Capacidad de adaptacion al Cambio

1. Capacidad de adaptación a cambios

3. MANAGING CHANGE GESTIÓN DEL CAMBIO En el ámbito La capacidad que sería deseable poseyera y Personal desarrollara cada Persona, de previsión, análisis y adaptación a los cambios. En el ámbito El Plan de Gestión del Cambio que debiera des- Organizacional plegar toda Organización para adaptarse mejor tanto a los cambios y retos de sus Clientes-Mer- cados del exterior, como de las mejoras a intro- ducir en los entornos de trabajo, así como las planteadas por sus Personas empleadas. Gestión del Cambio El conocimiento y mejora en la competencia de Managing Change, Gestión del Cambio, presenta una doble característica: Gestión del Autocambio

4. GESTIÓN DEL PROPIO CAMBIO

6. Eso está muy bien, pero ... ¿que requiere poseer, disponer cada Persona, cada una de vosotras, para realizar adecuadamente e l conocimiento y mejora de los aspectos necesarios a cambiar personalmente? Gestión del Autocambio

9. Apliquemos una técnica “básica” para consolidar la mejora y el éxito en los objetivos de autocambio y demás objetivos. El PDCA (La herramienta básica de gestión) Y LOS 7 HÁBITOS Gestión del Autocambio

11. LA HERRAMIENTA BASICA DE GESTIÓN PLANIFICAR Indicadores Gestión del Autocambio LA UNIDAD DE MEDIDA, LA REFERENCIA, QUE SE ELIGE PARA CONOCER EL RESULTADO, EL ESTADO EN QUE SE ENCUENTRA UN PARÁMETRO, SITUACIÓN U OBJETIVO, ETC. INDICADORES DE EFICACIA Indicarán el grado, el nivel de logro de los objetivos propuestos, es decir, si el sistema, asunto, proceso, … cumple con sus objetivos. INDICADORES DE EFICIENCIA Indican si el sistema, asunto, … es eficiente al igual que la cantidad de recursos que emplea el proceso para cumplir sus objetivos

12. INDICADORES GLOBALES PARA UN PROCESO CONCRETO Nº de Clientes nuevos que repiten Nº de quejas recibidas por reparaciones Nº de Clientes que están satisfechos (Proceso de Servicio Postventa) Nº de Clientes leales Nº de reparaciones en garantía del regulador Nº de Clientes que reclaman de temperatura de la plancha Nº de Clientes que devuelven el producto (Proceso de montaje del regulador) Nº de productos que se reparan en Nº de Personas que prefieren que el producto garantía no tenga el cordón (proceso de diseño) Los Indicadores de eficacia Los Indicadores de eficiencia INDICADORES GLOBALES PARA UN PROCESO CONCRETO Horas/Persona para producir Nº de reguladores que se estropean un producto en el montaje por cada 100 productos Coste de la energía utilizada Kg. de pegamento empleado por cada Horas de baja 100 productos Kgs. de chatarra en máquina Nº medio de operaciones de taladrado Productos con defectos por broca

14. EJEMPLOS DE POSIBILIDADES DE MEDICIÓN DE INDICADORES DÍAS Medida del plazo del trámite de un expediente. NÚMERO Medida de los impresos enviados con retraso. MINUTOS Espera ante un Negociado. HORAS Cola en el "recorrido" de un expediente. Eficiencia de un procedimiento. NÚMERO Medida de la insatisfacción, por un servicio recibido. DÍAS Tiempo transcurrido hasta recoger un permiso, desde que se entrega la documentación. ºC ó Nº Temperatura o asientos, revistas de actualidad, como medida del confort. NÚMERO Veces que se acude a un Negociado. MINUTOS Acceso a los archivos, como medida de la dedicación a tareas que no añaden valor.

15. La fecha de presentación de un Plan al Comité de Fiestas no debe demorarse en más de 7 días -límite superior del objetivo- a la previsión: Fecha real - fecha previsión < 7 DOS SENCILLOS EJEMPLOS DE INDICADORES El número total de entrevistas repetidas, en un proceso de consulta determinado- por haber captado insuficiente información, debe ser inferior a 6: NÚMERO < 6

16. LA HERRAMIENTA BASICA DE GESTIÓN PLANIFICAR Indicadores DESARROLLAR COMPROBAR AJUSTAR Gestión del Autocambio Asegurar el dominio: Evitar Incidencias 1 “ MANTENER LA MARCHA” 2 Mejorar la práctica, la norma, el proceso, etc.

17. MEJORA CONTINUA: CICLO DE MANTENIMIENTO Y MEJORA P LANIFICACIÓN D ESARROLLO No Sí No Sí Sí C OMPROBACIÓN CHEQUEO ¿Alcanzado el objetivo? ¿Posible acción de mejora? No A JUSTE FUTURA MEJORA A JUSTE MEJORA ¿Hay posibilidades de mejora?

19. GESTIÓN DEL AUTOCAMBIO SE PARTE DE LA ETAPA DE DEPENDENCIA , Y POR MEDIO DE LA INDEPENDENCIA , ALCANZAR LA ¡ INTERDEPENDENCIA ! Gestión del Autocambio

20. PRIMER OBJETIVO: CONSEGUIR EL HÁBITO DE SER PERSONA PROACTIVA: QUE DECIDAS TÚ, TUS RESPUESTAS. Ante los estímulos del entorno deberemos tener la habilidad de decidir la respuesta que queremos dar. Se trata de no ser Personas esclavas de las respuestas automáticas, sino libres de activar nuestra conducta. Nosotros vamos en un coche y otra Persona, que va en otro, nos insulta por algo simple. Nuestra respuesta puede ser: Desde hacer lo mismo y luego sufrir las consecuencias, hasta simplemente ignorarle y no dejar que altere nuestra tranquilidad. LO IMPORTANTE ES QUE LA DECISIÓN SEA NUESTRA. SOMOS LAS PERSONAS, LAS RESPONSABLES DE NUESTRAS CONDUCTAS. 1 SE PERSONA PROACTIVA

21. ¿Qué pienso? ¿Qué imagino? ¿Qué siento? ¿Cómo me siento? ¿Qué hago? ¿Qué no hago? ¿Qué siento físicamente? ¿Qué me pasa? ANTE CUALQUIER A CONTECIMIENTO LAS PERSONAS PONEMOS EN MARCHA ... PENSAMIENTOS ACCIONES SENTIMIENTOS EFECTOS FÍSICOS 1 SE PERSONA PROACTIVA

22. Juan García es Creativo Jefe de una Empresa de Marketing Directo que durante el último año ha conseguido unos buenos resultados económicos gracias a una serie de campañas que se han realizado con éxito, expresando los Clientes una gran satisfacción con el resultado, lo que ha agradado mucho a Juan. A lo largo de su historia profesional, Juan siempre se ha caracterizado por su eficacia a la hora de llevar a cabo sus proyectos, aunque siempre se ha sentido un perfeccionista y ello le ha acarreado una serie de problemas (discusiones con Colaboradores, insomnio...) cuando las campañas eran de gran envergadura. Actualmente, la Empresa lleva dos meses trabajando en una campaña considerada de gran importancia de la que dependerá el encargo de otras posteriores. Pero esta campaña está suponiendo un gran esfuerzo y han surgido varios problemas que han retrasado los plazos inicialmente establecidos. Juan recibe la llamada de Ana Herrera, directora general, para acudir a una reunión a su despacho ...

23. Ante el hecho de la convocatoria ... ¿Por qué me llamará? ¿se suspenderá la campaña? ¿habré metido la pata? ... PENSAMIENTO Comete pequeños errores, porque todo lo encamina a que se realice rápidamente ACCIÓN Inquietud, desasosiego. SENTIMIENTO Intranquilidad, duerme mal, comienzo de trastornos gastrointestinales EXPERIENCIA FÍSICA

25. Sea cual sea el nivel, los buenos objetivos siempre son SMART. El acrónimo SMART significa que los objetivos ... SPECIFIC ESPECÍFICOS : Son claros y no ambiguos. MEASURABLE MEDIBLES : Se puede saber si se han alcanzado o no. ACHIEVABLE ALCANZABLES, REALIZABLES : Se pueden alcanzar. REALISTIC CON RETO, REALISTAS : Que supongan un reto, y contar con los recursos necesarios para alcanzarlos (Personas, equipos, dinero, tiempo). TIME-LIMITED LIMITADOS EN EL TIEMPO : Existe un límite temporal que indica para cuándo los objetivos han de ser alcanzados. Márcate metas u objetivos claros.

27. URGENTE NO IMPORTANTE IMPORTANTE NO URGENTE ATENDER LA “CRISIS” PLANIFICAR DELEGAR DEMORAR SITUACIONES CON LAS DECISIONES Gestión del Autocambio

28. REGLA A/B/C. 15 20 65 15 20 65 % DE ÉXITO, RESULTADO CON S EGUIDO USO ADECUADO DEL TIEMPO EN EL TRABAJO 3 PRIMERO, LO PRIMERO

29. CÓMO ESTABLECER LAS PRIORIDADES Saber qué objetivos aportan más valor. Reconocer que ningún trabajo se realiza hasta que no recibe la prioridad específica. Reconocer que es un error no poner alta prioridad s obre una actividad de alto valor que se permite posponerla. Realizar un esfuerzo para determinar las prioridades del día al menos una vez al día. Admitir que se tiene el poder de elegir cómo emplear e l tiempo Cuando no estén claras las prioridades, preg ú nta te: ¿ P ara qué es este documento/ actividad? Si no t uvieses claras tu s prioridades pregúnta se l a s a tu Persona directiva . Comunica las prioridades a aquellas Personas que necesiten saberlas.

30. 1.- TEN SIEMPRE PREPARADO TU “PROGRAMA” ANTES DE INICIAR LA JORNADA. DEDICA A ESA ACTIVIDAD LOS ÚLTIMOS MINUTOS DEL DÍA ANTERIOR. 2.- PROGRAMA TUS ACTIVIDADES EN FUNCIÓN DE LOS OBJETIVOS QUE QUIERES ALCANZAR. NO CUENTAN LAS ACTIVIDADES SINO LOS RESULTADOS. NO SE TRATA DE ESTAR MUY OCUPADO SINO DE TERMINAR LO QUE SE HACE. 3.-ELABORA TU PROGRAMA EN TORNO A LOS TEMAS ESENCIALES. RESPÉTALOS, MÍMALOS. Y LIMÍTATE A RELLENAR EL RESTO CON ACTIVIDADES DE MENOR IMPORTANCIA 4.-TRATA DE ACOMPASAR TUS ACTIVIDADES, EN LA MEDIDA DE LO POSIBLE, A LOS CICLOS CORPORALES. NO SE PUEDE SER EFICAZ TODO EL DÍA. PROGRAMA LO MÁS IMPORTANTE PARA TUS HORAS DE MAYOR EFICACIA. 5.-PROGRAMA SIEMPRE TU HORARIO POR ESCRITO. NO HAY MEMORIA CAPAZ DE RETENER TODOS LOS DETALLES NECESARIOS. TENERLOS ESCRITOS AUMENTA , ADEMÁS, LA IMPLICACIÓN PERSONAL. PLANIFICACIÓN 3 PRIMERO, LO PRIMERO

31. 6.- AGRUPA ACCIONES Y ASUNTOS RELACIONADOS ENTRE SÍ SIEMPRE QUE TE SEA POSIBLE. ACORTARÁS EL TIEMPO NECESARIO PARA ATENDERLOS, AUMENTARÁ TU CONCENTRACIÓN Y POR TANTO TU EFICACIA. 7.- MANTEN A LA VISTA TU PROGRAMA DE ACTIVIDADES DIARIAS. VER REITERADAMENTE OBJETIVOS, PRIORIDADES Y ACTIVIDADES PROGRAMADAS TE AYUDARÁ A CUMPLIR LO ESTABLECIDO. 8.- NO VACILES EN TOMARTE LARGOS PERIODOS DE TIEMPO PARA TAREAS IMPORTANTES . NO ESTÉS PARA NADIE MIENTRAS LAS REALICES. 9.- ASEGURATE DE ASIGNAR A CADA ACTIVIDAD UN TIEMPO SUFICIENTE, PERO NO EXCESIVO. RECUERDA LA LEY DE PARKINSON. 10.-MANTEN FLEXIBILIDAD PARA PODER ABORDAR OTROS ASUNTOS DE INTERÉS NO PREVISTOS. 11.-INCLUYE EN TU PROGRAMA ALGÚN TIEMPO PARA PENSAR. LO NECESITAS. 12.-INCLUYE TAMBIÉN UN TIEMPO FIJO PARA LA LECTURAS PROFESIONALES. DE LO CONTRARIO, NUNCA ENCONTRARÁS EL MOMENTO PARA HACERLO. PLANIFICACIÓN 3 PRIMERO, LO PRIMERO

35. Complejidad Riesgo EQUIPO Persona competente - - + +

37. PIENSA EN GANAR / GANAR 4 SINERGIZA 6 1 SE PERSONA PROACTIVA VICTORIA PRIVADA 3 PRIMERO, LO PRIMERO 2 EMPIEZA CON UN FIN EN MENTE PROCURA 1° COMPRENDER Y 2° SER COMPRENDIDO 5 VICTORIA PÚBLICA 7 AFILA LA SIERRA DEPENDENCIA INDEPENDENCIA INTERDEPENDENCIA

38. 1.- En el informe deberá aparecer un ejemplo (del pasado o presente), en el que pusíste en marcha un plan de cambio personal (explicando dificultades y oportunidades), descri- biéndolo con detalle e indicando el por qué crees que fue necesario hacerlo. 2.- D eber éis indicar la opinión personal a favor, en contra ..., así como las oportunidades para la propia Persona, y las dificultades vividas. Deberá aparecer de manera clara la actitud que reflej as. Gestión del Autocambio

39. 3.- Deberá apreciarse que t e expresa s de manera positiva e indica r los criterios que maneja s en su valoración: Que ere s consciente de lo que puede s estar cambiando/ adaptándo t e en aspectos como: Asertividad, Autonomía, Relación, Comunicación, Visión global de una Organi - zación, o de lo que puedes necesitar cambiar . 4.- Se deberá hacer constar si a lo largo de la práctica , te has propuesto algún cambio, detallando el procedimiento seguido para hacerlo y la acogida tenida al respecto . Gestión del Autocambio

42. GESTIÓN DEL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES

44. Gestión del “desfase” ¿ En qué negocio estamos? ¿Qué tipo de P ersonas? ¿ Y con qué recursos ? ¿ En qué plazo de tiempo? ¿ Con qué plan? V ISION: Los objetivos a alcanzar. ¿ Hacia dónde encaminarse ? Desfase Oportunidades Amenazas del entorno ¿Dónde estamos? Nueva Visión, creencias y valores a compartir Nuevas estructuras o rganizativas. Nuevos procesos y sistemas de trabajo. Nueva s política s de P ersonas Nuevos y mejores productos, Servicios y/o mercados ¿Qué cambiar? Interno Externo Fortalezas Debilidades de la Empresa Gestión del Cambio Las respuestas (a) MISION: Razón de ser ¿para qué se creó? Las respuestas (b)

45. FUNCIÓN DE LA DIRECCIÓN: LIDERAR PERSONAS DIRECTIVAS T R INTRODUCCIÓN AL CAMBIO Liderazgo, Visión, nuevas creencias y valores a compartir Clientes P D C A SEGUIMIENTO Objetivos Nuevos y mejores productos, servicios EQUIPO DE PERSONAS COLABORADORAS Nuevas estructuras organizativas, nuevos sistemas de gestión, nueva política de G+DP.

46. ¿COPIAR EL MODELO SOCIAL DE LOS PAÍSES DE BAJO SALARIO? -¡IMPOSIBLE!- VISIÓN GLOBAL ¡NO HAY ELECCIÓN POSIBLE! ¡INNOVAR PERMANENTEMENTE! LA PARTICIPACIÓN “NECESARIA” RESPUESTAS

47. LLEGAR A SER UNA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE 10x10x10 LA PARTICIPACIÓN ES INDISPENSABLE CAMBIAR LOS MODELOS MENTALES DE LAS PERSONAS DIRECTIVAS REPLANTEARSE LOS SISTEMAS DE RECONOCIMIENTO EN RELACIÓN CON LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN ORIENTACIÓN AL CLIENTE SI SE QUIERE CONSOLIDAR CON ÉXITO

48. USO NO USO DE LA DE LA INTELIGENCIA INTELIGENCIA EN EL TRABAJO EN EL TRABAJO TOMA DE DECISIONES EN GRUPO INFORMACIÓN COMUNICACIÓN FORMACIÓN CAPACIDAD DE LA PERSONA

49. COMPARACIÓN DE DATOS RELATIVOS A DOS CULTURAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN (1.995) ESTILOS A B MEDIA DE SUGERENCIAS/PERSONA EMPLEADA y AÑO 0.16 18, 5 PROPORCIÓN DE IDEAS IMPLANTADAS 38 % 89, 7 % NIVEL DE PARTICIPACIÓN DE LAS PERSONAS 10,7 % 74, 3 % RECOMPENSA MEDIA ($) 458 3, 88 AHORROS MEDIOS POR SUGERENCIA ($) 5.586 175, 66 AHORROS MEDIOS POR EMPLEADO ($) 334,66 3.249, 71 “ Corporate Creativity” Pg 63. A. G. Robinson y S. Stern. De. Berrett-Koehler

50. PERSONA EQUIPO/PROCESO/EMPRESA SOCIEDAD/ENTORNO SISTEMA CULTURAL SISTEMA DE DIRECCIÓN Y DE REGULACIÓN SISTEMA FÍSICO U OPERATIVO 5 Nivel competencial y actitudinal de las P ersonas 1 Desarrollo del Liderazgo 2 Proyecto de E mpresa 4 Desarrollo de trabajo en equipo 3 Información , conocimiento y c omunicación 6 Desarrollo de la autonomía de las P ersonas. 7 Organización de las actividades operativas y productivas. 8 Cultura del entorno y Sistema de Regulación Social Todas las variables se interelacionan las unas con las otras

54. LAS PERSONAS DIRECTIVAS, CON MANDO, VAN A FRACASAR. LA RAZÓN DEL FRACASO ESTÁ DENTRO DE ELLAS MISMAS. TIENEN MENTES CLÁSICAS, TAYLORISTAS, Y POR ELLO, CREEN QUE GESTIONAR, DIRIGIR, ES HACER PASAR LAS ÓRDENES DE LA DIRECCIÓN -LAS PERSONAS QUE PIENSAN-, A LAS PERSONAS EMPLEADAS -LAS QUE EJECUTAN-. PERO EN REALIDAD, GESTIONAR, ES EL ARTE DE ACTIVAR Y CONJUNTAR, LOS RECURSOS INTELECTUALES DE TODAS LAS PERSONAS EMPLEADAS, AL SERVICIO DE LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN. SÓLO CONJUGANDO EL PODER INTELECTUAL COMBINADO DE TODAS SUS PERSONAS EMPLEADAS, PUEDE UNA ORGANIZACIÓN HACER FRENTE A LAS DIFICULTADES Y TURBULENCIAS DEL ENTORNO DE HOY. EL RETO DE LA GESTIÓN, DE LAS PERSONAS DIRECTIVAS

55. EN LA DIRECCI Ó N PROPÓSITO P E RMANENTE DE MEJORA DEL PRODUCTO / SERVICIO IMPLANTAR UN SISTEMA QUE GARANTICE LA CALIDAD REDEFINIR LOS PLANES Y ESTRATEGIAS, DE ACUERDO CON ELLO LIDERAR LOS CAMBIOS EN LA RELACIÓN CON EL CLIENTE INVESTIGAR SUS NECESIDADES ACTUALES Y FUTURAS D ESARROLLAR NUEVOS PRODUCTOS / SERVICIOS CONTANDO CON EL INVESTIGAR PERMANENTEMENTE SU GRADO DE SATISFACCIÓN EN LA CONSIDERACIÓN DE L OS PROCESO S DISPONER DE UN MANUAL PARA TODAS LAS OPERACIONES IMPLANTAR EL CONTROL ESTADÍSTICO DEL PROCESO ESTABLECER PROGRAMAS DE MEJORA CONTINUA ANALIZAR LOS COSTOS DE LA NO CALIDAD EN LA CONSIDERACIÓN DE LAS PERSONAS PARTICIPACIÓN, FORMACIÓN, INFORMACIÓN RECONOCIMIENTO , REMUNERACIÓN AUTOCONTROL AMBITOS DEL CAMBIO

56. ¿QUE CAMBIAR? 1. LA FORMA DE ENTENDER LA GESTIÓN, LA CALIDAD NO SOLO CUMPLIR LAS NORMAS TAMBIEN LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE DE: PRECIO, PLAZO, SERVICIO, ETC. 2. LA FORMA DE ENTENDER EL PROCESO DOMINAR AL PROCESO, Y NO AL REVES 3 . LA IMPLICACIÓN DE LAS PERSONAS LA MOTIVACIÓN HACIA LA CALIDAD DE SU TRABAJO. EL DESEO DE MEJORAR CONTINUAMENTE . 4 . LA FORMA DE RELACIONARSE LAS PERSONAS DE DISTRIBUIR EL TRABAJO Y LAS RESPONSABILIDADES DELEGACIÓN, AUTOCONTROL, TRABAJO EN EQUIPO, ANULAR LAS BARRERAS ENTRE DEPARTAMENTOS, ELIMINAR EL MIEDO EN LA EMPRESA, HABLAR CON DATOS Y HECHOS. 5. APERTURA HACIA NUEVOS SISTEMAS DE GESTIÓN RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA, IGUALDAD DE OPORTUNIDADES, PRL, ...

58. EL CAMBIO AMBITOS Y PROCESOS PLAN DE GESTIÓN PLAN ESTRATEGICO DISEÑO CAMBIO REQUERIDO CLIENTES PERSONAS (RECURSOS HUMANOS) RESULTADOS INNOVACIÓN COSTES PRODUCTO TECNOLOGIA ESTIMACIÓN GLOBAL CONOCIMIENTO DEL CLIENTE CONOC. PROBLEMAS CLIENTE ... HACIA EL SERVICIO ... HACIA EL PRECIO ATENCIÓN A SU EVOLUCIÓN ETC. Ámbitos de cambio

59. Gestión del cambio organizacional: Autoevaluación 1. Comprensión sobre por qué los cambios son necesarios. 2. Reconocimiento de tu respuesta o reacción ante los cambios. 3. Reconocimiento de las posibles dificultades que puede entrañar la puesta en práctica de un cambio. 4. Capacidad para conseguir el consenso de los demás a la hora de poner en marcha un cambio. Has identificado 3 elementos que te gustaría mejorar en el futuro. Cómo hacer para c omunica r , implica r , permit ir y facilita r la participación de l a s demás Personas, tan pronto, tan abiertamente y tan plenamente como les sea posible.

60. 1.- En el informe deberá aparecer un ejemplo del pasado o del presente en el que la Organización (deberá detallar en qué ha consistido el cambio) puso en marcha un cambio. Explicando las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. Se deberá describirlo con detalle indicando el por qué se considera que fue necesario. Elaboración del informe. 2.- Se d eberá indicar la opinión personal ( pros , contra s, ...), así como las oportunidades para las Persona s , las dificultades vividas. Deberá aparecer de manera clara la actitud que refleja Se deberán a porta r con claridad y detalle datos de cómo se gestionaba antes indicando ejemplos. .

61. 3.- Como ampliación del apartado organizacional, se deberá indicar cómo se ha explicado el cambio y su necesidad, Quién lo ha difundido, cuándo, ... Se deberá indicar la forma en que se ha intentado implicar a las Personas empleadas en tal Organización. Elaboración del informe. 4.- Se aportarían puntos extra, si explicara cómo lo habría realizado, si hubiese tenido el poder: Proponer un cambio relacionándolo con el Plan estratégico, objetivos, etc. a nivel organizacional 1/ 2/ 3/ 4 (como hipótesis)

62. 5.- Deberá indicar también, la actitud general de respuesta de las Personas empleadas, con ejemplos, así como la identificación de los recursos empleados y aportando sugerencias de otros a utilizar. Indicando en todo ello, consecuencias posibles del cambio realizado o en marcha. Describe canales para captar y procesar nuevas ideas y sugerencias. Elaboración del informe. 6.- Ha identificado y detallado cambios propuestos desde niveles intermedios e iniciativas Como valor añadido se identificará cómo la Organización estimula a las Personas agentes de cambio. Ejemplos.