SCM GESTION

1. 2020
DIPLOMADO DE
GERENCIA DEL
SUPPLY CHAIN
MANAGEMENT
FACULTAD DE INGENIERIAS
Programa de Tecnología en Industrial

2. AGENDA
¿Cuál es la
definición de
compras?
¿Cuál es la importancia
estratégica de las
compras?
¿Cuál es el proceso de
la gestión de
compras?
¿Cómo se dividen y
seleccionan los
proveedores?
¿Cuáles son las
tendencias futuras de la
gestión de compras?
¿Cuál es la
organización ideal
para el departamento
de compras?

3. Reflexión

4. Reflexión
Un enfoque logístico
de las decisiones de
compra no se basa
sólo en el costo de la
compra, sino en
evaluar el impacto de
la compra en toda la
cadena logística de
la empresa

5. COMPRAS
El proceso de compras involucra la adquisición de
materias primas, suministros y componentes para la
organización. Las actividades asociadas incluyen lo
siguiente.
 Seleccionar y calificar proveedores
 Evaluar el desempeño del proveedor
 Negociar contratos
 Comparar precio, calidad y servicio
 Contratar bienes y servicios
 Programar compras
 Establecer las condiciones de venta
 Evaluar el valor recibido
 Medir la calidad que proviene del exterior, si esto no
es responsabilidad de control de calidad
 Predecir el precio, servicio y en ocasiones los
cambios de demanda
 Especificar la forma en la que se recibirán los
bienes.

6. Definición de funciones de
Compras
Manual de producción (Alford y Bangs) 1965
La función del área de Compras
es procurar los materiales, los
suministros, las máquinas,
herramientas y servicios a un
costo final compatible con las
condiciones económicas que
rodean la partida comprada,
salvaguardando el estándar
de calidad y la continuidad
del servicio, al mismo tiempo
que establece y mantiene la
reputación de la compañía en lo
que respecta a su seriedad y
corrección.”

7. Expectativas Actuales

8. Perspectiva del área de Compras

9. TACTICA
TRANSACCIONAL
ESTRATEGICA
Perspectiva del área de Compras

10. Rol estratégico de las compras
Acceso a mercados externos = fuente de inteligencia competitiva
Gestión de la relación y desarrollo del proveedor = identificar nuevos y
existentes proveedores

11. Rol operacional de las compras
“Los materiales representan un porcentaje elevado (30-60%) del costo
de los artículos finales en casi todo tipo de procesos de manufactura.
Un 5% de reducción puede traducirse en un aumento del 30% en ganancias
netas.” “A Smarter Way to Buy” Harvard Budines Review, June 2001
La administración del flujo de entrada de materiales tiene además una
influencia directa en las actividades de la organización; por ejemplo, los
retrasos en la solicitud de pedidos o en la entrega de los proveedores
afectan la continuidad del flujo de bienes y servicios, hasta la entrega a los
clientes.
CARACTERÍSTICAS FUNDAMENTALES DE LA
OPERACIÓN DE LA CADENA

12. Rol operacional de las compras

13. Objetivos de Compras
Inversión Mínima
Mantener
continuidad en el
abastecimiento
Posición
Competitiva
Costos bajos
acordes a la calidad
y servicio
Mantener los
niveles de Calidad
Evitar desperdicios
y problemas de
calidad

14. Adaptación de los objetivos de la
función de compras a los objetivos de
la empresa

15. En una empresa industrial, el costo de las
compras representa entre 50 y 70% de los costos
totales de la compañía
Importancia de las Compras
Rentabilidad = Beneficio / Recursos
Aumentar competitividad de la
empresa
OBJETIVO

16. Dilemas en la Gestión de
Compras
¿Cuáles son las fuentes de
suministros que satisfacen los
objetivos financieros?
¿Cuáles fuentes satisfacen el nivel de
servicio que los clientes demandan?
¿Cuál es la combinación de fuentes de
suministro que minimiza el costo de
aprovisionamiento y que minimiza
el costo de manejo de inventarios?
¿Cuál es la mezcla estratégica de
fuentes de abastecimiento ?
¿Cómo evaluar las fuentes de
abastecimiento?

17. Una responsabilidad compleja
• Negociar y
Escoger
1
DERECHO
• Ser discreto
• Información
• Consideración
• Lealtad
• Reconocimiento
• Ser moderado
12
DEBERES
• Exigencia
• Objetividad
• Disponibilidad
• Honestidad
• Integridad
• Competitividad

18. Con el producto
comprado
Con el servicio
prestado
Con el precio
correspondiente
Con el proveedor
adecuado
Comprar, es satisfacer una
necesidad
Son los 4 factores del
MARKETING-MIX de
Compras

19. Decisiones “HACER O COMPRAR”:
ventajas de cada alternativa

20. Decisiones “HACER O COMPRAR”

22. Organización del Departamento
de Compras
C O M P R AS G E S TIO N
M ATE R IALE S
ALM AC E N
J E FE C O M P R AS
Y AP R O V IS IO N AM IE N TO S
D IR E C C IO N
G E N E R AL
ORGANIZACIÓN CLASICA
DE COMPRAS
EN EMPRESA PEQUEÑA

23. COMPRADOR
JEFE
COMPRAS
GRUPO1
AYUDANTESCOMPRADORES
SEGUIDORES
COMPRADOR
JEFE
COMPRAS
GRUPO2
COMPRADOR
JEFE
COMPRAS
GRUPO3
ADMINISTRATIVO
DOCUMENTACION
YARCHIVO
CONTROL
FACTURAS
JEFE
ADMINISTRACION
COMPRAS
DIRECTOR
COMPRAS
ORGANIZACIÓN CLASICA DE
COMPRAS
EN EMPRESA MEDIANA / GRANDE
Organización del Departamento
de Compras

24. ORGANIZACIÓN CLASICA DE
COMPRAS
EN EMPRESAS MUY GRANDES
J E F E C O M P R AS
IM P O R T A C IO N
J E F E C O M P R AS
M A T . P R IM A
J E F E C O M P R AS
S E M IA C A B A D O S
J E F E C O M P R AS
A C A B A D O S
J E F E C O M P R AS
V A R IO S
D IR E C T O R
C O M P R A S
M A T E R A IL
P R O D U C C IO N
J E F E C O M P R AS
M A T . G E N E R A L
J E F E C O M P R AS
M A Q U IN A R IA
Y E Q U IP O S
D IR E C T O R
C O M P R A S
M A T E R IA L
G E N E R A L
D IR E C T O R
A D M IN IS T R A C IO N
G E N E R A L
A G E N T E
A D U A N A S
J E FE
A D U A N A S
P A R Q U E
O P E R A C IO N E S
P L A N IF IC A C IO N
C O N T R A T A C IO N
T R A N S P O R T E S
J E FE
O P E R A C IO N E S
T R A N S P O R T E S
D IR E C T O R
A D U A N A S
Y
T R A N S P O R T E S
D IR E C T O R
S U M IN IS T R O S
Organización del Departamento
de Compras

25. ORGANIZACIÓN CLASICA DE
COMPRAS
EN EMPRESAS CON VARIOS CENTROS DE TRABAJO
DIRECCION
COMPRAS
COMPRAS
CENTRO
DIRECCION
CENTRO
CENTRO A
COMPRAS
CENTRO
DIRECCION
CENTRO
CENTRO B
COMPRAS
CENTRO
DIRECCION
CENTRO
CENTRO C
COMPRAS
CENTRO
DIRECCION
CENTRO
CENTRO D
DIRECCION
GENERAL
Organización del Departamento
de Compras

26. Compras y Suministros
como proceso
esencial de competitividad
en compañías de clase
mundial.
www.ism.ws
Organizaciones Internacionales
relacionadas con Compras

27. Organizaciones Internacionales
relacionadas con Compras
http://www.intracen.org
International Trade Center
UNCTAD/WTO
IPSCM-LearningNet

28. Organizaciones Internacionales
relacionadas con Compras

29. COMPRAR
no es gastar
COMPRAR BIEN
no es necesariamente
PAGAR LO MAS BARATO
Reflexión

30. Términos de la
negociación:
 Precio
 Condiciones de pago (L/C,
giro,...)
 Plazo de pago (n días,
anticipado,...)
 Responsabilidad
(INCOTERMS)
 Lote mínimo
 Garantías y reposiciones
 Plazos de entrega (normal
y urgente)
Definir términos de compra

31. Establecer parámetros
De CALIDAD: definir
especificaciones
conjuntamente con el
proveedor
De RECIBO: definir sitio
y horarios de recibo,
condiciones de
embalaje, identificación
y documentación
requerida
De ENTREGA : colocar
los pedidos de acuerdo
al lead-time y al periodo
firme negociado.

32. Fases del proceso de compra
OPERACIONES PREVIAS
Tener un conocimiento detallado de las necesidades
Determinar las condiciones en las que deben satisfacerse las
necesidades
PREPARACIÓN
Investigar el mercado
Preseleccionar los posibles proveedores y Pedir ofertas
REALIZACION
Analizar, comprobar las ofertas y Negociar con los proveedores
Escoger el proveedor y Confeccionar el pedido
SEGUIMIENTO
Vigilar las entradas y efectuar la reclamación. Realizar un control
cuantitativo y cualitativo de los productos que se reciben
Elaborar las facturas y Devolver los productos con los que no se esté
conforme.
OPERACIONES DERIVADAS
Recuperar y eliminar embalajes, desperdicios, etc.
Gestionar los stocks de los materiales y productos que se han
adquirido.

33. Requisiciones
(Necesidad - Niveles de
autorización -
Especificaciones -Tiempos
de entrega)
Solicitudes a
Proveedores (RFQ-
RFP-RFI-SOW)
Análisis de Ofertas y
asignación de pedidos
Recepción de pedidos
- Criterios de
Aceptación
Almacenamiento de
Insumos y Materiales
Aviso y despacho
al cliente interno
Procedimiento de
pago a proveedores
Responsabilidad Integral

34. Departamento de compras
tradicional

35. El enfoque tradicional
considera que los
proveedores son poco
fiables y que los
componentes que entregan
son de poca calidad, que se
equivocan a la hora de
entregar las cantidades de
componentes, que a menudo
se retrasan en la entrega y
que tratan de conseguir más
beneficios presionando al
cliente en el precio.
El Enfoque Tradicional a los
Proveedores

36. ¿Qué Tipos de Proveedores
Existen?
NORMAL: Se negocian los precios y los
plazos de entrega; las especificaciones
son estándares.
COLABORADOR: Además de los puntos
anteriores, valora la capacidad del
proceso productivo, el sistema de
aseguramiento de la calidad, el nivel
tecnológico, la flexibilidad y la capacidad
de mejora y la tendencia a mejorarla.
COFABRICANTE: Es casi como un socio.
Además de los aspectos que se valoran
del colaborador, este proveedor coopera
en el desarrollo de nuevos productos y
nuevas tecnologías; son los proveedores
con el máximo nivel de información.

37. Selección y calificación de
proveedores

38. Establecer mecanismos
para evaluar
potenciales
proveedores:
 Capacidad técnica y de
producción
 Capacidad económica
 Confiabilidad en el
proceso productivo y
administrativo
 Calidad de los productos
 Ubicación, tecnificación,
control ambiental
Selección y calificación de
proveedores

39. Definir y mantener un
sistema de medición de
desempeño:
 Permanente : evaluar
cada entrega en calidad y
cumplimiento en cantidad
y tiempo
 Periódica (anual, bi-
anual) : precio, capacidad
de respuesta, atención a
reclamos, asesoría,
parámetros que puedan
tener impacto sobre la
gestión
Evaluación de proveedores

40. Comparar proveedores
en criterios importantes
dando una visión global
de los resultados.
Entre varios proveedores
o entre uno y una
referencia.
Lista de criterios
establecida de manera
colectiva.
Ponderación y
calificación realizadas de
forma homogénea.
Archivar estos datos.
Evaluación de proveedores

41. Proceso de Evaluación de
Proveedores

42. Proceso de Evaluación de
Proveedores
1
• Definición de que materiales son críticos
2
• Diseño del formulario integral de evaluación
3
• Definición del procedimiento y equipo
evaluador
4
• Medición del desempeño

43. Proceso de Evaluación de
Proveedores

44. Criterios de Evaluación de
proveedores
La habilidad
técnica
La capacidad
de producir
Las
capacidades
comerciales
La flexibilidad y
la seguridad de
abastecimiento
El costo de
compra
La capacidad
de gestión

45. Evaluación de proveedores
CRITERIOS PONDERACION
1. Precio 40%
2. Calidad 30%
3. Plazo de Entrega 30%
Si la naturaleza del bien exige la necesidad de especificar aún más los
criterios, usted puede definir “Factores” y “Subfactores” para cada uno.
Precio Puntos
Precio mínimo
ofertado
100
Segundo precio
mínimo ofertado
80
Resto de precios
mínimos ofertados
20
Tramos Puntos
Entre 1 al 5% 100
Entre 6% al 8% 70
Entre 9% al 12% 50
Entre 13% al 15% 35
Más del 15% 0
Tramos Puntos
En el plazo indicado 100
Un día después 80
Dos días después 40
Tres días después 10
Mayor a 3 días 0
CRÍTERIO 1:
Precio 40 %
Los precios serán evaluados
según:
CRÍTERIO 2:
Calidad 30 %
De acuerdo a la experiencia se
tendrán los siguientes puntajes:
CRÍTERIO 3:
Plazo de Entrega 30%
De acuerdo a la experiencia se
tendrán los siguientes puntajes:

46. Evaluación de proveedores
NOMBRE
EMPRESA
VALOR
OFERTA
AÑOS
EXPERIENCIA
CRÍTERIOS
TOTAL
PUNTAJE
PRECIO CALIDAD
TIEMPO
DE
ENTREGA
EMPRESA A 10.000.000 10 80 x 40% 50 x 30% 80 x 30% 71 pts
EMPRESA B 8.000.000 15 100 x 40% 70 x30% 40 x 30% 73 pts

47. Evaluación de proveedores

48. Evaluación de proveedores

49. Evaluación de proveedores
PONDERACIÓN PROVEEDOR 1 PROVEEDOR 2 PROVEEDOR 3
CRITERIO 1 40%
Precio 0.5 15 20 12
Crédito 0.4 12 15 16
Negocios Recíprocos 0.1 4 3 2
TOTAL 31 38 30
CRITERIO 2 35%
Calidad 0.4 14 12 8
Normas 0.3 9.5 6 10
Garantía 0.3 10.5 8 8
TOTAL 34 26 26
CRITERIO 3 25%
Ubicación 0.35 7.5 8.75 6.5
Conexiones de Transp. 0.15 3.75 2.5 3
Riesgos de suministro 0.20 4 2 5
Fuentes de compra 0.30 2 4 6
TOTAL 17.25 17.25 20.5
PUNTAJE TOTAL 82.25 81.25 76.5

50. Evaluación de proveedores

51. Segmentación de los
proveedores

52. Segmentación de los
proveedores
Riesgo Negociación (Número de Proveedores) +
-
Impacto
en
el
Resultado
-
+
MULTIPLICADORES
10.15% Referencias
ESTRATEGICOS
9.85% Referencias
RUTINARIOS
72.54% Referencias
CRITICOS
7.46% Referencias
Riesgo Negociación (Número de Proveedores) +
-
Impacto
en
el
Resultado
-
+
MULTIPLICADORES
10.15% Referencias
ESTRATEGICOS
9.85% Referencias
RUTINARIOS
72.54% Referencias
CRITICOS
7.46% Referencias

53. Segmentación de los
proveedores

54. Segmentación de los
proveedores
Productos
Apalancados
Mercados
Comerciales
Productos
Rutinarios
Mercados
Fáciles
Productos
Estratégicos
Mercados
Competitivos
Productos
Cuello de Botella
Mercados
Técnicos
COMPLEJIDAD TECNICA
COMPLEJIDAD
COMERCIAL
Matriz de Mercados
Decisiones Organizativas
Centralizar las compras +
Reducir el número de
proveedores:
Apalancados y Cuellos de
Botella
Responsabilidad de la
Dirección:
Estratégicos y Mercados
Competitivos
Descentralizar: Rutinario
y Mercados
Fáciles

55. Criterios de clasificación: Tipo de producto o servicio, valor del
negocio, impacto en la calidad del cliente, Competencia/Monopolio.
Proveedor Condicional: P. Actual que no cumple estándares
Nuevo proveedor.
Proveedor Aprobado: Cumple requerimientos mínimos
para productos corrientes, no se
aprueba para nuevos productos.
Proveedor Preferido: Demuestra a largo plazo para
alcanzar los objetivos de suministro
de su cliente.
Aliado Estratégico: Progresos adicionales en las
relaciones comerciales con su cliente.
Clasificación de los Proveedores

56. Mirar toda su cadena de
suministro, incluyendo
los proveedores
potenciales y se
determina cuales
proveedores pueden
trabajar mejor bajo
condiciones predefinidas.
Cuando los proveedores
actuales no cumplen con
nuestras expectativas, se
requiere el desarrollo de
proveedores
 Se puede lograr con los proveedores activos
 Como transmitir el conocimiento del cliente hacia los
miembros de la cadena en la logística de entrada.
 Compartir información y dar visibilidad ayuda al proceso.
 Investigación de mercados y utilización de fuentes de
información.
Desarrollo de Proveedores

57. Desarrollo de Proveedores
TRADICIONAL ACTUAL
Contable de las transacciones. Gestor del Intercambio de Información
Administrador de contratos entre empresas. Guía para el establecimiento de las relaciones que
constituyen la cadena de suministros.
Punto de contacto primario de la empresa con
proveedores externos.
Director de la fabrica externa.
Responsabilidad de la interfase con el proveedor
directo.
Responsabilidad en toda la cadena de valor.
Minimizar el riesgo para la organización que
compra.
Dirigir y nivelar las capacidades de los elementos
de la cadena de suministros.
Mejora del proceso de compra. Mejoras en toda la cadena de suministros.
Reacción ante estímulos externos. Actuar proactivamente.
Salvaguarda de la información propiedad de la
empresa.
Centro de información a compartir entre partners
Comunicación en una dirección. Comunicación bidireccional.
Actitud localista en la resolución de problemas Enfoque sistémico para la resolución de problemas
Papel Tradicional y Actual de Aprovisionamiento

60. Pronóstico de 5 a 10 años
Estudio de CAPS en 1998
Arizona State University - Michigan State University
 Comercio Electrónico
 Gerencia de costos
 Abastecimiento Estratégico
 Selección de Socios en la
Cadena de abastecimiento
 Gerencia de las relaciones
 Medición del desempeño
 Desarrollo de proveedores
globales.
 Tercerización
 Cadena de abastecimiento
virtual
 Desarrollo de proveedores
 Alianzas estratégicas con
proveedores
 Estrategia de negociación
 Gerencia de la
Complejidad
The Future of Purchasing and
Supply

61. LA GERENCIA DE COMPRAS DEBERA EVOLUCIONAR
PARA TENER ALTOS DESEMPEÑOS EN EL FUTURO.
ORGANIZACIÓN VIRTUAL
ORGANIZACIÓN
HORIZONTAL
ORGANIZACIÓN
CAMBIANTE
The Future of Purchasing

62. ORGANIZACIÓN
VIRTUAL
ORGANIZACIÓN
HORIZONTAL
ORGANIZACIÓN
CAMBIANTE
Organizaciones sin límites,
esbeltas, flexibles y eficientes
Enfocadas al cliente, al
proceso, a la creación de valor
y a la integración.
Organizaciones sensibles al
cambio, adaptables, novadoras,
hábiles para buscar
alternativas.
The Future of Purchasing

63.  Reduce el tiempo de entrega.
 Reduce mano de obra en el proceso.
 Garantiza exactitud y precisión en la información.
 El comprador se convierte en asesor y soporte de ventas.
PROVEEDOR CLIENTE
DESPACHA MERCANCIA SEGÚN
SOLICITUD
TRANSMITE DESPACHO Y
FACTURA VÍA ELECTRÓNICA
VENTAJAS
Sistematización Compras

64. E - Commerce
Combinación de técnicas
transaccionales para
hacer negocios
utilizando Internet como
soporte.
Información y
transacciones de dinero
como soporte al
intercambio de bienes o
servicios en la cadena
de suministros.

65. E - Commerce
Implicaciones:
Velocidad
Eficiencia
Información
Mercadeo
Exigencia
Logística muy
fuerte
Soporte de
Altísima
disponibilidad

66. Tipos de Negocios
en la Red
TIPOS
Empresa-
empresa.
(B2B)
Empresa-
consumid
or. (B2C)
Gobierno-
consumid
or (G2B)
Consumid
or-
Empresa
(C2B)

67. Venta Total Internet B2B

68. Venta Total Internet B2C

69. Venta Total Internet B2C

70. Ventajas del Comercio
Electrónico
Reducción de costes: a través de la eliminación de
catálogos, manuales y otro tipo de documentación que
normalmente es enviada a los clientes.
Mejora de la satisfacción de los clientes y reducción
de los costes de soporte mediante servicios de ayuda
on-line durante las 24 horas del día, correo electrónico
para dudas, consultas, recomendaciones.
Creación de oportunidades de negocio, incrementando
la notoriedad y la posibilidad de conseguir clientes
potenciales.
Presencia Global
Aumento de la competitividad, calidad y servicio
Adecuación generalizada y productos y servicios
personalizados
Entregas más cortas, respuesta rápida a las
necesidades

71. Identificar el menor costo y
maximizar el valor para cada
compañía. Alinear el
desempeño de compras con
los objetivos del negocio
Cadena de
Abastecimiento
Costos Objetivos
Reducción de la base
Competitividad Global
Cooperación B2B
 Organización/Personal: Compras tácticas con
mínimo ciclo de tiempo Team Working, Cadenas
identificadas
 Mejoramiento de Costos: Existe un plan,
Identificación, recursos asignados, modelación de
costos
 Flexibilidad: Planes de contingencia, cambios
tecnológicos, alianzas, acuerdos.
Costos Estratégicos

72. Proceso sistemático de
identificación y desarrollo
de relaciones comerciales
que puedan ser estratégicas
a largo plazo
Integración con
proveedores
Evaluaciones
detalladas y precisas
Estandarización y
reducción de
complejidad.
 Entrevistas de proveedores con el CEO de cada
compañía
 Compras está en el equipo de evaluación de
nuevas líneas de negocios
 Los proveedores participan en la solución de
problemas del cliente
 La búsqueda y aplicación de tecnología se
consulta con compras
Abastecimiento Estratégico

73. La forma como se realiza el
proceso de selección de sus
proveedores tendiendo en
cuenta su papel en toda la
cadena de suministro
Calidad
Desempeño
Estabilidad financiera
Competencias en
procesos
Potencial de desarrollo
 Selección de los 3 primeros eslabones de la cadena
 Cadenas esbeltas serán necesarias para competir
en el futuro
 Recursos compartidos son esenciales para agregar
valor
 Integración para competir, generar caja y aumentar
el ROI
 Consolidación en Oficinas de Compras y suministros
Selección de Socios en la
Cadena de Suministro

74. Determinadas por los
requerimientos del
consumidor, este concepto
permite un flujo de
información y materiales sin
barreras
Integración de
información en la cadena
Aplicaciones de Internet
Eliminación de barreras o
costuras
Sistemas trabajando
juntos
 Colaboración para reducir tiempos de respuesta
 Aumento del Throughput en toda la cadena
 Disminución de inventarios y costos de
almacenamiento
 Aumento de eficiencias operacionales
Compras Basadas en Demanda

75. E - Procurement

76. Compras Basadas en Demanda

77. Reflexión

78. Administración de las
relaciones con la base de
proveedores para alcanzar
más efectivamente
reducciones de costos y
mejoramiento de procesos.
Primero se debe mejorar
las relaciones al interior
de la organización.
Equipo multifuncionales
para reducir burocracia y
desarrollar las relaciones
Construcción de
confianza, comunicación e
interdependencia
 Excelentes relaciones permiten disminuir
procesamiento de transacciones.
 La base para unas buenas relaciones es la
comunicación y se debe estar preparado para
tenerla.
 Preparación de un ambiente adecuado con todo el
respaldo de la alta dirección.
Gerencia de las Relaciones
Comerciales

79. Es una de las tendencias
que más afectará la
profesión en el futuro.
Examinar cada faceta de
los procesos de la
organización para
determinar cuales
procesos son
tercerizables.
El aseguramiento de que
todo proceso o función está
siendo realizada por el mejor
 Solucionar el dilema de “ Hacer o Comprar “.
 Implementación de un esquema de costos
variables.
 Cambio en la modalidad de contratación.
 Determinación del costo interno y del costo
OUTSOURCING
Mejoramiento de Procesos de
Suministros

80. Los proveedores globales
están expuestos a fuertes
ambientes de
competencia.
Existen tecnologías que
solo se obtienen de
compañías
internacionales líderes.
Proceso para localizar y
desarrollar fuentes de
suministro competitivas y
adaptadas a las necesidades
del consumidor
 Multinacionales prefieren abastecerse de sus
proveedores internacionales y aprovechar los
acuerdos globales
 Motivación para lograr mejores precios de mano
de obra en países menos expuestos a cargas
tributarias
 Aprovechamiento de acuerdos comerciales entre
países.
Abastecimiento Global

81. Abastecimiento Global
VENTAJAS DESVENTAJAS
COSTO / PRECIO
COMPETITIVIDAD
SUMINISTRO ASEGURADO
ACCESO A TECNOLOGÍA
ALTA CALIDAD
ACCESO A NUEVOS
MERCADOS
HACER / COMPRAR
COMUNICACIÓN
ÉTICA
DIFERENCIAS CULTURALES
TASAS DE CAMBIO
LOGÍSTICA
PROCESOS ADUANEROS
ASUNTOS LEGALES

82. Abastecimiento Global
• Eliminación de barreras
culturales
• Evaluación-control de
proveedores
OFICINAS
INTERNACIONALES
DE COMPRAS
• Proveedor directo,
intermediarios, importadores
o representantes, traders o
comisionistas.
IDENTIFICACIÓN DE
PROVEEDORES
EXTRANJEROS

83. Las personas pueden
hacer reuniones sin estar
en el mismo sitio.
Organizaciones virtuales
con esquemas de
outsourcing
Cadenas temporales y no
de largo plazo
Creación de cadenas de
suministro especializadas y
temporales utilizando la
tecnología y la virtualidad.
 Cuando las fusiones son difíciles y no se
garantizan relaciones de largo plazo entre las
compañías.
 Para ciclos de vida de productos cortos o
cuando los mercados cambian rápidamente.
 Formación de sistemas de proveedores.
Cadenas de Suministro Virtuales

84. Habilidades del
negociador
(empresariales,
tecnológicas, trabajo en
equipo, ventas y
comunicación)
Preparación de las
negociaciones.
Desarrollo de
alternativas
Aumenta la complejidad de
las negociaciones porque la
prioridad es el gana-gana y
los costos totales
 ¿Se siente cómodo compartiendo información de
su compañía en una negociación con un
proveedor?
 ¿Ha realizado una simulación de la negociación y
supone cuales son los verdaderos intereses de
ambas partes?
Estrategias de Negociación

85. Elemento critico
en el éxito de una
relación
cliente/proveedor
Llegar al
gana/gana
Bajar costos para
ambas partes
Estrategias de Negociación

86. Definir áreas criticas de
medición
Establecer una cultura de
la medición del
desempeño
Determinar parámetros
de medición de acuerdo
al sector (Benchmarking)
Definir medidas de
mejoramiento
La organización debe definir
las medidas mas adecuadas de
desempeño para las diferentes
áreas de la empresa. “Lo que
no se mide, no se puede
MEJORAR”
 Mediciones comunes a toda la cadena logística
 Variable clave : los costos
 Entregas a tiempo, calidad
 Mirar en cada área las oportunidades de mejorar
la cadena para el beneficio de todos los actores
Medición de los Resultados

87. Concentración proveedores ( en OC/proveedor)
Negocios por proveedor (en $/proveedor)
Costo de la gestión de
compras (en %)
Carga de trabajo en
compras (en $/persona)
Costo de una OC (en
$/OC)
Rentabilidad de las
compras (en %)
Principales Indicadores de
Compras
Lead Time pro-medio (en
días)
Índice de rechazos (en
%)

88. Principales Indicadores de
Compras
El índice PMI (en español: Índice de Gestores de Compras) es un
indicador macroeconómico que pretende reflejar la situación económica de un país
basándose en los datos recabados por una encuesta mensual de sus empresas más
representativas que realizan los agentes de compra . Lo elabora la empresa Markit
Economics desde abril del 2008.
Toma en cuenta: Nuevos pedidos (30%), Producción (25%), Ocupación (20%), Término
de entrega de proveedores (15%) Stock de compras (10%)
Si el índice PMI resultante está por encima de 50, indica una expansión; por debajo de
50, contracción y si es inferior a 42, anticipa una recesión de la economía nacional
Índice de Gestores de
Compras

89. Aumento de volúmenes y
economías de escala.
Reducción de costos
logísticos y
administrativos
Mejoramiento de
procesos
Innovación y fuertes
reducciones de costos
Los proveedores son una
fuente de competitividad
para la compañía y con las
alianzas estratégicas se
logran los objetivos
 ¿Tiene sistemas de información adecuados para
compartir información con sus proveedores?
 ¿Su aliado estratégico tiene suficiente
conocimiento, experiencia y recursos para
mantenerse actualizado en su industria?
 ¿Ambas compañías son conscientes de que el
objetivo es el consumidor final?
Alianzas Estratégicas

90. Desarrollar intercambios
técnicos y comerciales
para el beneficio de
ambas partes
Para maximizar nivel y
sinergia de los recursos
Encontrar metas y
resultados mejores
Trabajar juntos para
mejoramiento continuo y
beneficio mutuo
Implica comunicación
bilateral
Alianzas Estratégicas

91. Sistema Justo a Tiempo (JIT)
Teoría en donde
se sincroniza toda
la red logística
para responder a
los
requerimientos de
la operación o de
los clientes.

92. Compras JIT
Tradicionales
 Enfoque en precio no en valor
 El más bajo de tres
cotizaciones
 Partir el negocio
 Términos de compras a corto
plazo
 Relaciones adversas con
proveedores
 Proveedores no involucrados y
sin información
JIT
 Precios basados en costo
 Involucrar el proveedor desde
el inicio
 Contratos a largo plazo
 Sistema KANBAN con
contenedor estándar
 Control total de calidad/calidad
certificada
 Entregas frecuentes en punto
de uso
 Consolidación de facturas

93. Compra Verde
La compra o contratación de
bienes y servicios considerando
no sólo los aspectos
económicos o técnicos de los
productos, servicios u obras a
contratar sino también el
comportamiento ambientales
de los mismos.
Estos aspectos ambientales
están relacionados con los
materiales y productos
usados o adquiridos, los
métodos y procedimientos en
la ejecución de los contratos
y el comportamiento
ambiental de proveedores y
fabricantes..

94. Compra Verde

95. Compra Verde
Los consumidores deben tomar decisiones de compra
informadas y optimizar la utilización de los productos que
adquieren, haciendo un uso responsable de los mismos.

96. Reposición de los Inventarios
VMI = Inventarios Administrados por el
Vendedor

97. Para recordar…..

99. MUCHAS
GRACIAS¡
MUCHAS
GRACIAS¡