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Tema 5 1-procesos
1. Temario
Gestión Por Procesos
1.- Introducción. Teoría de la Organización. Tipos y Características
2.- La empresa como sistema. Clasificación
3.- Los sistemas de información. Tipos y Características
4.- Sistemas de Información en la empresa
4.1. Gestión Comercial
4.2. Gestión de Stock
4.3. Gestión Contable
5.- Impacto de las Tecnologías de la Información en las organizaciones
5.1 Gestión por procesos
5.2 Organizaciones en red
6.- Gestión de Proyectos de Tecnologías de la Información
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2. Gestión Por Procesos
Objetivo
Dar a conocer el Enfoque por Procesos, analizandolo junto a las
estructuras funcionales tradicionales
Estudiar dos metododolgías para la mejora de procesos, la Mejora
Continua y la Reingeniería
Indice
Gestión por Procesos Características de los procesos
Introducción./Perspectiva rediseñados.
Histórica./Nuevas métricas del valor. Cambios que afectan a la
compañía.
Modelización funcional vs. enfoque Posibilitadores de la innovación.
por procesos.
¿Qué son los procesos? /Clasificación Elección de los procesos a
de los Procesos/ Identificación de los innovar.
procesos ¿ Quién va a rediseñar ?
Gestión por procesos. Consejos para lograr el éxito en
METODOLOGÍAS PARA LA MEJORA la reingeniería.
DE PROCESOS. (BPI y BPR) Mentalización.
Documentación de los Procesos
Referencias bibliográficas
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3. Gestión Por Procesos
Introducción / Perspectiva Histórica
Motivada por la Motivada por el
producción mercado
1950 Mediados de la
década de 1950
Burocrática
1973 1980
1990
Proceso 1990
1980
Japones Occidental
Fig. 1. Uso japonés y occidental de la orientación hacia
procesos.
Basada en el trabajo de Giorgio Merli.
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4. Gestión Por Procesos
Nuevas Métricas de Valor
•Satisfacción de las •Apoyo al cliente.
necesidades del cliente. •Servicios a los productos.
•Adecuación para el uso. •Apoyo a los productos.
•Integración de los procesos. •Flexibilidad para satisfacer
Variaciones mínimas. las demandas de los clientes.
•Eliminación de desperdicio •Flexibilidad para satisfacer
•Mejora continua los cambios del mercado.
Calidad Servicio
VALOR =
Costo Tiempo
de ciclo
•Diseño e ingeniería.
•Conversión. •Tiempo para llegar al
•Aseguramiento de la calidad. mercado.
•Distribución. •Repuestas a las fuerzas del
•Administración. mercado.
•Inventarios. •Tiempo de entrega.
•Materiales. •Materiales./Inventarios.
Fig. 2. Criterios de Valor para el cliente
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5. Gestión Por Procesos
Nuevas Métricas de Valor
•Satisfacción de las •Apoyo al cliente.
necesidades del cliente. •Servicios a los productos.
•Adecuación para el uso. •Apoyo a los productos.
•Integración de los procesos. •Flexibilidad para satisfacer
Variaciones mínimas. las demandas de los clientes.
•Eliminación de desperdicio •Flexibilidad para satisfacer
•Mejora continua los cambios del mercado.
Calidad Servicio
VALOR =
Costo Tiempo
de ciclo
•Diseño e ingeniería.
•Conversión. •Tiempo para llegar al
•Aseguramiento de la calidad. mercado.
•Distribución. •Repuestas a las fuerzas del
•Administración. mercado.
•Inventarios. •Tiempo de entrega.
•Materiales. •Materiales./Inventarios.
Fig. 2. Criterios de Valor para el cliente
SIO -Tema 5.1, Transp-5 Llanos Cuenca ( llcuenca@omp.upv.es)
6. Gestión Por Procesos
Nuevas Métricas de Valor
•Satisfacción de las •Apoyo al cliente.
necesidades del cliente. •Servicios a los productos.
•Adecuación para el uso. •Apoyo a los productos.
•Integración de los procesos. •Flexibilidad para satisfacer
Variaciones mínimas. las demandas de los clientes.
•Eliminación de desperdicio •Flexibilidad para satisfacer
•Mejora continua los cambios del mercado.
Calidad Servicio
VALOR =
Costo Tiempo
de ciclo
•Diseño e ingeniería.
•Conversión. •Tiempo para llegar al
•Aseguramiento de la calidad. mercado.
•Distribución. •Repuestas a las fuerzas del
•Administración. mercado.
•Inventarios. •Tiempo de entrega.
•Materiales. •Materiales./Inventarios.
Fig. 2. Criterios de Valor para el cliente
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7. Gestión Por Procesos
Nuevas Métricas de Valor
•Satisfacción de las •Apoyo al cliente.
necesidades del cliente. •Servicios a los productos.
•Adecuación para el uso. •Apoyo a los productos.
•Integración de los procesos. •Flexibilidad para satisfacer
Variaciones mínimas. las demandas de los clientes.
•Eliminación de desperdicio •Flexibilidad para satisfacer
•Mejora continua los cambios del mercado.
Calidad Servicio
VALOR =
Costo Tiempo
de ciclo
•Diseño e ingeniería. •Tiempo para llegar al
•Conversión. mercado.
•Aseguramiento de la calidad. •Repuestas a las fuerzas del
•Distribución. mercado.
•Administración. •Tiempo de entrega.
•Inventarios. •Materiales./Inventarios.
•Materiales.
Fig. 2. Criterios de Valor para el cliente
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8. Gestión Por Procesos
Enfoque Departamental vs Gestión por procesos
ENFOQUE DEPARTAMENTAL GESTIÓN POR PROCESOS
Departamentos especializados
- -
Procesos valor añadido
Departamento forma organizativa
- Forma natural organizar el trabajo
-
Jefes funcionales
- Responsables de los procesos
-
Jerarquía – control
- Autonomía – Autocontrol
-
Burocracia – formalismo
- Flexibilidad - cambio – innovación
-
Toma de decisiones centralizada
- Es parte del trabajo de todos
-
Información jerárquica
- -
Información compartida
Jerarquía para coordinar
- -
Coordina el equipo
Cumplimiento desempeño
- Compromiso con resultados
-
Eficiencia: Productividad
- Eficacia: competitividad
-
Cómo hacer mejor las tareas
- Qué tareas hacer y para qué
-
Mejoras de alcance limitado
- Alcance amplia – transfuncional
-
SIO -Tema 5.1, Transp-8 Llanos Cuenca ( llcuenca@omp.upv.es)
9. Gestión Por Procesos
Enfoque Departamental vs Gestión por procesos
ENFOQUE DEPARTAMENTAL GESTIÓN POR PROCESOS
Departamentos especializados
- -
Procesos valor añadido
Departamento forma organizativa
- Forma natural organizar el trabajo
-
Jefes funcionales
- Responsables de los procesos
-
Jerarquía – control
- Autonomía – Autocontrol
-
Burocracia – formalismo
- Flexibilidad - cambio – innovación
-
Toma de decisiones centralizada
- Es parte del trabajo de todos
-
Información jerárquica
- -
Información compartida
Jerarquía para coordinar
- -
Coordina el equipo
Cumplimiento desempeño
- Compromiso con resultados
-
Eficiencia: Productividad
- Eficacia: competitividad
-
Cómo hacer mejor las tareas
- Qué tareas hacer y para qué
-
Mejoras de alcance limitado
- Alcance amplia – transfuncional
-
SIO -Tema 5.1, Transp-9 Llanos Cuenca ( llcuenca@omp.upv.es)
10. Gestión Por Procesos
¿Que son los Procesos?
PROCESO
Conjunto de Actividades cuyo producto crea
un valor para su usuario o cliente
PROCESO
Conjunto de Actividades relacionadas
lógicamente que usan los recursos de
cualquier tipo de la organización para
proporcionar un producto que satisfaga las
necesidades del cliente
SIO -Tema 5.1, Transp-10 Llanos Cuenca ( llcuenca@omp.upv.es)
11. Gestión Por Procesos
Clasificación de los Procesos
Alcance de los procesos
Unipersonales
Afectan a una única persona
Funcionales o Interdepartamentales
Se realizan de forma íntegra en un único departamento
Interfuncionales o Interdepartamentales
Se realizan en más de un departamento
Repercusión en la Calidad
Operativos
Son los que añaden más valor al sistema
De Gestión
Involucran decisiones gerenciales
De Apoyo
Apoyan a un proceso principal u operativo
De Información
Funcionan de manera paralela a los anteriores
SIO -Tema 5.1, Transp-11 Llanos Cuenca ( llcuenca@omp.upv.es)
12. Gestión Por Procesos
Identificación de Procesos
La Gestión por procesos comienza con al identificación de los
procesos a gestionar
Elaboración e implementación de la estrategia
Desarrollo de Nuevos productos o servicios
Gestión de Pedidos
Gestión de Recursos Humanos
Gestión de Calidad
SIO -Tema 5.1, Transp-12 Llanos Cuenca ( llcuenca@omp.upv.es)
13. Gestión Por Procesos
Gestión Por Procesos
La Gestión por procesos permite
Analizar la limitaciones de la organización funcional
Reconocer procesos internos
Identificar procesos críticos
Identificar necesidades del cliente
Organizar las actividades del proceso y puntos de decisión
(estos últimos lo más cercanos del cliente posible)
Distinguir entre
“qué y para quien”, procesos
y “como se hacen”, departamentos
Establecer indicadores de rendimiento para los procesos
Mejorar de forma global
Medir el grado de satisfacción
La dificultad principal está en el cambio de actitud de las personas
SIO -Tema 5.1, Transp-13 Llanos Cuenca ( llcuenca@omp.upv.es)
14. Gestión Por Procesos
Gestión Por Procesos. Objetivos
Objetivos principales
Centar la organización en el cliente
Proporcionar una herramienta que permita efectuar cambios
complejos de forma rápida y comprensible
Proporcionar una visión sistemática de las actividades que se
desarrollan en la empresa
Objetivos derivados
Reducir costes
Acortar plazos de entrega
Mejorar la calidad y valor percibida por el cliente
Incorporar actividades con bajo coste y valor añadido
SIO -Tema 5.1, Transp-14 Llanos Cuenca ( llcuenca@omp.upv.es)
15. Gestión Por Procesos
Cambios de Actitud en la Gestión por Procesos. Ejemplo
Un grupo de operarios que estaban haciendo todos exactamente
lo mismo, respondieron de forma distinta cuando se les
preguntaba por lo que estaban haciendo:
- Uno respondió "estoy picando piedra": durante 8 horas hacía
la tarea que le habían asignado.
- Otro contestó "estoy haciendo una cruz": hacia lo mismo que
el anterior pero ya relacionaba su responsabilidad con un
producto.
- El tercero dijo "estamos haciendo una catedral": por encima
del anterior tenía conciencia de grupo y de proceso global.
Cada respuesta pone de manifiesto claramente, un estado de
motivación diferente.
SIO -Tema 5.1, Transp-15 Llanos Cuenca ( llcuenca@omp.upv.es)
16. Gestión Por Procesos
Metodologías para la Mejora de Procesos
Mejora de los procesos de
Negocio (BPI)
se parte de los procesos
existentes en la
actualidad,
persiguiéndose su
mejora a través de
modificaciones.
Drástico
Reingeniería de procesos
de Negocio (BPR)
se buscan cambios Mejora
sustanciales de los Moderado
procesos. A veces se Continua
parte de procesos
inexistentes.
SIO -Tema 5.1, Transp-16 Llanos Cuenca ( llcuenca@omp.upv.es)
17. Gestión Por Procesos
BPI vs BPR
Mejora de los procesos Reingeniería de procesos
Nivel de cambio Gradual Radical
Punto de arranque Proceso actual Desde cero
Frecuencia de cambio Una sola vez / continuo Una sola vez
Tiempo necesario Corto Largo
Participación Desde abajo a arriba Desde arriba abajo
Campo típico Estrecho, dentro de las funciones Amplio, interfuncional
Riesgo Moderado Alto
Tipo de cambio Cultural Cultural / estructural
Posibilitador principal Control estadístico Tecnología de la información
SIO -Tema 5.1, Transp-17 Llanos Cuenca ( llcuenca@omp.upv.es)
18. Gestión Por Procesos
Mejora de Procesos (BPI)
Metodología que ayuda a la organización a avanzar en el desarrollo
del proceso de negocio.
Objetivo:
Conseguir que le proceso de negocio sea:
efectivo
eficiente
flexible
Posibilitador
Control Estadístico
SIO -Tema 5.1, Transp-18 Llanos Cuenca ( llcuenca@omp.upv.es)
19. Gestión Por Procesos
BPI Etapas
La mejora continua de los procesos requiere una mentalidad
analítica y pasara por el desarrollo de las siguientes etapas:
1. Identificar los proceso clave o críticos para el éxito de la empresa
2. Seleccionar aquellos que pueden ser mejorados
3. Conseguir el compromiso de la alta dirección
4. Establecer un seguimiento del proyecto de mejora
5. Formar a los participantes en el proyecto
6. Establecer el equipo encargado de gestionar la mejora
7. Entender el proceso actual
SIO -Tema 5.1, Transp-19 Llanos Cuenca ( llcuenca@omp.upv.es)
20. Gestión Por Procesos
BPI Etapas
La mejora continua de los procesos requiere una mentalidad
analítica y pasara por el desarrollo de las siguientes etapas:
8. Modernizar el proceso (eliminar burocracia, duplicidades,
analizar el valor añadido para el cliente, simplificar el proceso
9. Medir el funcionamiento del proceso para tenerlo controlado
10. Definir objetivos
11. Planificar acciones de mejora
12. Implantar y gestionar el cambio organizativo
13. Comprobar si el proceso mejorado satisface los objetivos
14. Documentar el proceso mejorado
15. Buscar otros procesos donde aplicar las mismas mejoras
SIO -Tema 5.1, Transp-20 Llanos Cuenca ( llcuenca@omp.upv.es)
21. Gestión Por Procesos
BPR
Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de
procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas
críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costes,
calidad, servicio y rapidez.
Fundamental
¿Qué queremos hacer? Radical
NO ¿Como lo hacemos? Reingeniería es rediseñar,
reinventar, no mejorar
Mejoras Espectaculares
Saltos gigantescos
en rendimiento Procesos
Trabajadores enfocados a procesos
NO a tareas
SIO -Tema 5.1, Transp-21 Llanos Cuenca ( llcuenca@omp.upv.es)
22. Gestión Por Procesos
Tipos de Empresas que emprenden la Reingeniería
Gaves dificultades
No tienen otro remedio.
Todavía sin problemas graves
La administración tiene la previsión de
detectar que se avecinan problemas.
Sin dificultades visibles ?
La administración tiene aspiraciones y
energía.
Estas compañías ven la reingeniería
como una oportunidad de ampliar su
ventaja sobre los competidores.
Buscan levantar más la barrera
competitiva y hacer la vida más difícil a
todos los demás.
SIO -Tema 5.1, Transp-22 Llanos Cuenca ( llcuenca@omp.upv.es)
23. Gestión Por Procesos
Que NO es Reingeniería
AUTOMATIZACIÓN
REINGENIERÍA DEL SOFTWARE
Reingeniería
REORGANIZAR
MEJORAR LA CALIDAD
En Reingeniería
La tradición no cuenta para nada
La reingeniería es un nuevo comienzo
La reingeniería es volver a empezar con una hoja de papel en blanco
SIO -Tema 5.1, Transp-23 Llanos Cuenca ( llcuenca@omp.upv.es)
24. Gestión Por Procesos
Características de los nuevos procesos rediseñados
Varios oficios se combinan en uno
Desaparece el trabajo en serie
Surgen las figuras Dueño de proceso y Equipo de proceso
Los trabajadores toman decisiones
La toma de decisiones se convierte en parte del trabajo
Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural
Deslinealización de los procesos
Muchas tareas se hacen secuencialmente
Se reduce el tiempo entre unos pasos y otros
Los procesos tienen múltiples versiones
Cada versión se aplicará en cada caso concreto
El trabajo se realiza en el sitio razonable
El trabajo se desplaza a través de las fronteras mejorando el
desempeño global del proceso
SIO -Tema 5.1, Transp-24 Llanos Cuenca ( llcuenca@omp.upv.es)
25. Gestión Por Procesos
Características de los nuevos procesos rediseñados
Se reducen las verificaciones y controles
Se elimina el control local a favor del control global
La conciliación se minimiza
Disminuye el número de puntos de control externo lo que
repercute en una menor probabilidad de error
Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto
Se utiliza cuando se trata de un proceso complejo
Interlocutor válido con el cliente
Prevalecen operaciones híbridas centralizadas - descentralizadas
Se combinan las ventajas de la centralización y
descentralización
SIO -Tema 5.1, Transp-25 Llanos Cuenca ( llcuenca@omp.upv.es)
26. Gestión Por Procesos
Cambios que afectan a la compañía
¿Qué cambia en una compañía después de una reingeniería?
ANTES DESPUÉS
Unidades de Trabajo departamentos equipos de proceso
trabajo
Oficios simples
multidimensional
El Trabajador controlado facultado
Preparación entrenamiento educación
Atribuciones y
actividad resultados
Compensaciones
Criterios de Ascenso rendimiento habilidad
Valores proteccionistas productivos
Gerentes supervisores entrenadores
Estructura Organizacional jerárquicas planas
anotadores de
Ejecutivos líderes
tantos
SIO -Tema 5.1, Transp-26 Llanos Cuenca ( llcuenca@omp.upv.es)
27. Gestión Por Procesos
Posibilitadores de la Innovación
Regla anterior Nueva regla Tecnología posibilitadora.
La información puede aparecer La información puede aparecer Bases de datos compartidas
solamente en un lugar a la vez. simultáneamente en tantos lugares
como sea necesario.
Sólo los expertos pueden realizar el Un generalista puede hacer el trabajo Sistemas expertos.
trabajo complejo. de un experto.
Los negocios tiene que elegir entre Los negocios pueden obtener Redes de telecomunicaciones.
centralización y descentralización. simultáneamente los beneficios de la
centralización y de la
descentralización.
Los gerentes toman todas las La toma de decisiones es parte del Instrumento de apoyo a decisiones
decisiones. trabajo de todos (acceso a bases de datos, software
de modelos).
SIO -Tema 5.1, Transp-27 Llanos Cuenca ( llcuenca@omp.upv.es)
28. Gestión Por Procesos
Posibilitadores de la Innovación
Regla anterior Nueva regla Tecnología posibilitadora.
El personal que normalmente El personal que trabaja fuera de la Telecomunicación y ordenadores
trabaja fuera de la empresa necesita empresa puede enviar y recibir portátiles.
oficinas en que reciba, almacene, información donde quiera que esté.
recupere y transmita información.
El mejor contacto con un El mejor contacto con un comprador Videodisco interactivo, páginas
comprador potencial es el personal. potencial es el contacto eficaz. Web.
Uno tiene que descubrir donde Las cosas le dicen a uno dónde están. Identificación automática y
están las cosas.
tecnología de rastreo.
Los planes se revisan Los planes se revisan Ordenadores de alto rendimiento.
periódicamente.
instantáneamente.
SIO -Tema 5.1, Transp-28 Llanos Cuenca ( llcuenca@omp.upv.es)
29. Gestión Por Procesos
Elección de Procesos a Innovar
Las compañías han de identificar sus procesos para, en base a
ello, elegir aquellos que se deben rediseñar y el orden en que ha
de proceder.
Lo normal es que se apliquen tres criterios para escoger.
Disfunción: ¿Qué procesos están en mayores dificultades?
Disfunción
Hay unos claros síntomas que delatan esta situación:
Extenso intercambio de información, redundancia de datos, tecleo
repetido.
Inventarios, reservas y otros activos.
Alta relación de comprobación y control con valor agregado.
Repetición del trabajo.
Complejidad, excepciones y casos especiales.
Importancia: ¿Cuáles ejercen mayor impacto en los clientes de
Importancia
la empresa?
Factibilidad: ¿Qué procesos de la compañía son en este
Factibilidad
momento más apropiados para la reingeniería?
SIO -Tema 5.1, Transp-29 Llanos Cuenca ( llcuenca@omp.upv.es)
30. Gestión Por Procesos
Quien Rediseña
Se pueden distinguir los siguientes candidatos para realizar la
reingeniería:
Líder: un alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo total
de reingeniería.
Dueño del proceso: un gerente que es responsable de un
proceso específico y del esfuerzo de reingeniería
Equipo de reingeniería: un grupo de individuos dedicados a
rediseñar un proceso específico, que diagnostican el proceso y
supervisan su reingeniería y ejecución.
Comité directivo: un cuerpo formulador de políticas,
compuesto de altos administradores que desarrollan la
estrategia global de la organización y supervisan su progreso.
Zar de reingeniería: un individuo, responsable de desarrollar
técnicas e instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia
entre los distintos proyectos de reingeniería de la compañía.
SIO -Tema 5.1, Transp-30 Llanos Cuenca ( llcuenca@omp.upv.es)
31. Gestión Por Procesos
Consejos para tener éxito en Reingeniería
Alta dirección
Cliente (externo o interno)
Resistencia
La reingeniería ha de ser un proceso interactivo
No sólo es crear un concepto abstracto, sino que el concepto tiene
que hacerse tangible.
Utilidad de la reingeniería por etapas.
SIO -Tema 5.1, Transp-31 Llanos Cuenca ( llcuenca@omp.upv.es)
32. Gestión Por Procesos
Errores Típicos en Reingeniería
Corregir en vez de cambiar Escatimar los recursos destinados a la
No concentrarse en los procesos. reingeniería.
No olvidarse de todo lo que no sea Enterrar la reingeniería en medio de la
reingeniería de procesos. agenda corporativa.
Dispersar la energía en un gran número de
No hacer caso de los valores y
creencias de los empleados. proyectos.
Tratar de rediseñar cuando al director
Conformarse con resultados de poca
ejecutivo le faltan sólo dos años para
importancia.
jubilarse.
Abandonar el esfuerzo antes de
No distinguir la reingeniería de otros
tiempo.
programas de mejora.
Limitar de antemano la definición del Concentrarse exclusivamente en el diseño.
problema y el alcance de esfuerzo de
reingeniería. Tratar de hacer la reingeniería sin sacrificios
personales.
Dejar que cultura y actitudes
corporativas existentes impidan que Dar marcha atrás cuando se encuentra
empiece la reingeniería. resistencia.
Tratar de que la reingeniería se haga Prolongar demasiado el esfuerzo.
de abajo hacia arriba.
Confiar el liderazgo a una persona que
no entiende la reingeniería.
SIO -Tema 5.1, Transp-32 Llanos Cuenca ( llcuenca@omp.upv.es)
33. Gestión Por Procesos
Mentalización
Hay persuadir a la gente dentro de una organización, de que
acoja, o por lo menos que no obstaculice, la perspectiva de un
cambio tan grande.
"Aquí es donde estamos y esta es la razón por la cual la compañía
no puede quedarse donde está".
"Aquí es donde tenemos que llegar como compañía".
SIO -Tema 5.1, Transp-33 Llanos Cuenca ( llcuenca@omp.upv.es)
34. Gestión Por Procesos
Documentación de los Procesos
Dibujado en una sola página.
No más de 10 filas de símbolos en una página de tamaño A4. Usar
el símbolo "rectángulo sombreado" para indicar la existencia de
mayor detalle en otro diagrama de flujo separado.
No muchos símbolos de "decisión" en un diagrama de flujo.
El proceso empieza por la izquierda.
Los distintos departamentos/puestos de trabajo de la función
estarán diferenciados indicando las distintas actividades/procesos
que realizan cada uno de ellos, así como su interrelación.
El "cliente" siempre estará presente en la columna de la izquierda,
así como los "proveedores" del proceso.
Indicar en la parte superior de la página el nombre del proceso,
puesto de trabajo responsable del mismo y fecha última de
revisión del diagrama de flujo.
SIO -Tema 5.1, Transp-34 Llanos Cuenca ( llcuenca@omp.upv.es)
35. Gestión Por Procesos
Símbolos en un Diagrama de Flujo
Sí
Decisión
Acción
No
Proceso del cual
existe un diagrama Almacenaje
de flujo aparte físico
Almacenaje
Acción informático
informatizada
Actividad Document
automática o
Documento
Espera con copia
Inicio o fin de un Recopilación
proceso o referencia de distintos
a otro proceso documentos
SIO -Tema 5.1, Transp-35 Llanos Cuenca ( llcuenca@omp.upv.es)
36. CLIENTE VENDEDOR DIRECTOR ALMACÉN COMPRAS
VENTAS
Recibe ofertas Envía Ofertas
a cliente
Desea comprar
Ejemplo
Establece Vendedor
contacto con recibe llamada
empresa
Comprobar
solvencia
No Decidir si
¿Solvente? autoriza venta
Sí
Realización Sí
pedido ¿Autoriza?
Comprobar
Pedidos existencias
Sí
¿Existencias?
No
Negociar entregas
parciales
Realización
Llegada pedido
Pedidos Gestión pedido
pendiente pedidos proveedores
s
pendientes
Albarán Recepción pedido
proveedores
Llegada
materiales
almacén
Entrega pedido
Recepción
pedido Nota entrega
Firma albarán
37. Gestión Por Procesos
Referencias
Reingeniería de la dirección. El imperativo del nuevo liderazgo . James
Champy. Ed. Díaz de Santos, S.A. (1996)
Sistemas De Información Gerencial (2ª Edición). Gordon B. Davis y
Margrethe H. Olson. Ed. Mc Graw Hill (1987)
Reingeniería de la empresa. Olvide lo que usted sabe sobre cómo debe
funcionar una empresa. ¡Casi todo está equivocado!. Michael Hammer y
James Champy. Ed. Parramón, S.A. (1994)
Sistemas De Información Para La Dirección: El Recurso Estratégico
Crítico. James C. Emery. Ed. Díaz de Santos, S.A. (1990)
Reingeniería de procesos de negocios. Henry J. Johanson, Patrick
McHugh, A. John Pendlebury, William A. Wheeler III. Ed. Limusa, S.A.
(1995)
Gestión por procesos. Reingeniería y mejora de los procesos de empresa.
Jose Antonio Perez-Fdez. de Velasco .ESIC Escuela Superior de Gestión
Comercial y Marketing
"Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance".
Porter M.; The Free Press. 1985.
SIO -Tema 5.1, Transp-37 Llanos Cuenca ( llcuenca@omp.upv.es)
Notas del editor
Después de la Segunda Guerra Mundial, --> estrategias de producción BUROCRATICAS --> enfoque ABSTECIMIENTO Equlibrio oferta y la demanda --> departamento de mercadotecnia vital. --> La administración AUTOCRATICA, ESTILO AUTORITARIO Crecimiento de las cias, -->Estructura Jerarquica -- Muchos Niveles 1960, cias. japonesas --> búsqueda de las excelencias de los procesos en un esfuerzo por mejorar la calidad y reducir costos. ( Toyota Motor Company), que enfatizaba la necesidad de lograr un sistema de producción correcto, con la suposición de que ello tendría una influencia positiva en su participación en el mercado. Mientras en occidente se esforzaban por analizar, segmentar y reanalizar el mercado. El estilo de la administración seguía siendo burocrático y la mercadotecnia era la “reina”. en 1973, otras compañías japonesas adoptaron el enfoque por procesos . En la década de 1980 algunas compañías occidentales comenzaron a enfocarse en los procesos Estas técnicas mejoraron substancialmente las actividades de la cadena de valor. (identifica actividades primarias y secundarias en la Cadena de Valor. Las actividades primarias son aquellas que añaden valor desde el punto de vista del consumidor, y las secundarias las que hacen posible que funcionen las actividades primarias.) En 1978, unas cuantas compañías occidentales, adoptaron la nueva filosofia
Toda organización líder alrededor del mundo se ha visto obligada a replantear sus negocios y orientarlos hacia los procesos. Al hacerlo, las compañías se han visto forzadas a cuantificar sus esfuerzos de acuerdo con las nuevas cuatro “métricas del valor” al mismo tiempo que se incrementa la velocidad de innovación y el desarrollo de nuevos productos. En la actualidad se presentan a los directivos de las empresas nuevos retos a los que no están acostumbrados: - El poder ha pasado de la oferta a la demanda. Los clientes cada vez son más exigentes. De unos mercados locales se ha pasado a unos mercados globales. La competencia aumenta. Los cambios son cada vez menos predecibles
Toda organización líder alrededor del mundo se ha visto obligada a replantear sus negocios y orientarlos hacia los procesos. Al hacerlo, las compañías se han visto forzadas a cuantificar sus esfuerzos de acuerdo con las nuevas cuatro “métricas del valor” al mismo tiempo que se incrementa la velocidad de innovación y el desarrollo de nuevos productos. En la actualidad se presentan a los directivos de las empresas nuevos retos a los que no están acostumbrados: - El poder ha pasado de la oferta a la demanda. Los clientes cada vez son más exigentes. De unos mercados locales se ha pasado a unos mercados globales. La competencia aumenta. Los cambios son cada vez menos predecibles
Toda organización líder alrededor del mundo se ha visto obligada a replantear sus negocios y orientarlos hacia los procesos. Al hacerlo, las compañías se han visto forzadas a cuantificar sus esfuerzos de acuerdo con las nuevas cuatro “métricas del valor” al mismo tiempo que se incrementa la velocidad de innovación y el desarrollo de nuevos productos. En la actualidad se presentan a los directivos de las empresas nuevos retos a los que no están acostumbrados: - El poder ha pasado de la oferta a la demanda. Los clientes cada vez son más exigentes. De unos mercados locales se ha pasado a unos mercados globales. La competencia aumenta. Los cambios son cada vez menos predecibles
Toda organización líder alrededor del mundo se ha visto obligada a replantear sus negocios y orientarlos hacia los procesos. Al hacerlo, las compañías se han visto forzadas a cuantificar sus esfuerzos de acuerdo con las nuevas cuatro “métricas del valor” al mismo tiempo que se incrementa la velocidad de innovación y el desarrollo de nuevos productos. En la actualidad se presentan a los directivos de las empresas nuevos retos a los que no están acostumbrados: - El poder ha pasado de la oferta a la demanda. Los clientes cada vez son más exigentes. De unos mercados locales se ha pasado a unos mercados globales. La competencia aumenta. Los cambios son cada vez menos predecibles
Se utiliza indistintamente en este capítulo: Enfoque Departamental ó Modelización Funcional Enfoque por procesos ó Gestión por procesos Para conseguir flexibilidad de operaciones en tiempo real, se necesita delegar responsabilidad y autoridad para permitir a la gente hacer cambios a medida que son requeridos, más que atravesar una jerarquía de varios niveles, para la toma de decisiones. La gestión activa de cambio es el requisito más importante en el futuro, para el éxito de las operaciones de la empresa El soporte a las decisiones es una parte fundamental ¿Qué ventajas aporta este nuevo enfoque por procesos frente al modelo funcional?
Se utiliza indistintamente en este capítulo: Enfoque Departamental ó Modelización Funcional Enfoque por procesos ó Gestión por procesos Para conseguir flexibilidad de operaciones en tiempo real, se necesita delegar responsabilidad y autoridad para permitir a la gente hacer cambios a medida que son requeridos, más que atravesar una jerarquía de varios niveles, para la toma de decisiones. La gestión activa de cambio es el requisito más importante en el futuro, para el éxito de las operaciones de la empresa El soporte a las decisiones es una parte fundamental ¿Qué ventajas aporta este nuevo enfoque por procesos frente al modelo funcional?
Las dos definiciones incluyen: Input : proveniente de un proveedor interno y/o externo. Output : dirigido al cliente externo y/o interno Recursos : para desarrollarlo correctamente Los procesos son la base sobre la cual todas las entidades de fabricación crean riqueza. Pero los procesos van más allá de simplemente fabricar Al pensar en los negocios como procesos y no como funciones, los administradores pueden enfocar sus esfuerzos para simplificar los procesos y crear valor con menos esfuerzo ¿Y que pasa con los costes? Pensar en procesos -> eliminar actividades que no crean valor --> reduce costes
ALCANCE No existe una interpretación homogénea sobre el alcance del so procesos. Lo que realmente importa es adoptar un determinado criterio en la empresa y mantenerlo a lo largo del tiempo. CALIDAD, Atendiendo a la función que desempeñan en el marco de la empresa, se pueden clasificar en: Procesos Operativos , cobro a clientes Procesos de Gestión , definición de presupuestos Procesos de Apoyo , control de costes Procesos de información , contabilidad
Lanzar las preguntas siguientes: ¿Con qué operario crees que se podrá contar para eventuales esfuerzos de mejora? ¿Quién tiene conciencia de “proceso”?
La mejora de procesos puede empezar tan pronto como se identifican los cambios en un proceso y se pueden conseguir beneficios graduales en poco tiempo, La innovación ó reingeniería de procesos lleva mucho más tiempo dada la magnitud del cambio organizacional que supone. La recompensa de la mejora continua es relativamente pequeña, pero también supone un menor riesgo si lo comparamos con la innovación de procesos. En la práctica, la mayoría de las empresas necesitan combinar la mejora y la innovación de procesos en un programa continuo de calidad. Lo ideal, es que la empresa intente estabilizar el proceso y empezar la mejora continua, implicandose a continuación en la innovación de procesos. Después para evitar el riesgo de caer por la resbaladiza pendiente de la degradación del proceso, la empresa debería seguir un programa de mejora continua en el proceso innovado . Es más en la amplitud de la organización la innovación será más adecuada para algunos procesos y la mejora para otros.
Los objetivos de la mejora de procesos son: Hacer el proceso efectivo : conseguir los resultados deseados. Hacer el proceso eficiente . Minimizar el uso de recursos. Hacer el proceso flexible . Adaptable a los cambios de las necesidades del negocio y clientes. El posibilitador más importante de los programas de mejora continua de procesos es el control estadístico , una técnica usada para explicar y minimizar las causas de la variación.
Características comunes de los procesos rediseñados Varios oficios se combinan en uno. Desaparece el trabajo en serie, Se crea un responsable del proceso y un equipo de proceso Eliminar pases laterales significa acabar con los errores, las demoras y repeticiones que ellos crean. Reducen los costes de administración indirectos. Un mejor control, facilitando la asignación de responsabilidad y el seguimiento de desempeño. L os trabajadores toman decisiones. hoy pueden tomar sus propias decisiones. La toma de decisiones se convierte en parte del trabajo. Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural. Deslinealización de los procesos:Muchas tareas se hacen secuencialmente y Reduciendo el tiempo que transcurre entre pasos. Los procesos tienen múltiples versiones. Un proceso de múltiples versiones es claro y sencillo, cada versión sólo necesita aplicarse a los casos para los cuales es apropiada, no hay casos especiales ni excepciones. El trabajo se realiza en el sitio razonable. El trabajo se desplaza a través de fronteras organizacionales para mejorar el desempeño global del proceso. Gran parte del trabajo que se hace en las compañías consiste en integrar partes del trabajo relacionadas entre sí y realizadas por unidades independientes.
Se reducen las verificaciones y controles. La clase de trabajo que no agrega valor y que se minimiza en los procesos rediseñados es el de la verificación y control. En lugar de verificar estrictamente el trabajo a medida que se realiza los procesos rediseñados muchas veces tiene controles globales o diferidos. La conciliación se minimiza. Disminuyendo el número de puntos de contacto externo que tiene un proceso, se reducen las posibilidades de que se reciba información incompatible que requiera conciliación. Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto. El gerente de caso se comporta ante el cliente como si fuera responsable de toda la ejecución del proceso, aún cuando en realidad no lo es. Se utiliza esta figura cuando se trata de un proceso complejo que no se puede integrar en una única persona o grupo. Prevalecen operaciones híbridas centralizadas - descentralizadas. Los nuevos proceso permiten combinar las ventajas de la centralización y descentralización en un mismo proceso.
Unidades de trabajo los equipos de procesos reemplaza la antigua estructura departamental. Los oficios Los trabajadores de equipos de proceso son responsables colectivamente del resultado final, responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso total no sólo de una pequeña parte de él. El trabajador se quiere gente que hagan sus propias reglas. La preparación para lo anterior, los empleados necesitan la suficiente educación para discernir que es lo que deben hacer. Atribuciones y compensación En las compañías rediseñadas el rendimiento se mide por el valor creado, y la compensación debe fijarse de acuerdo con ello. Cambian los criterios de ascenso El ascenso a un nuevo puesto dentro de la organización es una función de habilidad, no de desempeño. Es un cambio no una recompensa. (Una recompensa sería una bonificación) Los valores cambian ejo: Todo oficio en esta compañía es esencial: el mío es muy importante.Yo pertenezco a un equipo: o fracasamos o nos salvamos juntos. Los gerentes procesos complejos pasan a ser simples, y oficios que eran simples se vuelven complejos. Los gerentes actúan como facilitadores, y capacitadores. Las estructuras organizacionales Decisiones y cuestiones interdepartamentales, las asumen y las resuelven los equipos de trabajo en el curso del trabajo normal. Los ejecutivos Los ejecutivos tienen que ser líderes capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de los empleados con sus palabras y con sus hechos.
Los posibilitadores del cambio en la innovación de procesos serían claramente los "medios", es conveniente considerar los medios antes de consolidar el diseño de un proceso. La tecnología de información es sólo uno de los varios posibilitadores Estos "medios" deben analizarse para determinar el grado de libertad que tiene la empresa para implantar nuevas tecnologías y modelos organizativos de su estado actual. La forma de organizar y gestionar a las personas y el grado de potenciación que se les proporciona para hacer un trabajo son críticos para la posibilitación e implantación de procesos innovadores. Es frecuente que la organización y los recursos humanos se consideren como limitaciones para la innovación de procesos, pero son sin duda medios necesarios para conseguir la innovación. Tecnologías de información (TI). La información y la tecnología de la información son herramientas poderosas para posibilitar e implantarla innovación de procesos. La TI es tanto un posibilitador como un implantador del cambio de procesos. los procesos necesitan la TI para alcanzar el cambio radical, y hace falta una visión por procesos para aprovechar las capacidades de la TI de forma interfuncional y dirigida hacia el rendimiento. Por lo tanto, la informática desempeña un papel fundamental en la reingeniería de negocios, pero también es muy fácil utilizarla mal Romper las reglas existentes es una buena recomendación para que la gente aprenda a pensar de una nueva manera durante el proceso de reingeniería. El poder de la TI de romper con reglas que limitan la manera de realizar cierta tarea, hace que sea tan importante esta tecnología para las compañías que buscan ventajas competitivas.
Por lo tanto se pueden ver las oportunidades que brinda la tecnología como ruptura de antiguas reglas o su reemplazamineto por otras nuevas reglas: Las oportunidades pueden adoptar diversas formas: Automatización, eliminando de un proceso el trabajo humano. Secuenciales, cambiando la secuencia de un proceso o realizando tareas en paralelo. Geográficas, permitiendo que un proceso funcione efectivamente a través de grandes distancias, gracias al Intercambio Electrónico de Datos. Desintermediadoras, eliminando intermediarios en los procesos. La TI puede ayudar en todos los pasos de creación e implantación de procesos nuevos, además de en la creación rápida y flexible de sistemas de apoyo para el proceso. Las limitaciones que impone la TI en la innovación se derivan principalmente de algunos aspectos de la infraestructura de TI existente, que no se puedan o no se quieran cambiar. Estas limitaciones se encuentran en todas las empresas, y es importante reconocerlas y determinar cuánto limitan el grado de libertad en el diseño de nuevos procesos. La información es un recurso poderoso para los procesos, la información precisa y en tiempo real es un prerrequisito para conseguir la efectividad; hay muchos procesos que tienen como objetivo principal la creación de información.
¿Quien pertenece al equipo de reingeniería? ¿lider ¿dueño ¿comité directivo ¿Zar de Reingeniería
"Aquí es donde estamos y esta es la razón por la cual la compañía no puede quedarse donde está". Tiene que quedar claro que rediseñar es indispensable para la supervivencia de la compañía, para que los empleados estén dispuesto a tolerar los cambios y por lo tanto no lo obstaculicen. "Aquí es donde tenemos que llegar como compañía". Proporciona a los empleados una meta específica por la cual trabajar