1. UNIVERSIDAD FERMÍN TORO
VICE-RECTORADO ACADÉMICO
DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EN EDUCACIÓN
SAN FELIPE ESTADO YARACUY
CAMBIO Y CONTINUIDAD
SAN FELIPE; 2015

2. UNIVERSIDAD FERMÍN TORO
VICE-RECTORADO ACADÉMICO
DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EN EDUCACIÓN
SAN FELIPE ESTADO YARACUY
CAMBIO Y CONTINUIDAD
FACILITADORA: PARTICIPANTES:
MSc. VALENZUELA OLY MAR COLINA ALBA
CONTRERAS JANNELLYS
FLETE GUSTAVO
PEREZ CARMINIA
SAN FELIPE; 2015

3. INDICE
P.p
CAMBIO Y CONTINUIDAD…………………………………………………….…4
PROCESO E IMPORTANCIA DEL CAMBIO Y CONTINUIDAD…………….5
IMPORTANCIA…………………………………………..…………………………6
POLITICAS DE CAMBIO EN LA GERENCIA EDUCATIVA DEL SIGLO
XXI………………………………………………………………………………..…..7
EL LIDER DEL CAMBIO EN EL CONTEXTO GERENCIAL DEL SIGLO
XXI……………………………………………………………………………..……11
CONCLUSION…………………………………………………………………..…13
BIBLIOGRAFIA……………………………………………………………….…..14

4. INTRODUCCION
Actualmente son muchos los cambios los cuales se están generando,
no solo en el mundo empresarial, sino también en el sistema educativo, lo
que implica estar cada vez más actualizados en diversos temas, de lo
contrario todo sería un fracaso. Un ejemplo de estos cambios los cuales se
han venido generando es la innovación de las tecnologías, muchas
instituciones deben estar preparadas para entrar en este mundo y no
quedarse en el camino.
El cambio es un reto tanto humano como técnico, es una transición
tanto individual como organizativa, los líderes deben velar y cooperar para
la adaptación de todos los miembros de la organización o institución a las
nuevas circunstancias, ya que el cambio es un proceso tanto emocional
como intelectual.

5. CAMBIO Y CONTINUIDAD.
Según Anderson. A y Baker. D. (1996). “El cambio es la capacidad de adaptación
de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente
interno o externo, mediante el aprendizaje”. (p.37).
Por tal sentido es necesario resaltar que todo cambio genera una crisis, y son
muchos los factores que interactúan entre sí, afectando en su conjunto todos los
ámbitos donde el mismo se genere.
Por otro lado, Drucker (1999) dice: “la institución se diseña con miras a la
continuidad, por ello todas las instituciones actuales, sean negocios, universidades,
escuelas y otros, deben hacer un esfuerzo especial por ser receptivas al cambio y por
ser capaces de cambiar”. (p. 128)
Las personas deben y necesitan saber dónde están situadas:
 Necesitan conocer a los individuos con quienes laboran.
 Necesitan saber que pueden esperar.
 Necesitan saber los principios y normas de la organización.
El cambio y continuidad según Drucker (1999): “no son términos opuestos sino
polos; cuando más esté organizada una institución con miras a hacerse líder del
cambio, más tendrá que establecer la continuidad interna y externa, y más tendrá que
equilibrar el cambio veloz con la continuidad”. (p. 129)
El equilibrio entre cambio y continuidad exige una labor constante en materia
de información, nada perturba más la continuidad y corrompe más las relaciones que
la información mala o poco confiable. En resumen, el equilibrio entre cambio y
continuidad debe estar reflejado en la remuneración, el reconocimiento y los premios.

6. Debemos premiar satisfactoriamente a los innovadores, ya que si no se hace no
producirán innovación.
PROCESO E IMPORTANCIA DEL CAMBIO Y CONTINUIDAD.
El cambio es un fenómeno en que intervienen dos aspectos bien identificados:
Primero, una situación inicial de la que se quiere salir. Segundo, una situación
objetivo que se quiere alcanzar porque se juzga más ventajosa. Entre estas dos
situaciones se da la transición, que es difusa y difícil de calificar y operar.
Los procesos de cambio constituyen uno de los aspectos más relevantes de la
gestión de organizacional, toda vez que la organización comienza a enfrentar
situaciones complejas de cambio se requiere de una plataforma mínima que asegure
el éxito en el cambio de la organización. El proceso de cambio es el medio a través
del cual una organización llega a ser diferente de lo que era anteriormente. Toda
organización busca que el cambio se produzca en la dirección que interesa a los
objetivos de la organización. Por ello que se habla de gestión del cambio, agentes de
cambio, intervención para el cambio, resistencia al cambio…
Cuando se inicia un proceso de cambio, se debe considerar que las personas
pretenden que la nueva situación les proporcione la misma seguridad que la anterior.
Mientras el proceso avanza sin mayores dificultades, el cambio sigue adelante; pero
no bien se producen inconvenientes, las personas tienden a volver rápidamente a la
situación anterior; por lo cual, los procesos de cambio fracasan al poco tiempo de ser
implementados.
Para que un proceso de cambio se implemente con éxito y se sostenga en el
tiempo, es fundamental tener en cuenta el factor humano. Las personas deben confiar,
estar motivadas y capacitadas para ello; ya que el cambio es un proceso difícil, tanto a
nivel personal como organizacional.

7. Quien lidera el cambio debe lograr que las personas puedan hacer mejor su
trabajo, con un menor esfuerzo y una mayor satisfacción. En este sentido, la
confianza es un requisito esencial para lograr un ambiente de trabajo agradable y de
franca cooperación. Pues, los empleados desconfiados se comprometen menos y son
menos eficaces que los que confían. Los directivos que desconfían de sus empleados
malgastan su tiempo controlándolos, así ni unos ni otros se concentran en sus tareas y
responsabilidades. La motivación se logra cuando son tenidas en cuenta tanto las
metas de la organización como las de las personas que la integran. Esto crea una
verdadera integración que facilita el proceso de cambio.
La adaptación de la organización al cambio sucede a través de un proceso que va
ocurriendo real y efectivamente. El cambio no debe ser autoritario, ya que así es muy
difícil de lograrlo; debe ser flexible, con la participación de todo el personal en
grupos consistentes, lo que permite que el proceso avance. Para lograr el cambio, los
grupos deben perder el miedo. Con los primeros logros, los integrantes experimentan
la satisfacción de los resultados obtenidos, a partir de ese momento se rompe la
inercia al cambio.
IMPORTANCIA
La palabra cambio significa cualquier modificación o alteración al estado
actual. La forma en la que se percibe el cambio, es lo que nos hace rechazarlo de
inmediato, ya que denota inestabilidad, amenaza o pérdida de lo establecido; cuando
el cambio debe ser visto como algo constante, permanente, como el movimiento del
universo o el transcurrir del tiempo.
En la actualidad al preguntarnos ¿cada cuándo cambian las cosas?, seguramente
la respuesta será: constantemente. Entonces, ¿para qué resistirnos a cambiar? cambiar
significa alterar un equilibrio, pero también denota regresar a él. Es una palabra clave
que contiene un mensaje personal y afectivo, que varía según el contexto y relación
con hechos pasados y futuros; se puede constatar en expresiones como: "Los nuevos

8. tiempos requieren que se cambie". El cambio como sinónimo del tiempo, puede
clasificarse en tres momentos: pasado, presente y futuro, por lo que puede
considerarse como un continuum.
Ante esta insoslayable realidad, la importancia de conocer el cambio se vuelve
vital, ya que no cabe duda que las organizaciones están cambiando todos los días: a
través de sus reestructuraciones, la automatización de los procesos, la integración de
las TIC, los nuevos productos, las redefiniciones en todos los niveles y puestos, pero,
cabe preguntarse ¿por qué se están acelerando los cambios?, se reconocen dos
razones básicas: ante la omnipresencia del cambio, es evidente que los que no se
esfuercen por superarse, a cambiar y dar valor a su trabajo, no sobrevivirán.
Cada cambio hoy, es un antecedente para construir otros de mayor complejidad.
El concepto de largo plazo ya cambió estos se generan con una velocidad cada vez
más impresionante, cuando una organización se convierte en un sistema abierto al
medio ambiente que la rodea, asume que debe cambiar junto a la sociedad a la que
pertenece. Se cambia para mantener la evolución en un mundo en el que han
cambiado las relaciones y el tiempo. Como se puede observar, cambiar no es tan
sencillo, por ello es necesario sugerir respetuosamente que hay que estar capacitados
y actualizados todos ante esta innegable realidad organizacional.
POLITICAS DE CAMBIO EN LA GERENCIA EDUCATIVA DEL SIGLO XXI
En la actualidad en las grandes organizaciones es muy común oír hablar de la
organización innovadora. Sin embargo, hacer que dicha organización sea más
receptiva a la innovación, de hecho organizada con miras a la innovación, es una
tarea de que está muy alejada de la realidad, es decir está lejos de ser suficiente para
transformarse en líder del cambio . Existen políticas encaminadas a que el tiempo
presente sea el forjador del futuro por lo tanto el fundamento principal de estas

9. políticas es liberar los recursos que han dejado de contribuir al desempeño y a la
preocupación de resultados efectivos.
Al respecto Drucker (1999) señala “no es posible forjar el mañana si uno no se
despoja primero del ayer. Conservar el ayer siempre es difícil y quita mucho tiempo”.
(p. 104). Es por ello, que mantener el pasado siempre compromete los recursos más
escasos y útiles de una organización, de hecho el recurso humano más hábil, en algo
que no trae beneficios, por lo tanto el abandono es la acción acertada si un producto,
servicio, mercado o proceso aún tiene unos buenos años de vida.
Por otra parte, las organizaciones del futuro están comprometidas con el cambio,
están sujetas a actuar. Así pues, la política de cambio fundamental a lo largo y ancho
de las instituciones está encaminada hacia el abandono organizado. En tal sentido
Drucker (1999) expone “el líder del cambio pone cada producto, cada servicio, cada
proceso, cada mercado, cada canal de distribución, cada cliente y uso final en el
banquillo para hacerle un juicio de vida o muerte”. (p. 105)
Otra política en el que el abandono es una decisión acertada es cuando la
conservación de un producto, servicio, mercado o proceso viejo y en decadencia pone
en peligro el producto, servicio, mercado o proceso nuevo y creciente. Entonces como
actuar en respecto al abandono.
La solución siempre debe probarse a pequeña escala, a manera experimental. En
una era de cambio veloz, es probable que el “como” pierda actualidad más pronto que
el “que”. Lo anterior se aplica a toda la organización pero se aplica con especial
fuerza a un aspecto que muchos suelen descuidar: los distribuidores y canales de
distribución.
Drucker (1999) señala: “en época de cambio veloz, los distribuidores y canales
de distribución suelen cambiar más rápidamente que cualquier otra cosa. Además es
sobre ellos que probablemente tendrá su mayor impacto la Revolución de la

10. Información” (p.110). En fin, el crecimiento que han experimentado algunas
organizaciones se debe precisamente a sus políticas de abandono sistemático.
Otra política es la del mejoramiento organizado, la cual es para un líder del
cambio, los japoneses la llamen “kaizen”, la cual sugiere que todo lo que haga
cualquier organización debe mejorase sistemática y continuamente. Es decir, las
mejoras continuas en cualquier área acaban por transformar la institución ya que
generan innovación en los productos y servicios, procesos y negocios nuevos. Con el
tiempo, estas innovaciones continuas generan cambios importantísimos en cualquier
organización.
Finalmente, Drucker afirma que: “…con el tiempo, las mejoras continuas
generan cambios…” es por ello, que cualquier organización que no ve como meta el
de liderar el cambio esa institución no sobrevive. Por otro lado, el aprovechamiento
del éxito es una política que un líder del cambio debe establecer. Drucker señala que:
“…no se puede desconocer los problemas, y los graves tienen que atacarse. Más para
ser líder del cambio, las empresas tienen que concentrarse en las oportunidades…”
(p.116). Es decir, toda empresa o institución que logra hacerse líderes del cambio
tienen precaución al momento de asignar el personal necesario para aprovechar las
oportunidades.
Así mismo, Drucker afirma que: “… para efectuar un cambio con éxito es
aprovechar los éxitos propios y edificar sobre ellos …” Es por ello, que en las
importantes instituciones aprovechan sistemáticamente un éxito tras otro por grande o
pequeño que sea, ya que representa una mejora significativa.
La última política para el líder del cambio en las instituciones educativas es
inculcar una política sistémica Innovación. En otras palabras, una política para crear
cambio, dicha política produce una mentalidad propicia para que la institución
educativa se convierta en líder del cambio. Hace que toda la institución educativa vea
el cambio como una oportunidad, esto precisa una política sistemática para buscar,

11. cada 6 a 12 meses, cambios que puedan ser oportunidades en los aspectos que
Drucker (1999) llama: “las ventanillas de oportunidad”. (p. 119). Estos son:
 Los éxitos y fracasos inesperados de la institución educativa, pero también los
éxitos y fracasos inesperados de otras instituciones educativas.
 Las incongruencias, especialmente incongruencias en el proceso, sean de
productividad o distribución, o bien incongruencias en el comportamiento de
los clientes.
 Las necesidades del proceso.
 Los cambios en las estructuras de los mercados y la industria.
 Los cambios demográficos.
 Los cambios de significado y percepción
 Los conocimientos nuevos.
La innovación siempre tiene sus riesgos, pero si se basa en el aprovechamiento
de lo que ya ha sucedido será mucho menos arriesgada que abstenerse de innovar
aprovechando estas oportunidades, la innovación es trabajo duro, el cual debe
organizarse como parte integral e cada unidad dentro de la institución educativa y de
cada nivel gerencial.
Ahora, hay cosas que no se deben hacer. Hay tres trampas que se pueden
evitar, aunque los líderes del cambio caen en ellas una y otra vez, una de esas trampas
es una oportunidad de innovación que no concuerda con las realidades estratégicas
(población, cambios de distribución del ingreso, la definición del desempeño por
parte de la institución y los clientes, la competitividad global o de las realidades
políticas y económicas). Otra trampa es confundir “novedad” con “innovación”. La
primera crea diversión y la segunda valor.
Por último, la trampa de confundir movimiento con acción. Aquí las
instituciones se quedan en la reorganización, lo cual es puro “movimiento” y esta no

12. reemplaza a la “acción”. La reorganización debe venir después de la acción, es decir,
después de enfrentar el “que” y el “cómo”.
Las anteriores trampas, son muy atractivas que los líderes del cambio pueden
prever que caerán en ellas repetidas veces, para salir de ellas es necesario organizar la
introducción del cambio, es decir Experimentar.
EL LIDER DEL CAMBIO EN EL CONTEXTO GERENCIAL DEL SIGLO
XXI
Las empresas de todo tipo emplean todo tipo de investigación de mercados e
investigación de la ciencia de la clientela para limitar, si no eliminar, los riesgos del
cambio. Pero investigar el mercado de lo realmente nuevo resulta imposible. Al
mismo tiempo, lo nuevo nunca sale bien la primera vez. Surgen problemas que a
nadie se le habían ocurrido.
Es casi una ley de naturaleza que todo lo que sea realmente nuevo, trátese de
un producto o servicio o tecnología, encuentra su mercado principal y su aplicación
principal no donde el innovador y el empresario esperaban, ni para el fin para el cual
el innovador o empresario diseñó tal producto, servicio o tecnología, todo lo
mejorado y lo nuevo debe ensayarse primero en pequeña escala, es decir como una
prueba experimental y generalmente también queda claro dónde introducir el cambio
y cómo introducirlo, es decir qué estrategia empresarial debe emplearse.
Un buen liderazgo para el cambio requiere políticas apropiadas en materia de
contabilidad y presupuesto.
 El primer presupuesto del líder del cambio es un presupuesto de operación
que muestra los gastos para mantener el negocio actual. Esto generalmente es
del 80 al 90 por ciento de los gastos totales.

13.  El segundo presupuesto separado, para el futuro. Éste permanece establecer
en épocas buenas y malas.
El presupuesto del futuro debe abordarse con la pregunta “¿cuánto es el
máximo que esta actividad puede absorber para producir resultados óptimos?”. De
allí también la importancia crucial de que el líder del cambio cuente con un
presupuesto que refleja el compromiso de forjar el futuro y de adelantarse al cambio.

14. CONCLUSIÓN
Las Instituciones y Organizaciones educativas que no estén dispuestas a
generar y afrontar los cambios de funcionamiento y activar gestiones de innovación a
nivel estructural, académico, tecnológico, social y hasta económico, experimentaran
el caos que los llevará a la ruina no solo a los puestos gerenciales sino al objetivo
fundamental de toda institución educativa el cual es ofrecer calidad en el proceso
enseñanza-aprendizaje.
Por ende los docentes del siglo XXI deben asumir el compromiso de una nueva
realidad del proceso educativo con una visión de desarrollo integral que inicie en los
ambientes de clase y traspase a los niveles que la conforman. La búsqueda de
potencialidades no debe confinarse a los límites del recinto escolar debe incluir a la
comunidad de esta manera el gerente educativo se convertirá en un líder de cambio
no de un pequeño grupo sino de la sociedad en general, y para ser un líder del
cambio hay que tener el deseo y la capacidad tanto de alterar lo que ya se está
haciendo como hacer cosas nuevas y diferentes. Por lo tanto debemos entender que el
presente es el forjador del futuro

15. BIBLIOGRAFIA
ANDERSON. A H. Y BAKER. D. (1996). Effective Enterprise and Change
Management. Oxford: Blackwell Publishers.
DRUCKER, PETER (1999) Los desafíos de la gerencia del siglo XXI. Caracas,
Venezuela: NORMA
http://www.monografias.com/trabajos82/proceso-cambio-organizacion/proceso-
cambio-organizacion.shtml#ixzz3Q4erSTzR