operativa (EDO). El Equipo de Dirección Operativa es responsable de la
ejecución del
plan de negocios anual, la administración de la construcción y la comercialización
y las ventas.
La Empresa divide su fuerza de ventas en UENs, a través de las cuales desarrolla
y
comercializa sus proyectos. La Empresa tiene UENs en cada una de las regiones
en las que

10. opera, de acuerdo con la demanda y las necesidades estratégicas. Gracias a las
UENs, la
Empresa puede proveer servicios a sus clientes locales en forma directa. La
Empresa considera
que la división y concentración de su fuerza de ventas en UENs también le
permiten expandirse
eficientemente a nuevos mercados.
Una de las principales funciones del Equipo de Dirección Operativa es apoyar a
las UENs
en la ejecución del proceso de individualización de hipotecas, incluyendo (i) la
coordinación con los
proveedores de hipotecas para agilizar el otorgamiento de los créditos
hipotecarios, (ii) la
coordinación de las ventas, la supervisión de obra, los procesos legales y
administrativos
necesarios para asegurar la disponibilidad de viviendas terminadas conforme se
aprueban los
créditos hipotecarios y se firman los contratos, (iii) la cobranza de los anticipos de
los compradores,
y (iv) informar al área financiera de la UEN sobre el flujo de efectivo proyectado.
Véase “ –
Canales de Distribución – Comercialización y Ventas – Individualización.”
El tamaño de una UEN se determina por la mezcla de producto y el número de
viviendas a
las que esa UEN les dará servicio. El Equipo de Dirección Operativa monitorea el
desempeño de
las ventas y la eficiencia de cada UEN. El Equipo de Dirección Operativa también
monitorea el
inventario de terrenos conforme al plan de negocios para cada ciudad. Cada UEN
tiene un objetivo
anual de ventas y producción.
Vivienda
Al 31 de diciembre de 2008, la Empresa contaba con 48 UENs, relacionadas al
desarrollo
de vivienda, y clasificadas de acuerdo a su ubicación y al tipo de producto en que
se especializan.
Cada una de estas UENs cuenta con un equipo altamente especializado y es
responsable de las
ventas, individualización y servicio al cliente, con el soporte de la USF, en su
ubicación específica.
Cada UEN se conforma de entre 45 y 50 personas, y típicamente administra la
venta de entre 600
y 1,200 viviendas al año.
La administración, seguimiento, supervisión y control del proceso de desarrollo de
vivienda
está coordinada por dos directores, uno que es responsable del desarrollo de
vivienda relacionado

11. con Vivienda Media Baja, Vivienda Media Alta y Vivienda Residencial, y el otro que
se encarga del
desarrollo de vivienda relacionado con Vivienda de Interés Social. Cada director es
asistido por
directores regionales que coordinan la operación en las diferentes ubicaciones en
las que la
Empresa opera.
Desarrollo de Terrenos
La Empresa tiene seis equipos de apoyo, dedicados al desarrollo de terrenos.
Cada
equipo se conforma de aproximadamente 20 personas y cuenta con gerente y un
equipo de
ejecutivos especializados. Estos equipos de apoyo proveen a las UENs de tierra
urbanizada y
venden tierra para vivienda e instalaciones comerciales y comunitarias. Las tareas
de estos
equipos de apoyo incluyen (i) la búsqueda de reserva territorial; (ii) la obtención de
autorizaciones,
permisos y licencias de autoridades federales, estatales y locales (todos los
requisitos legales y
técnicos relevantes deben estar cubiertos antes de la construcción y habilitación
de la reserva
territorial), y (iii) la atención de clientes que desean adquirir tierra para vivienda e
instalaciones
comerciales y comunitarias. La administración, seguimiento, supervisión y control
del proceso de
desarrollo de terrenos está coordinado por dos directores, uno que es responsable
del desarrollo
de terrenos para vivienda, y otro que se encarga del desarrollo de terrenos para
instalaciones
37
comerciales y comunitarias. Cada director es asistido por directores regionales
que coordinan las
operaciones en las diferentes ubicaciones en las que la Empresa opera.
Administración de la Construcción
El área de administración de la construcción es responsable de la supervisión y
ejecución
de la urbanización de la tierra y de la edificación de la vivienda, incluyendo la
preparación del sitio
a desarrollar, el desarrollo de infraestructura y la coordinación con los proveedores
de servicios
locales. La administración, seguimiento, supervisión y control del proceso de
administración de la
construcción está coordinada por dos directores, uno que es responsable de la
urbanización de la
tierra y otro que se encarga de la edificación de las viviendas. Cada director es
asistido por

12. directores regionales que coordinan las operaciones en las diferentes ubicaciones
en las que la
Empresa opera.
Contraloría
El área de contraloría es responsable de todos los aspectos contables, fiscales y
de control
interno de la Empresa. La administración del proceso de supervisión y control está
coordinada por
el contralor corporativo de la Empresa, asistido por contralores regionales que
coordinan las
operaciones en las diferentes ubicaciones en las que la Empresa opera.
Insumos para la Operación
El equipo de Insumos para la operación es responsable de planear, diseñar y
asegurar los
insumos que requieren los equipos de operación, tales como hipotecas, capital de
trabajo, planes
de comercialización, promoción financiera, servicio al cliente, servicios técnicos,
proyectos
arquitectónicos y planes maestros de desarrollo. Una de las funciones principales
del área de
insumos para la operación es la de formular el plan de negocios anual de la
Empresa. El equipo
de insumos para la operación esta compuesto por el Director de Insumos para la
Operación, el
Director de Planeación, el Director de Mercadotecnia, el Director de Promoción
Financiera, el
Director de Diseño, el Director de Diseño y Planeación Urbana, el Director Técnico
y el Director de
Servicio al Cliente.
Desarrollo de Negocio
El Desarrollo de Negocio es coordinado por el Equipo de Dirección Estratégica
(EDE). El
Equipo de Dirección Estratégica es responsable de la planeación de largo plazo
(de cinco a seis
años de anticipación), la implementación de decisiones estratégicas, la evolución
del modelo de
negocio Urbi, la expansión a nuevos mercados geográficos, el diseño de nuevos
productos, la
concepción de alianzas estratégicas, la evaluación del modelo financiero y de la
tecnología de
información, entre otras actividades. El Equipo de Dirección Estratégica está
compuesto por el
Director General, el Director Ejecutivo, el Director de Desarrollo de Negocio, el
Director de
Operaciones, el Director de Finanzas, el Director de Mercadotecnia y el Director
Técnico.

13. C) Tendencias
INFLACIÓN vs VENTAS
Por aumento de demanda del sector vivienda y el los apoyos gubernamentales, se
genera mayor demanda, por lo tanto, la inflación generalizada tiende a subir
equilibradamente, y por la misma demanda del sector aumentan las ventas.
INFLACIÓN vs UTILIDAD NETA
4832
6832
8832
10832
12832
14832
0.00%
1.00%
2.00%
3.00%
4.00%
5.00%
6.00%
7.00%
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Inflacion
Ventas

14. APALANCAMIENTO vs TIIE
D) Porcentajes integrales
545
745
945
1145
1345
1545
1745
1945
2145
0.00%
1.00%
2.00%
3.00%
4.00%
5.00%
6.00%
7.00%
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Inflacion
Utilidad neta (miles)
500.00%
550.00%
600.00%
650.00%
700.00%
750.00%
800.00%
850.00%
900.00%
950.00%
1000.00%
0.00%
1.00%
2.00%
3.00%
4.00%
5.00%
6.00%
7.00%
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Apalancamiento
Tiie

15. E) Estructura de capital
Porcentaje
TOTAL ACTIVO $30,143,000.00
Activo circulante $25,815,000.00 85.64%
Efectivo y Equivalentes $1,985,000.00 7.69%
Clientes $14,529,000.00 56.28%
Otras cuentas por cobrar $725,000.00 2.81%
Inventarios $11,177,000.00 43.30%
Inmuebles, maquinaria y equipo, neto $510,000.00 1.69%
TOTAL PASIVO $14,730,000.00
Pasivo a corto plazo $5,999,000.00 40.73%
Cuentas por pagar a proveedores $2,663,000.00
Pasivo financiero a corto plazo $2,760,000.00
Pasivo a largo plazo $8,731,000.00 59.27%
Pasivo financiero a largo plazo $3,877,000.00
PORCENTAJES INTEGRALES
Acciones Totales
Porcentaje
Representativo
976445286 100%
455999949 46.70% 9.97%
520445337 53.30% 9.06%
Acciones dela empresa
Acciones Colocadas
Costo del
Financiamiento
21.35%
17%
Mezcla del
Financiamiento
19.03%

16. Administrativo
A) Estructura organizacional
B) Seguros (si se compran seguros o no)
LAS DE LEY
ALTERNATIVA URBI
C) Prestación social a los empleados
Mercadotecnia
A) Competencia

17. En las categorías de Vivienda de Interés Social y Vivienda Media Baja, la Empresa
considera que sus mayores competidores son: Corporación Geo, S.A.B. de C.V.
(“GEO”), en BajaCalifornia; Inmobiliaria Ruba, S.A. de C.V., en Chihuahua;
Desarrolladora Homex, S.A.B. de C.V. (“Homex”), en Sinaloa; GEO,
Desarrolladora Inmobiliaria Sadasi, S.A. de C.V. y Consorcio Ara, S.A.B. de C.V.
(“ARA”), en el zona metropolitana de la Ciudad de México; GEO, ARA, Casas
Javer, S.A. de C.V. y Constructora Garza Ponce, S.A. de C.V., en la zona
metropolitana de Monterrey; y Consorcio Hogar, S.A. de C.V. y Homex, en la

18. C) Mezcla de mercadotecnia
Plaza
Precio
Marca Categoría de la Vivienda Precio de la Vivienda
UrbiVilla
Vivienda de Interés Social
Hasta $384,000
UrbiQuinta
Vivienda Media Baja
Entre $384,000 y $688,000
UrbiHacienda
Vivienda Media Alta
Entre $688,000 y $1.3 millones
UrbiClub
Vivienda Residencial
Más de $1.3 millones

19. Promoción- Alternativa Urbi, busca facilitar a un gran mercado, que por falta de
ingresos suficientes no calificaba para una hipoteca, esto les da la posibilidad de
rentar durante 6 meses una vivienda y generar así un historial de crédito que le
permitiera comprarla en un futuro.
Producto
La Empresa tiene un largo historial de ofrecer una gama completa de productos de
vivienda, desde vivienda de Interés Social hasta Vivienda Media y Vivienda
Residencial. En el pasado, la Empresa ha desarrollado principalmente Vivienda de
Interés Social. Sin embargo, en años recientes, la Empresa ha expandido sus
actividades de desarrollo de Vivienda Media y Vivienda Residencial. La mezcla de
la oferta de la Empresa le garantiza estabilidad en tiempos de inestabilidad
económica, durante los cuales ésta puede concentrarse en el desarrollo de
Vivienda de Interés Social, que es menos susceptible a las fluctuaciones
económicas. La mezcla de sus productos también permite a la Empresa
aprovechar los periodos de estabilidad y bajas tasas de interés, durante los cuales
incrementa la construcción de Vivienda Media y Vivienda Residencial,
que pueden ser más rentables.
La Empresa tiene cuatro marcas de vivienda: UrbiVilla, UrbiQuinta, UrbiHacienda y
UrbiClub. Estas marcas han sido diseñadas y construidas basadas en el concepto
Urbi VidaResidencialMR, que enfatiza (i) la calidad de vida en una comunidad
Urbi, enfocándose en la importancia de contar con escuelas, áreas recreativas e
instalaciones comerciales ubicadas convenientemente dentro del desarrollo, (ii) el
sentido de comunidad, promoviendo asociaciones de vecinos, (iii) la seguridad
atribuible a su diseño distintivo, y (iv) la accesibilidad de precio.
La empresa se enfoca en determinados grupos demográficos con base en parte
en los niveles de ingresos, edad, tipo de empleo y situación familiar, marital de los
clientes. Una vez que un grupo ha sido identificado la empresa diseña
correspondientemente el producto, la fuente de financiamiento y la estrategia de
comercialización.
La empresa considera que sus programas de capacitación y entrenamientos
especializados combinados con las herramientas que su plataforma de tecnología
de información URBINET le brinda a su fuerza de ventas, le permiten replicar
exitosamente estructuras de venta estandarizadas al introducirse en nuevos
mercados.
POSICIONAMIENTO Y MARCA DE CALIDAD
La empresa ha desarrollado una estrategia que incluye el uso de marcas
registradas desarrolladas dentro del grupo de marcas URBI para los diversos
productos que ofrece en cada categoría de vivienda, la empresa busca
diferenciarse de sus competidores a tráves de su concepto y marca URBI vida
residencial , misma que utiliza en sus desarrollos de vivienda y que se identifica

20. con comunidades integralmente planeadas, que enfatizan la calidad de vida en un
formato tipo villa, agradable para las familias.
Producción
a) Mantenimiento
b) Materia Prima
Materiales y Proveedores
Como desarrollador de proyectos de vivienda económica y de interés social en procesos de
construcción simultáneos, en un negocio donde un precio de venta competitivo es un factor crucial,
el control de costos de los materiales, proveedores y subcontratistas es un aspecto de gran
importancia en el negocio de la Empresa. Las políticas de control de costos de la Empresa se
enfocan en la compra de volumen, y la selección de proveedores y la negociación a nivel
corporativo respecto de ciertos materiales. La Empresa considera que su conocimiento de la
industria y la posibilidad de realizar compras de volumen, le permiten negociar precios favorables.
La Empresa generalmente contrata a proveedores y subcontratistas que se especializan en los
diferentes materiales o servicios de construcción, con el objeto de beneficiarse de la estructura de
costos y experiencia de dichos proveedores. La Empresa generalmente compra los materiales
básicos utilizados en la construcción de vivienda, incluyendo concreto, acero, tabique, ventanas,
puertas y artículos de plomería, entre otros, de importantes proveedores y contratistas. Sin
embargo, cuando es posible cada UEN negocia contratos de suministro con diferentes
proveedores en la zona geográfica respectiva, garantizando el suministro de los materiales de
construcción de las fuentes más cercanas y minimizando los costos de transporte y los tiempos de
entrega. Además, esta política facilita el uso de materiales de construcción cuyo diseño y
características estéticas se adapten a la arquitectura local. La Empresa ha enfocado sus esfuerzos
en mantener sólidas relaciones de largo plazo con sus proveedores principales con el fin de
aumentar la productividad mediante la integración de sus procesos. Esta integración ha permitido
a la Empresa asegurar la provisión oportuna de materiales a precios competitivos. Más del 80% de
los materiales e insumos utilizados en los desarrollos de la Empresa provienen de proveedores con
los cuales mantiene relaciones de largo plazo.
c) Capacidad máxima de producción
III Análisis actual del entorno
a) Realizar un análisis PEST
Político
Programa nacional de vivienda 2008-2012, pretende impulsar y brindar
apoyo al sector vivienda. Artículo 73 de la ley de la vivienda regulaciones
del sector y derechos y obligaciones del mismo y sus actores.
Económico
Apoyo macroeconómico del gobierno a través del Programa Nacional de
vivienda, de mecanismos como la bursatilización de carteras y el

21. incremento de la participación de la banca privada en el otorgamiento de
créditos a los segmentos de población de menores recursos.
Existen 56 zonas metropolitanas que concentran al 56 por ciento de la
población y el 75 por ciento de la generación del PIB de todo el país. Su
ritmo de crecimiento demográfico en el periodo 2000- 2005 (1.5 por ciento)
fue medio punto superior al del resto del país.
Crecimiento cero en 2008 y decrecimiento 2009.
Social
En las condiciones financieras vigentes, impulsar programas de vivienda en
arrendamiento con opción a compra puede significar a las familias una
alternativa para remontar la falta de historial crediticio o la insuficiencia de
ahorro para acceder a una solución de vivienda adecuada a sus
necesidades.
De los nuevos hogares que se espera se incorporen a la estructura
demográfica para el año 2030, ocho millones percibirá hasta 4 salarios
mínimos, partiendo de las condiciones actuales de distribución del ingreso.
En el horizonte 2007-2012, la mitad de las necesidades de vivienda
provendrá de hogares con ingresos de hasta cuatro salarios mínimos, más
de un tercio de hogares con percepciones de hasta tres, y una quinta parte
de quienes reciben hasta dos.
La atención de esta necesidad habitacional requiere del apoyo de subsidios
que complementen la capacidad de compra de las familias.
Un factor demográfico importante en la definición de las prioridades de
atención de estas necesidades es la tendencia al desdoblamiento de los
hogares familiares, en favor de los no familiares, particularmente en las
grandes ciudades. De 2000 a 2005 los primeros redujeron su participación
en el total en la misma proporción en que los segundos la incrementaron
(1.2 puntos). Focalizar esta variable puede representar una forma de
anticipar una solución de vivienda, más difícil de atender una vez integrado
el núcleo familiar.
Los retos del desarrollo habitacional
• Otorgar financiamientos a soluciones habitacionales de precios
accesibles, representa la oportunidad de atender a los segmentos de
población de menores ingresos, preferentemente a la que se encuentra en
situación de pobreza.
• Corregir la heterogeneidad y el retraso tecnológico y administrativo de los
registros públicos de la propiedad y de los catastrales, es condición para
detonar un mercado de vivienda accesible.

22. • 56% de la población y 75% de la generación del PIB se concentran en 56
zonas metropolitanas.
• La dotación de servicios e infraestructura a zonas de ocupación irregular
conlleva costos extraordinarios.
• El desarrollo habitacional sustentable del país requiere del impulso de un
nuevo paradigma.
• Una adecuada coordinación con las instituciones del sector para lograr
atender adecuadamente a lo distintos segmentos que conforman la
demanda.
• Garantizar que los desarrollos habitacionales integren infraestructura,
equipamiento y los servicios necesarios, a fin de que vinculen en forma
sustentable a su entorno.
• En 2007-2012, la mitad de las necesidades de vivienda provendrá de
hogares con ingresos de hasta 4 salarios mínimos.
• La utilización eficaz del subsidio federal para contribuir a superar la
pobreza y a detonar un desarrollo habitacional sustentable.
b) Hacer un diamante de Porter, para conocer la dinámica de la industria y la
posición de la empresa en ella.
3. Diagnostico de los problemas
Se analizaran los problemas cada uno por separado con la metodología
mencionada:
a) Diagramas Causa-Efecto (Diagrama de “Ishikawa”)

23. b) Se realiza un FODA
Fortalezas
 posición de liderazgo en los mercados de Vivienda de
Interés Social y Vivienda Media Baja,
Fortalezas Oportunidades
 posición de liderazgo en los mercados
de Vivienda de
Interés Social y Vivienda Media Baja,
 posición predominante en las
principales ciudades de los Estados del
Norte.
 Subsidios Gubernamentales (6 millones
de financiamientos a 2012 a través del
programa nacional de desarrollo de
vivienda).
 Programas de financiamiento
(alternativa Urbi)
 Integración de proyectos a través de
contratistas (aprox 95%).
 Mercados de Vivienda Media Alta y
Vivienda Residencial (Incrementar
Participación)
 incrementando sus operaciones en
varios estados del país
 Expandir sus operaciones en las zonas
metropolitanas más importantes de
país.(Cd. México, Monterrey y
Guadalajara).
 Atacar sector Interés social a través de
macro proyectos (Desarrollo de
comunidades integrales a gran escala)
 Aprovechar segmentos de mercado con
crecimiento significativo(vivienda vertical
y vivienda turística

24. Fijación de objetivos
1. Disminuir pasivos
-Hacer una corrida de la combinación de estructura de capital para saber en
donde nuestro costo de financiamiento es mejor, buscando la mejor mezcla
posible (modificar la estructura de capital).
 Salir a recomprar el 7.5% de las acciones en circulación a un
precio de $15.
 Salir a comprar un Bono de 150 millones de Dólares. Donde el
valor nominal del bono estaba muy por debajo del mercado
secundario.
Sistemas de control
 Estar pendientes del TIIE, tener presente el costo del endeudamiento
y de la Utilidad Neta, Para que en el momento apropiado se
modifique la estructura de capital y tener un costo menor del
Financiamiento. Y Al mismo tiempo obteniendo una utilidad mayor
sobre las acciones recompradas a la hora de volver a emitir deuda.
Reapreciación
 Cada seis meses hacer un tiraje para saca la estructura óptima de
capital.
 Estar Pendiente de la volatilidad del bono para saber en qué
momento sería adecuado revender el bono o conservarlo hasta el
final.
2. Aumentar el activo circulante
-Buscando buenas oportunidades de adquisiciones de empresas del giro o
de terrenos altamente descontados que pudieran incorporarse a la reserva
territorial.
Sistemas de control
 Estar pendiente de la cartera vencida del mercado donde puede
comprar terrenos en subastas a un precio más accesible que en el
mercado.
Reapreciación
 Cada tres meses estar evaluando carteras vencidas de Instituciones
Financieras, junto con la demanda del mercado en las subasta. Esto

25. para tener una mejor apreciación del mercado y el posible valor de la
subasta.
3. Aumentar el capital contable
-Buscando inversionistas
-Aumentando las acciones
Sistemas de control
 Regular el número de acciones en tiempo y forma (asamblea
corporativa), con el fin de no perder el control de la administración de
la empresa.
Reapreciación
 Análisis de los efectos de las emisiones de acciones comunes con
evaluación de rendimientos (cada 6 meses) con el fin de obtener los
resultados presupuestados y los rendimientos de las acciones, y
verificar no perder bursatilidad en el mercado.
4. Análisis de soluciones posibles
Aquí comparas las soluciones posibles encontradas en el paso anterior por
problema y ponderas cuál de estas soluciones es la más factible en base a
generación de valor y que vaya de acuerdo a la estrategia de negocio.
Objetivo - Disminuir Pasivos
Recompra del 7.5% de acciones
Estructura
Acciones Totales
Porcentaje
Representativo
976445286 100%
382766552.1 39.20% 8.37%
593678733.9 60.80% 7.30%12%
Costo del
Financiamiento
Acciones Colocadas
Mezcla del
Financiamiento
21.35%
Acciones dela empresa
15.67%

26. 5. Síntesis de la decisión
Aquí se explica el por qué se selecciona una de las soluciones
mencionadas y analizadas en el punto 4.
6. Bibliografia
www.ibeteta.com/inicia_2009_sector_vivienda.asp (proforma)
http://www.indexmundi.com/g/g.aspx?v=71&c=mx&l=es