Este documento discute la importancia de gestionar la individualidad en las organizaciones. Sostiene que para crear capacidades organizacionales sostenibles, es necesario identificar y canalizar las diferencias entre las personas en lugar de adoptar un enfoque uniformador. Esto requiere sistemas flexibles que permitan personalizar las prácticas de gestión de personas y líderes que aprovechen las oportunidades de dichos sistemas para centrarse en el talento principal de la organización.

1. CONGRESO NACIONAL RR.HH. La gestión de personas: el reto de las organizaciones GESTIÓN DE LA INDIVIDUALIDAD 21 de septiembre 2011 Abel Las Hayas Gil Director de Recursos Humanos DIBUJOS: © Yves Chaland.

2. Son tiempos de crisis, de incertidumbre y de contradicciones. La crisis, la incertidumbre y las contradicciones merman la confianza y generan confusión en las expectativas y en los logros. Todo ello mantiene círculos viciosos de baja motivación – bajo esfuerzo – bajo rendimiento – bajos resultados. 1 Gestión de la individualidad CONGRESO NACIONAL RR.HH. Bilbao, 21 de septiembre 2011

3. Son tiempos de crisis y de incertidumbre, pero … El Talentosigue siendo un factor crítico de competitividad. Contar con personas y equipos tanto competentes, técnica y personalmente, como comprometidos con sus empresas sigue siendo, ahora más que nunca, un factor crítico para la supervivencia y el futuro de aquéllas. No es una cuestión de “hacer lo correcto” sino de que todos los estudios corroboran que las personas y los equipos altamente competentes y comprometidos tienen desempeños superiores que se traducen en mejores resultados en sus empresas. 2 Gestión de la individualidad CONGRESO NACIONAL RR.HH. Bilbao, 21 de septiembre 2011

4. Son tiempos de crisis y de incertidumbre, pero … La gestión eficaz del Talento sigue dando mejores resultados cuando se define y se ejecuta de manera estratégicayproactiva. Adquirir, mantener, desaprender, desarrollar e impulsar los conocimientos, las competencias y el compromiso de las personas y de los equipos no es una cuestión puntual, meramente intuitiva e improvisada. Al contrario, sólo es auténticamente eficaz cuando está ligada a la estrategia y a la cultura de la empresa y se ejecuta de manera sistemática y sostenida en el tiempo. 3 Gestión de la individualidad CONGRESO NACIONAL RR.HH. Bilbao, 21 de septiembre 2011

5. Son tiempos de crisis y de incertidumbre, pero … Elrolde mayor aporte de valorde la Función de Recursos Humanos sigue siendo elestratégico – consultivo. Frente a la primacía del rol administrativo – legal , la mayor aportación de valor de Recursos Humanos proviene de la definición de un marco de actuación y de la prestación de unos servicios que, integrados y orientados al negocio, al cambio y a las personas y los equipos, faciliten la gestión eficaz del talento y la transformación organizacional en las empresas. 4 Gestión de la individualidad CONGRESO NACIONAL RR.HH. Bilbao, 21 de septiembre 2011

6. En la Gestión del Talento … Una de las mejores prácticas es centrarse en eltalento principal einvertiren él. En función del negocio y de la estrategia de las empresas, algunos puestos son más importantes que otros y algunas personas realizan contribuciones mayores que otras. Centrarse en el talento principal supone identificar a unos y a otras e invertir en ellos, desarrollando nuevos conocimientos y competencias e impulsando un alto compromiso. Esto permite, además, optimizar los presupuestos económicos disponibles. 5 Gestión de la individualidad CONGRESO NACIONAL RR.HH. Bilbao, 21 de septiembre 2011

7. Para centrarse en el Talento principal … Se han venido implantando diversas segmentaciones, fundamentalmente enCompensación y en Formación. Hemos segmentado a las personas según factores demográficos, por puestos o familias profesionales, por niveles jerárquicos, incluso por niveles de desempeño, niveles de competencias y conocimientos o por su potencial. Y estas segmentaciones se han venido aplicando inicialmente en la compensación y, posteriormente, en la formación. Todo ello responde a una perspectiva uniformadora, donde el “mejor trabajador” sólo puede ser de una determinada forma. 6 Gestión de la individualidad CONGRESO NACIONAL RR.HH. Bilbao, 21 de septiembre 2011

8. Esta perspectiva uniformadora … Representa un avance importante y necesario, pero insuficientepara crear capacidades organizacionales. Hemos desarrollado distintos modelos y técnicas muy útiles, pero frecuentemente los resultados no han permitido alcanzar o mantener aquellas capacidades organizacionales (productividad, velocidad, aprendizaje, innovación, pensamiento compartido, eficiencia, conexión con el cliente, etc.) que generan valor de mercado a través de los intangibles que crean en las empresas. 7 Gestión de la individualidad CONGRESO NACIONAL RR.HH. Bilbao, 21 de septiembre 2011

9. Para crear capacidades organizacionales … No basta con que la propuesta de valor de Recursos Humanos se centre en los directivos y los accionistas. También debe crear valor para los empleadosy losclientes. El marco de actuación y los servicios que presta Recursos Humanos deben crear valor para los directivos y empleados, clientes y accionistas, de manera explícita y medible. Centrarse en los receptores (y no es los emisores) y en los resultados (no en las actividades) son claves porque son aquéllos quienes determinan el valor real de la propuesta. 8 Gestión de la individualidad CONGRESO NACIONAL RR.HH. Bilbao, 21 de septiembre 2011

10. Para crear capacidades organizacionales … Es preciso, en el marco organizativo, identificar, medir y canalizar las diferencias que existen entre las personas. Es precisa una Gestión de la Individualidad. Las diferencias en cuanto a actitudes, personalidad, estilos de aprendizaje, de comunicación, de reconocimiento, de trabajo en equipo, en definitiva, de valores y paradigmas personales, implican preferencias y fortalezas de las personas que son elementos básicos para alcanzar y mantener las capacidades organizacionales. Por supuesto, esto no significa que todas las diferencias tienen el mismo valor pero tampoco significa que sólo haya una forma válida y mejor de hacer las cosas. 9 Gestión de la individualidad CONGRESO NACIONAL RR.HH. Bilbao, 21 de septiembre 2011

11. Gestionar la individualidad en el marco de la organización … Se traduce en adaptar las prácticas de gestión de personas, no sólo al negocio y a la cultura de la empresa, sino también alos valores, necesidades y expectativas de las personas. En lugar del enfoque uniformador del “mejor trabajador”, las prácticas adaptadas a las personas identifican, permiten y reconocen diversas formas de hacer, todas ellas igualmente válidas y necesarias para los objetivos de la empresa, dentro de un marco organizativo integrado. De nuevo, esto no significa que todas las formas posibles de actuación sean válidas, pero sí que existe más de una forma. 10 Gestión de la individualidad CONGRESO NACIONAL RR.HH. Bilbao, 21 de septiembre 2011

12. Un ejemplo de la Gestión de la Individualidad. El buen trabajador de equipo. Todos tenemos claro que un buen trabajador de equipo es aquel que dinámico y hace que las cosas ocurran. ¿O tal vez es una persona diplomática y cohesionadora? ¿O es aquella experta en el tema en cuestión? ¿A lo mejor es un entusiasta explorador de oportunidades o quizás es un perfeccionista preocupado por el detalle y la calidad del trabajo? No, ya está, es una persona disciplinada y sistemática. ¡¿Una persona creativa con fantásticas ideas nuevas o una persona lógica que siempre sabe tomar la decisión correcta?! Como vemos, hay diferentes formas de ser un buen trabajador de equipo. Todas son válidas, importantes y necesarias, aunque no todas estén presentes en la organización de la misma forma. ¿Cómo definimos el Trabajo en Equipo en los sistemas de gestión de personas? 11 Gestión de la individualidad CONGRESO NACIONAL RR.HH. Bilbao, 21 de septiembre 2011

13. Gestionar la individualidad en el marco de la organización … Requieresistemas flexibles que faciliten personalizacionesde las prácticas de gestión de personas a los empleados. Recursos Humanos, junto con Directivos y Mandos, define y despliegue los sistemas de gestión de personas desde una perspectivas flexible, recogiendo las diversas formas de actuación válidas para la organización. Estas diversas formas suponen personalizaciones no uniformadoras para las personas. Para ello, hay que rediseñar y repensar los sistemas actuales para transformarlos en flexibles, empleando datos y hechos para identificar las diversas formas válidas. 12 Gestión de la individualidad CONGRESO NACIONAL RR.HH. Bilbao, 21 de septiembre 2011

14. 13 Gestionar la individualidad en el marco de la organización … Requiere líderes al servicio de los empleados que aprovechen las oportunidades de los sistemas. Los Directivos y Mandos desempeñan su rol de liderazgo con una orientación de servicio hacia los empleados. Su vocación es lograr resultados CON las personas y no a pesar de las personas. Para ello, se centran en facilitar la mejora del desempeño y del compromiso de los empleados, identificando y apreciando las diferencias personales y canalizándolas de acuerdo con las oportunidades que ofrecen los sistemas flexibles de gestión de personas. 13 Gestión de la individualidad CONGRESO NACIONAL RR.HH. Bilbao, 21 de septiembre 2011

15. 13 En resumen, la Gestión de la Individualidad … Consiste en centrarse en el talento principal, canalizando las diferencias personales con el objetivo de crear capacidades organizacionales sostenibles en el tiempo. 14 Gestión de la individualidad CONGRESO NACIONAL RR.HH. Bilbao, 21 de septiembre 2011