1. El Modelo de Gestiondel Cambio T.M. Marta Cortez

2. ¿Por qué hablar de gestión del cambio?¿Cuáles son las principales dificultades con que nos encontramos?

3. Definición de Cambio y Cambiar Cambio =Acción o efecto de cambiar Cambiar =Tomar o hacer tomar, en lugar de lo que se tiene, algo que lo sustituya. Convertir en otro, especialmente en los opuesto o lo contrario. Mudar o alterar una persona o cosa, su condición o apariencia física o moral.

8. Diferentes Velocidades.

10. ¿Qué obstáculos visualizo para ello?.

12. Reingeniería de Negocios Transformación Lógica de Procesos (cliente) Lógica del aprendizaje (Competitividad) Nuevas tendencias y nuevos paradigmas Lógica de funciones (producto y Jerarquía)

13. Nuevas tendencias y nuevos paradigmas Gestión del Conocimiento Conocimiento Institucional Habilidad: Identificar el saber efectivo Conocimiento Individual

14. Nuevas tendencias y nuevos paradigmas Tecnología aplicada a la innovación Tecnología aplicada a la comunicación y al servicio Gestión de la Tecnología Tecnología aplicada al control E - business

15. Nuevas tendencias y nuevos paradigmas Gestión participativa Liderazgo basado en Valores Dirección por Objetivos (Gestor) Dirección por Valores (Líder) Habilidad: Liderazgo Dirección por Instrucciones (Jefe)

16. Nuevas tendencias y nuevos paradigmas Organización abierta Customización Pirámide Pirámide Invertida Organización enfocada al cliente (externo) Organización en RED con el cliente como parte Organización Jerárquica Habilidad: Gestión de Alianzas, pensamiento sistémico

17. Nuevas tendencias y nuevos paradigmas Enfoque al Servicio Conocimiento en las áreas de relación con el cliente Conocimiento en la cúspide

18. Nuevas tendencias y nuevos paradigmas Gestión del Cambio Coaching Organizacional Cultura flexible Coherencia cultural Cultura fuerte como ancla

19. Participación Ciudadana Desarrollo de la Sociedad Civil E – Goverment Partidos Políticos

20. Aprendizaje 1 Resultados Cambio de Acción Acción

21. Ciclos de Aprendizaje Aprendizaje de 1° orden Observador Acciones Resultados Aprendizaje de 1° orden Aprendizaje de 2° orden

23. Agente Impulsor (aboga por el cambio)

24. Facilitador(consultor interno o externo)

25. Implementador(técnico especialista )

27. Cada cambio interviene en el conjunto del SISTEMA

28. El ESTADOde ANIMO forma parte del sistema

29. La existencia de un DESAFIO

30. La claridad de los OBJETIVOS

31. PRACTICA RECURRENCIAY APRENDIZAJE

32. La mera práctica no implica nuevo aprendizaje

34. Interacción Resultados Personas ENTORNO Gestión de Organizaciones

35. Creencias Valores Actitudes R Normas Escritas Normas no Escritas Conductas Resultados Un Esquema para la Comprensión del Comportamiento

36. Competencias Saber Poder Querer Oportunidades y Contexto Compromiso Círculos de éxito para la Implementación

37. Interacciones Resultados Orientación Estructura Implementación Primer mapa de la Organización E Personas Entorno

38. ¿Qué entendemos por “resultado”? Satisfacción de clientes Capacidad de aprendizaje Satisfacción de accionistas Satisfacción de empleados Calidad de los procesos

39. Cuatro Perspectivas de Resultados Resultados Cuantitativos R Mejoramiento de procesos Percepción de clientes Aprendizaje y Compromiso

40. Finanzas Contabilidad financiera Control de Gestión Estándares Calidad Satisfacción de clientes Encuesta de Clima Mejoramiento de procesos Evaluación desempeño Encuestas de satisfacción Aprendizaje y Compromiso Observación de Resultados

41. ¿Por qué nos resistimos a los cambios?

42. ESCUCHAR = OIR (percibir) + INTERPRETAR

46. Nuevas Acciones disponibles Acciones disponibles Nuevo Observador Nuevas Acciones disponibles Observador Cambio Cambiando el Observador

47. La Cultura Organizacional Un conjunto de presunciones básicas, inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna; que hayan ejercido la suficiente influencia como para serconsideradas válidasy, en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas ... que operan inconscientemente y definen, en tanto que interpretación básica, la visión que la empresa tiene de sí misma y de su entorno”. EdgardSchein, La cultura empresarial y el Liderazgo.

48. El ciclo de formación de la cultura Q Relación con entorno Adaptación Interna Cultura Aprendizaje

49. Veo las cosas de esta manera: Juicio Juicio compartido por un grupo: “verdad” ¡Así son las cosas! Cuando los juicios son compartidos, el peligro es creer que se transforman en verdades. De creencias a “verdades”

50. No podemos intervenir en un mundo que no sabemos observar

51. Suprasistema Espiritual ¿Dentro de qué Interpretación ? Visión Identidad Misión Quién Motivación Valores Creencias Por qué Dirección Estrategias Habilidades Cómo Acción Comportamientos Conductas Qué Contexto Dónde Cuando Restricciones Elementos de la Gestión del Cambio

52. Los hombres son superiores CREENCIAS Sólo los hombres acceden a puestos directivos. PRÁCTICAS Prácticas y Creencias Las mujeres no saben mandar Las mujeres no respetan el Status Quo: son peligrosas

53. En las reuniones se pierde el tiempo CREENCIAS No tenemos reunionesde grupo. El jefe habla directamente con cada uno. PRÁCTICAS Prácticas y Creencias

56. Fundadores Directivos Asesores Prácticas de empleados Tecnología C Legislación Reglas de Mercado Valores Sociales Resultados Incentivos y Castigos ¿Quiénes contribuyen a formar la cultura?

58. Asuma riesgos, pero no vaya a equivocarse.

59. Mantenga a los demás informados, pero oculte errores.

60. Diga la verdad, pero no traiga malas noticias.

61. Triunfe sobre los demás, pero haga que parezca que nadie ha perdido.

62. Trabaje “en equipo”, pero recuerde que lo que cuenta en realidad es su desempeño individual.

63. Exprese sus ideas con autonomía, pero no contradiga a sus superiores.

65. La Cultura y la Rentabilidad(J.Kotter y J.Heskett) El estudio de 20 empresaslíderesquedejaron de serlo arrojócomoconclusión el siguienteperfil de sus directivos: Se convirtieron en arrogantes. No había nada queaprenderfuera No asignabanmuchaimportancia a los clientesni a los accionistasni a los empleados Se volvieron hostiles a todo lo quesignificabaliderazgo y cambio, teníanunafuerteorientación a la administración

66. Quiebre Inicial declarado Declaración de quiebre reinterpretado FASE DE INCORPORACIÓN DE NUEVAS CREENCIAS Aprendizaje de 2° Nivel Relevamiento de Prácticas Identificación de Creencias FASE DE INCORPORACIÓN DE NUEVAS PRÁCTICAS Desarrollo de Habilidades Nuevas Prácticas de Interacción Fases de Interacción FASE DE REINTERPRETACIÓN

67. Gracias por su atención