El Modelo Penta y la Service-Profit Chain

Alberto Levy
Director de Levy – Dinámica-Empresarial
Director de Araiot – StartUps Dynamics
Doctor en Ciencias Económicas, UBA
Doctor en Psicología, UBA
Project Management Professional, PMI
Profesor Emérito, UBA
Profesor Emérito, Foro Europeo, Navarra, España
Profesor Especial, MBA / UCA
Profesor de Estrategia, Master en Dirección Estratégica y Tecnológica, ITBA
Visiting Scholar, Harvard Business School, Harvard University
Residency Program, Mental Research Institute, Palo Alto, CA.
Master Consultant, Center for Organizational Development, Israel
El Modelo Penta y la Cadena
de Rentabilidad de Servicio
Service-Profit
Chain

Service-Profit Chain
1
El caso 123Seguro

Levy – Dinámica Empresarial
123Seguro es un broker de seguros online que, en forma simple y rápida, facilita una
solución integral, ofreciendo una multi-cotización de seguros, brindando asesoramiento
en la contratación y ocupándose de toda la gestión de siniestros o cualquier trámite
mientras la póliza esté vigente.
Misión de 123Seguro
Para lograrlo, ofrecemos:
- El más amplio conjunto de compañías aseguradoras para que el cliente pueda
comparar y elegir la compañía y la cobertura que más le convenga.
- Asesoramiento personalizado en la gestión integral de todos los trámites durante
la vida de la póliza. Capacidad para brindarle al cliente el tiempo necesario en cada
llamado para optimizar su experiencia con la empresa en lugar de simplemente repetir
automáticamente una argumentación parametrizada.
- Atención telefónica y online con el horario más amplio del mercado: de Lunes a
Viernes de 9 a 21 hs y Sábados de 10 a 15 hs.
- Respaldo ﬁnanciero y comercial de la mano de las mejores compañías
aseguradoras a nivel nacional e internacional.
- Amplia gama de servicios especiales diseñados para empresas.
Nuestra Misión es ser el líder de seguros online en América Latina preferidos por nuestra
sensibilidad humana en el mundo digital.

Jorge Ferrari
Presidente
Martín Ferrari
CEO
Bruno Ferrari
CIO/CMO
123Seguro ha sido el resultado del emprendimiento entre Jorge, Martín y Bruno Ferrari
y se ha convertido no sólo en un espectacular éxito empresarial sino también en
un modelo a imitar como vínculo entre un padre y sus hijos trabajando a la par y en un
ejemplo organizacional que demuestra a cada instante el respeto irrestricto por su gente

Calidad del
Servicio
Interno
Satisfacción
de los
empleados
Productividad
de los
empleados
Retención
de los
empleados
Valor del
Servicio
Externo
Satisfacción
del
cliente
Lealtad
del
cliente
Crecimiento
del
Ingreso
Crecimiento
de la
Rentabilidad
- Diseño del entorno de trabajo
- Diseño del trabajo
- Selección y Desarrollo de la gente
- Remuneración y reconocimiento
- Herramientas para servir al cliente
Concepto
del servicio:
resultado
para el
cliente
Servicio diseñado
y entregado
para satisfacer
las necesidades
del cliente
- Retención
- Repetición
- Referencia
Estrategia Operativa y
Sistema de entrega
del servicio
Service-Profit Chain - Cadena de Rentabilidad de Servicio
Heskett, Jones, Loveman, Sasser y Schlesinger, Harvard Business School
Figura 1 Service-Profit Chain

En la Figura 1 presentamos el gráfico de la Cadena de Rentabilidad de Servicio
(CRS), Service-Profit Chain de Heskett, J.L,, Jones, T.O., Loveman, G.W., Sasser,
W.E. y Schlesinger L.A, Harvard Business Review, Julio-Agosto , 2008, en la que
estos especialistas destacan que en la era de la Economía del Servicio, los
miembros de la empresa y los clientes, fuertemente entrelazados entre si, se deben
transformar en un sistema indisoluble del que depende la rentabilidad y la Creación
de Valor Sostenible y Sustentable. El punto ALFA representa los objetivos de
Volumen y Rentabilidad
En nuestro enfoque este nuevo paradigma no debe ser visto como una nueva
manera bonita de hablar sobre la orientación hacia el mercado sino de una
transformación cognitiva y sistémica con profundas implicancias en las cinco
dimensiones que nuestro Modelo Penta emplea para caracterizar, diagnosticar y
transformar a cualquier empresa: su Estrategia, su Cultura, sus Recursos, su
Gestión y sus Mercados (Figura 2 ). Estas cinco dimensiones se interrelacionan
sistémicamente en el hoy y en el mañana, entendiendo a la Misión como la
decisión estratégica madre, clave de la dimensión de la Estrategia, y la Visión
como el sistema Penta completo en el horizonte de planeamiento (Figura 3).
Por otra parte, no compite un producto o un servicio contra otro producto o servicio
sino todo el Penta de una empresa contra el Penta de otra u otras (Figura 4).

Figura 2. El Modelo Penta
El Modelo Penta - Fase A

Tiempo
Figura 3. Dinámica empresarial desde el Método Penta. La Visión
Dinámica
Empresarial
El Penta “deseado” es la VISIÓN – Fase
B

Figura 4. Lo que compite no es un servicio o un producto contra otro
servicio o producto. Es un Penta completo contra otro Penta completo
Compite un Penta contra otro Penta - Fase C

La Cadena de Rentabilidad de Servicio (CRS), Service-Profit Chain de Heskett,
Jones, Loveman, Sasser, y Schlesinger la Rentabilidad o la Creación de Valor
Sostenible y Sustentable que debe lograr Retención, Repetición y Referencia (o
referenciación).
En Un artículo publicado en la Revista Séneca, Uniandinos, Asociación de
Egrreasados de la Universidad de Los Andes, Pablo Fernandez define el Modelo
6R: 1. Relación, 2. Retención, 3. Rentabilización, 4. Referenciación, 5.
Recuperación y 6. Reactivación..
En la figura 5 repetimos la figura 1 y localizamos las fases A, B y C de las figuras 2,
3 y 4

Calidad del
Servicio
Interno
Satisfacción
de los
empleados
Productividad
de los
empleados
Retención
de los
empleados
Valor del
Servicio
Externo
Satisfacción
del
cliente
Lealtad
del
cliente
Crecimiento
del
Ingreso
Crecimiento
de la
Rentabilidad
Concepto
del servicio:
resultado
para el
cliente
Servicio diseñado
y entregado
para satisfacer
las necesidades
del cliente
- Retención
- Repetición
- Referencia
Sistema de entrega
del servicio
Heskett, Jones, Loveman, Sasser y Schlesinger, Harvard Business School
Figura 5 Service-Profit Chain
A
B
C
D

En la Figura 2 presentamos el Modelo Penta que es nuestra metodología de
formulación y ejecución del Plan del Negocio de cualquier empresa y la base
inicial de la Service-Profit Chain o Cadena de Rentabilidad de Servicio.
El Modelo PENTA lo hemos diseñado en el año 1985 y lo hemos perfeccionado en
decenas de empresas y en posteriores libros como:
- Liderando en el Infierno: la competitividad de empresas, clusters y
ciudades. Paidós, 2007;
- Estrategia, Cognición y Poder. Buenos Aires: Granica, 2007;
- PENTA/Innovación; EDICON, 2011;
- Desarrollo competitivo, alineamiento estratégico y gestión del cambio,
EDICON, 2012;
- Mayonesa: Estrategia, Cognición y Poder Competitivo, tercera versión, junto
a Carolina Baravalle. Buenos Aires: Granica, 2013;
- Estrategia: La Razón y la Emoción, EDICON 2014;
- Cómo hacen los que hacen planeamiento de negocios, EDICON, 2015;
- Dinámica Empresarial, junto a Karin Schlanger, EDICON, 2016;
- Metzadá: El modelo socio cognitivo sistémico del proceso de toma de
decisiones estratégicas, EDICON, 2016 y
- StartUps: El caso 123, EDICON, 2017
El Modelo Penta

El PENTA es el núcleo central de la metodología de Dinámica Empresarial o
Dinámica Estratégica-Operacional y consiste en la articulación de los cinco pilares
clave de cualquier organización:
la Estrategia, la Cultura, los Recursos, la Gestión y los Mercados, y sus
interrelaciones.
El Penta describe cómo la empresa es cuando ya es. Describe cómo la empresa
quiere ser cuando todavía no es y describe cómo quiere ser cuando mañana quiera
ser diferente de lo que es hoy. En este caso, el modelo PENTA, por otra parte, es
un mapa exhaustivo del total de las fuentes posibles de generación de iniciativas
de innovación.
Pero hay todavía más. Como dijimos, las empresas tienden, especialmente las más
exitosas, a la rigidez de sus mapas mentales. El coach del proceso de planificación
del negocio debe ayudar a detectar esas construcciones subjetivas individuales
para potenciar el alineamiento grupal entre áreas y niveles.
El Modelo Penta

El Modelo Penta: la Estrategia – La fase
1. El pilar de la Estrategia
La Estrategia de la empresa es cómo ésta decide crear valor económico sostenible
y sustentable en el marco de un riesgo aceptable. En varias empresas, además de valor
económico, se busca crear valor social, ambiental, público y emocional (entre sus miembros).
En Penta se tiene en cuenta que sólo hay dos decisiones estratégicas que apuntan
a los objetivos de la Service-Profit Chain de Incremento del Volumen y de la
Rentabilidad (Representadas en el gráfico como el punto ALFA.
La primera es la decisión de portafolio: en qué negocios pretende crear valor
sostenible y sustentable; y la segunda es la decisión de Estrategia Competitiva:
por qué pretende ser líder rentable y preferido en cada uno de esos negocios a
través de la identificación de fortalezas, debilidades, amenazas y
oportunidades; y, si ya está operando en este negocio, las imprescindibles
iniciativas de innovación para hacer lo mejor todavía mejor. Innovación para
consolidar fortalezas, innovación para superar debilidades, innovación para
neutralizar amenazas, innovación para aprovechar oportunidades. En
definitiva, innovación estratégica para liderar el futuro.
La Service-Profit Chain es una potente herramienta pata lograrlo!

2. El pilar de la Cultura
Como hemos adelantado en la Introducción, es la Matriz Relacional-Emocional, la
cosmovisión, el “modo de vivir” que surge de las ideas guía, de las creencias,
valores, hábitos, estilos y clima, de coordinar las diversas áreas de la organización
y de tratar de generar una visión comprendida, compartida y comprometida.
El CEO -Chief Executive Officer- (Martín Ferrari) asume la posición de CELL –
Chief Executive Learning Leader-, cuya bandera es hacer de la innovación un
valor central de la Cultura de su organización, basada en el aprendizaje y el
conocimiento colectivo, especialmente fomentando una Cultura de “Descubrir” y
de “Inventar”.
Lo localizamos en el punto “D” de la figura 5. Si bien el pilar de la Cultura está
incluido en el Penta en “A”, “B” y “C”, hemos considerado apropiado mostrarlo
nuevamente en un espacio de alta relevancia como es el de la satisfacción,
retención y productividad de los miembros de la organización
El Modelo Penta: la Cultura – Fase
Valores, Creencias, Pedidos y Promesas
D

Levy DinámicaEmpresarial 16
Valores: Pedidos y Promesas (Incluido en Penta)
VALORES
Humildad Compartida
Mutua Representación Interna
Espíritu Guerrero
Felicidad Verosímil
Respeto Irrestricto por Cada Uno
Confianza y Nobleza.
Justicia y Solidaridad
FIDELIDAD
Cuanto más profundo sea el alineamiento de cada uno con la
Misión y los Valores, si la situación es mala, tanto más
probable es que no se vaya y que ayude a luchar por sobrevivir
EQUILIBRIO
El concepto de equilibrio entre el trabajo y la vida personal no significa
que uno “trabaja” de 9 a 5 y “vive” el resto del día sino que lo hace para
lograr objetivos compatibles con sus valores
VECTORES
Pertinencia
Pertenencia
Participación
Comunicación
Coordinación
Aprendizaje
Empatía
Figura 6 La cultura de 123Seguro – Pedidos y Promesas
D

3. El pilar de los Recursos
Su gente, sus recursos tangibles: financieros, productivos, de infraestructura; y
sus recursos intangibles: información, tecnología, mística, imagen, crédito,
tiempo, capacidad de maniobra, organicidad y estabilidad.
El Penta apunta a que esta constelación de recursos potencie a cada uno de ellos
y a los vínculos que los conectan.
El Modelo Penta: los Recursos
Fortalezas y Debilidades para lograr ALFA

4. El pilar de la Gestión
Tiene que ver con su diseño organizacional, con sus sistemas de
información y, especialmente, con sus procesos.
Las innovaciones que se decide implementar deben ser consideradas como
proyectos, y éstos, gestionados por la metodología de Dirección de Proyectos
(Project Management, Project Management Institute) para asegurar su
ejecución.
El Modelo Penta: la Gestión
Macroprocesos de Productividad y Posicionamiento

5. El pilar de los mercados
Incluye posicionamiento, marca e imagen, construcción y mantenimiento
de ventajas competitivas, y detección de nuevos mercados atractivos.
Tiene que ver con el impacto del escenario externo, la envergadura y la
tasa de crecimiento, las barreras de entrada y de salida, el poder de
negociación de los proveedores, de los distribuidores y de los clientes
finales, la compatibilidad tecnológica y cultural, la sinergia y el riesgo. Todo
esto hoy y mañana.
Si el negocio ya existe, la principal responsabilidad de la Alta Dirección, de
la que depende la calidad de su pensamiento estratégico, es la de
imaginar escenarios futuros sobre la base de la innovación directriz: la
innovación en cómo reinventar el éxito. Si todavía no existe, del
planeamiento estratégico depende inventar el éxito.
.
El Modelo Penta: los Mercados
Oportunidades y Amenazas para lograr ALFA

6. Las ligas entre los cinco pilares
La Estrategia, fundamento del Plan del Negocio y de la Service-Profit Chain,
resulta de la asignación de los recursos adecuados en los mercados atractivos.
Dada la base de recursos de 123, según el nivel de sus conocimientos, de sus
mapas mentales, en definitiva, de sus capacidades distintivas, ésta logrará un
mayor o menor nivel de productividad en el empleo de sus recursos. La
productividad genera un efecto de “presión” para ayudar a crear valor sostenible y
sustentable asumiendo un riesgo aceptable.
Por otro lado, dado el posicionamiento de la marca 123SEGURO en los mercados,
ésta generan un efecto de “atracción”, que es la segunda fuerza de creación de
valor.
El nivel fundamental de la Estrategia Competitiva (POR EJEMPLO, de 123Seguro)
se basa, entonces, en dos motores fundamentales: las ventajas competitivas
desde el lado de los mercados, es decir, la atracción del posicionamiento de las
marcas, y las capacidades distintivas, es decir, la presión de la productividad en el
empleo de sus recursos. Esta es la liga del paradigma vincular entre los dos
motores que hemos denominado “Nudo Estratégico”:
LA MISMA ESENCIA EN UN NUEVOMUNDO
El Modelo Penta: las ligas entre los pilares

Este es el eje horizontal de Penta: Estrategia, Recursos y Mercados. Es el eje de
la Formulación. Veamos ahora el eje vertical de la Implementación, Estrategia,
Cultura, Gestión.
Hemos visto que la Cultura puede ser endógena, orientada hacia “Inventar”, o
exógena, orientada hacia “Descubrir”. Descubrir necesidades. Inventar
satisfactores.
Necesitamos ayudar a que la empresa logre orientarse hacia ambos lados. La
primera tiende a la optimización de los recursos y la segunda hacia la fidelización
de los mercados.
De la Cultura surgen los hábitos, que son las conductas diarias que promueven o
dificultan la implementación de la estrategia y, por lo tanto, el impacto de la
Service-Profit Chain en sus objetivos de Incremento del Volumen y de la
Rentabilidad, momento decisivo del punto ALFA.

Desde el pilar de la Estrategia se desprenden objetivos específicos sobre la
base de los cuales se diseña el pilar de la Gestión teniendo en cuenta la
adaptación a los requerimientos de los distintos mercados servidos y la
integración para la optimización del empleo de los recursos.
La clave del Plan del Negocio y de su Service-Profit Chain consiste en traducir las
decisiones estratégicas al lenguaje de la acción. Convertir intenciones en criterios
que orienten y coordinen las decisiones rutinarias de ejecución. Para ello, el Plan
del Negocio se basa en que la Estrategia lidera la transformación de la estrategia
en planes operacionales y luego en programas de acción táctica.
La Service-Profit Chain es la columna vertebral de la
estrategia del negocio en el marco del Penta completo
Este punto es crítico, ya que, ante un entorno caracterizado por la Volatilidad,
Incertidumbre, Complejidad, Ambigüedad y Fricción (VICAF), una estrategia
incorrecta puede implicar sorpresa, vulnerabilidad, derrota y colapso.

Aquí destacamos la noción de “potencia cognitiva” de la Service-Profit Chain
como vehículo de la posibilidad de definición de mejores hipótesis, más simples,
más efectivas, más eficientes, más rápidas y más plásticas. No potencia en
dimensión. Por el contrario, al aumentar la dimensión, es imprescindible
controlar los efectos de estrangulación de interacción e innovación, capacidad
de maniobra, libertad de acción y cambio dinámico que el tamaño puede
acarrear.
Aquí puede producirse la obsolescencia estratégica de la Alta Dirección de una
organización “que está grande” por cualquier razón (siendo el paquidermismo una
muy común), cuando ésta no consigue responder proactivamente con su conducta
a los requerimientos cognitivos del cambio que requiere la volatilidad, la
incertidumbre, la complejidad, la ambigüedad y la fricción del entorno.
La “Potencia Cognitiva” del Plan del Negocio

Toda Cadena de Rentabilidad de Servicio (CRS – Servive-Profit Chain) requiere
comprender en profundidad “qué demanda la demanda”. En nuestro caso, el
de123Seguro, ejemplo de broker online que emplearemos para coordinar
nuestro modelos con el de Heskett y sus colegas del Harvard Business School,
mostramos en los dos slides siguientes un listado de expectativas que pueden
ser consideradas como “qué demanda la demanda”.
Pero no todos los potenciales clientes demandan el mismo conjunto de
expectativas. De estos dos listados generales, un grupo de clientes puede
demandar un subconjunto de estas expectativas y otro grupo demandar otro
subconjunto. Algunas iguales y otras no. Cada uno de estos subconjuntos
constituye un diferente CONCEPTO DE VALOR
Los diferentes subconjuntos constituyen diferentes SEGMENTOS de demanda
que la empresa debe DESCUBRIR.
LAS EMPRESAS NO SEGMENTAN EL MERCADO.
El mercado se segmenta en base a como diferentes demandantes demandan
diferentes conceptos de valor (Ver punto “D” en la figura 7
El concepto y el Valor

La Demanda: Expectativas de un seguro on line Ideal para un asegurado
Que llegue la póliza rápido.
Que me ayuden a elegir el mejor precio entre aseguradoras.
Que me cubra el valor real del auto.
Que tenga respaldo de la Cía.
Que me permita comparar entre aseguradoras.
Que tenga acceso a la toda la información que necesito.
Que recuerde mi nombre y mi problema si me atiende otro operador.
Que tenga mi historia clínica.
Que me resuelva el siniestro rápido.
Simplicidad para entender y operar en la página Web.
Que en pocos pasos me resuelvan el problema.
Que no me dejen esperando en el teléfono.
Que no me pongan la musiquita y me digan que soy muy importante.
Que me entiendan.
Que me den asesoramiento en lo que no entiendo.
Que me cumplan lo que me prometieron.
Que me ayuden en el seguimiento de mi consulta.
Que no se inspeccione.
Que la baja del seguro sea igual que el alta.
Que me avisen cuando mi póliza se emite, rechaza, anula o no entra un débito..

Mayor red de sucursales para abonar una deuda y que no sea solo en casa central de
una aseguradora.
Que los empleados estén disponibles cuando los necesito.
Que me envíen el original de la póliza.
Conocer la persona que me atiende.
Que me expliquen la letra chica.
Que el costo sea aproximadamente $xxx/mes con una franquicia de $zzz por una
suma asegurada de $yyy.
Que tengan fuerza dentro de las aseguradoras.
Que no hagan lo que quieran con mis datos.
Que tengan conciencia ambiental.
Que pueda conocerlos personalmente.
Que pueda contactarme por Facebook.
Que no me bombardeen con publicidad.
Que tengan participación activa en la sociedad.
Que hagan eventos.
Que se acuerden de mi cumpleaños.
Que haya un descuento especial para mi familia.
Que haya una tarjeta de beneﬁcios.
La Demanda: Expectativas de un seguro on line Ideal para un asegurado
(Continuación)

Calidad del
Servicio
Interno
Satisfacción
de los
empleados
Productividad
de los
empleados
Retención
de los
empleados
Valor del
Servicio
Externo
Satisfacción
del
cliente
Lealtad
del
cliente
Crecimiento
del
Ingreso
Crecimiento
de la
Rentabilidad
Concepto
del servicio:
resultado
para el
cliente
Servicio diseñado
y entregado
para satisfacer
las necesidades
del cliente
- Retención
- Repetición
- Referencia
Sistema de entrega
del servicio
D
Figura 7 Los Segmentos de Mercado como Conjuntos diferentes de Valor de Servicio Externo
E

Desde el lado de la demanda, el “sujeto de la demanda”, o sea el cliente, el
consumidor final, o el usuario a quien usted apunta para que asegure su automóvil
con su oferta de seguro on line, PERCIBE en la oferta que usted propone un
conjunto de atributos que se parecen más o menos a sus expectativas.
La CALIDAD PERCIBIDA depende de cuánto coinciden las expectativas de la demanda con
los atributos percibidos en la oferta. Ver figura 8 y punto “E” en el gráfico de la Cadena
ACLARACIÓN FUNDAMENTAL: la demanda no es homogénea. No todos los
demandantes demandan exactamente los mismos atributos. Consideraremos el
concepto de segmentación del mercado de la siguiente manera. Un segmento de
mercado es un determinado conjunto de atributos demandados por un seguro de
automóvil (por ejemplo), diferente de otro u otros conjuntos de atributos.
Los segmentos no deben ser entendidos como “compartimentos” inventados por
la empresa. Cada segmento está compuesto por “pedazos” o “lonjas” o
“porciones” de atributos demandados por un seguro de automóvil por un
determinado grupo de usuarios del total de atributos posibles de un seguro de
automóvil.
La Satisfacción

Cada segmento correspone a un seguro ideal diferente. Ya sabemos, Usted no va a
poder tener precisión en este análisis. Pero debe hacerlo porque no hay otra
manera.
Primero es necesario DESCUBRIR (no INVENTAR) los segmentos así entendidos.
Están ahí, en el mercado. Más manifiestos o más latentes. Más parecidos o
completamente diferentes. Pero inmediatamente hay que analizar el perfil de la gente
que demanda lo que demanda cada segmento. Los atributos demandados se
localizan en la arquitectura mental subjetiva del demandante. EN UN SEGUNDO
PASO, debemos DESCRIBIR a los demandantes que integran ese segmento por el
simple hecho de que lo que demandan es muy parecido.
El segmento está compuesto por un conjunto parcial de atributos del total de
atributos posibles. Quienes demandan un conjunto muy similar de atributos de
seguro ideal de automovil ADHIEREN a un determinado segmento. Ahora es
necesario describir, en el plano descriptivo, quiénes son, cómo son, de qué edad,
de qué sexo o género, de qué nivel socioeconómico, dónde viven y todos los
demás socioparámetros que nos permitan llegar a ellos si quisiéramos llegar a
ellos.
La demanda no es homogenea.

Figura 8. “La Satisfacción”
La Satisfacción es función de la Calidad Percibida
E

Figura 9. El triciclo de la demanda
El triciclo de la demanda: Ventajas Competitivas

En la Figura 8 representamos este listado de expectativas del seguro ideal como “LA
NECESIDAD” y a la oferta de 123Seguro como el potencial “SATISFACTOR”.
En la Figura 9 representamos la percepción que un potencial asegurado ha
“subjetivamente construido” con respecto a 123Seguro. Este conjunto de atributos
percibidos lo llamamos “Posicionamiento de 123”.
Asimismo, en la Figura 9 representamos el posicionamiento de los competidores de
123 (conjunto de atributos percibidos en cualquier oferta competitiva).
Esto lo localizamos en el punto “G” de la Cadena en la figura 10
El triciclo de la demanda

Ahora veamos los campos de la figura 9:
El campo 4 corresponde a los atributos esperados (demandados) por el
asegurado potencial, pero que no percibe en ninguna de las ofertas.
El campo 5 corresponde a los atributos percibidos en 123Seguro por ese mismo
asegurado potencial, pero que no valora. El campo 6 corresponde a los
percibidos, pero no valorados en las marcas competitivas. El campo 7
corresponde a los percibidos, pero no valorados ni en 123Seguro ni en sus
competidores.
Ahora bien, el campo 2 corresponde a los atributos valorados (demandados) por
ese asegurado, pero que percibe en las dos ofertas. Si lo percibe en las dos,
cualquiera le da lo mismo. Si somos 123Seguro, ESTO NO NOS SIRVE.
Necesitamos estos atributos para competir, pero no nos sirven para ganar.
El triciclo de la demanda: Ventajas Competitivas

En cambio, el campo 1 corresponde a los atributos que el asegurado potencial
valora y que sólo percibe en 123Seguro. Son las ventajas competitivas de 123
contra las demás ofertas competidoras. Y éstas deben ser bien claras y
contundentes. En 123, el campo 1 está integrado por cuatro atributos y un valor
cultural central. Los atributos son Confianza, Servicio, Rapidez y Respaldo. El
valor cultural central es la Nobleza, valor que resume todos los demás valores de
su cultura organizacional. Este conjunto lo hemos de llamar “High Touch”
Albert Einstein dijo: “Haz todo lo más simple posible, pero no más simple”.
Si no tenemos ninguna ventaja, o inventamos/descubrimos alguna O SE
TERMINÓ EL PLAN DEL NEGOCIO, EL NEGOCIO DEBE SER DESCARTADO.
Pero el campo 3 corresponde a las ventajas competitivas de nuestros
competidores.
EL PLAN DEL NEGOCIO PUEDE SEGUIR SI Y SÓLO SICONSIDERAMOS
(creemos) QUE EL ASEGURADO VAA PREFERIR LASNUESTRAS.
El triciclo de la demanda Ventajas Competitivas

Pero los procesos de retención, repetición y referencia requieren maniobras
constantes de innovación:
Una puede ser incorporar en nuestra oferta un atributo tipo 4 (que demanda el
asegurado potencial) que no teníamos en nuestra oferta o que no hemos
comunicado bien si lo teníamos.
O podemos tratar de explicarle la conveniencia de los atributos del campo 5 para
que, si está de acuerdo con que le convienen, entonces los demande y se
transformen en campo 1, ya que el competidor no lo ha hecho.
O podemos imitar los atributos del campo 3, con lo cual lo dejamos al competidor
sin ventajas competitivas. O podemos demostrarle al usuario potencial (en el
marco de la ética y de la ley) que los atributos del campo 3 no le sirven.
Pero fíjese en la flecha que va del campo 1 al campo 2. ¿Qué significa? Que el
competidor nos la hizo. Nos arrancó nuestra ventaja competitiva. Nos imitó. Nos
neutralizó. NOS ARRUINÓ ELNEGOCIO.
El triciclo de la demanda: la innovación

Por lo tanto, siempre debemos tener disponibles atributos tipo 8. Esto son
atributos que los oferentes todavía nunca han ofrecido y que los demandantes
nunca han demandado. Si tenemos atributos tipo 8, se debe considerar la
conveniencia y la oportunidad de transformarlos en tipo 1, ofreciéndolos y
demostrándole a la demanda que le conviene demandarlos.
Pero el sector de los seguros on line seguramente cambia, migra dinámicamente,
como el sentido de la flecha más gruesa, que simboliza ese desplazamiento del
sector en el tiempo.
Entonces debemos tratar de adelantar esa migración y tratar de imaginar y
diseñar absolutamente nuevos atributos, los tipo 9. Estos pueden no ser útiles,
por lo cual se deben descartar. Pero, si fueran útiles, esto quiere decir que se
pueden transformar en tipo 8 y, por lo tanto, en tipo 1, y entonces recuperar una
ventaja competitiva que sea una verdadera proposición única de valor.
SI TODO ESTO NO ES POSIBLE,
USTED DEBE ABORTAR EL PLAN DELNEGOCIO
El triciclo de la demanda: la innovación

Calidad del
Servicio
Interno
Satisfacción
de los
empleados
Productividad
de los
empleados
Retención
de los
empleados
Valor del
Servicio
Externo
Satisfacción
del
cliente
Lealtad
del
cliente
Crecimiento
del
Ingreso
Crecimiento
de la
Rentabilidad
Concepto
del servicio:
resultado
para el
cliente
Servicio diseñado
y entregado
para satisfacer
las necesidades
del cliente
- Retención
- Repetición
- Referencia
Sistema de entrega
del servicio
GD
Figura 10 El conflicto competitivo desde el lado de la demanda

LA OFERTA: Capacidades Distintivas requeridas para estar en el negocio del
seguro on line (NO EXHAUSTIVO POR CONFIDENCIALIDAD)
Ganarse la confianza de las compañías.
Capacidad de diseño de Landing pages.
Desarrollo de Multicotizador de Seguros.
CRM de Call Center.
Data Mining.
Mantenimiento y optimización campaña deAdwords.
Cálculo actuarial.
Gestión de siniestros.
Capacitación continua sobre técnicas de venta.
Capacitación continua sobre producto.
Capacitación continua sobre producto y técnicas de venta.
Diseño de interfaz de usuario.
Capacidad de cerrar venta por teléfono.
Programación orientada a objetos.
Dominar metodología scrum.
Dominio de la metodología sprint de gestión de proyectos.
Capacidad de equilibrar el vinculo con varias compañías de seguros.
F

Múltiples Webservices.
Uso de redes sociales para resolución de problemas.
Soporte Multicanal (telefóno, mail, chat, redes sociales).
Dominio de tecnologías scrapping, sprint.
Gestión de proyectos de software.
Mantener en simultáneo relaciones con aseguradoras.
Conocimiento sobre el mercado asegurador.
Conocimiento sobre el mercado tecnológico.
Conocimiento sobre e-commerce.
Gestión de equipos comerciales.
Desarrollo de CRM para inspecciones previas.
Emisión en múltiples compañías.
Manejo del herramientas de colaboración on line.
Desarrollo de aplicaciones para smartphones.
Capacidad de trabajo remoto.
Sistema de tickets para seguimiento de satisfacción.
LA OFERTA: Capacidades Distintivas requeridas para estar en el negocio del
seguro on line (NO EXHAUSTIVO POR CONFIDENCIALIDAD)
F

Calidad del
Servicio
Interno
Satisfacción
de los
empleados
Productividad
de los
empleados
Retención
de los
empleados
Valor del
Servicio
Externo
Satisfacción
del
cliente
Lealtad
del
cliente
Crecimiento
del
Ingreso
Crecimiento
de la
Rentabilidad
Concepto
del servicio:
resultado
para el
cliente
Servicio diseñado
y entregado
para satisfacer
las necesidades
del cliente
- Retención
- Repetición
- Referencia
Sistema de entrega
del servicio
F
D
Figura 11 Nuestra oferta depende de nuestras Capacidades Distintivas que surgen como
emergentes sistémicos de todo el Penta apuntando a un segmento target de la demanda
Nuestra
Oferta

Figura 12. El triciclo de la oferta
El triciclo de la oferta: Capacidades distintivas
F

En la Figura 12, nos vamos a referir a las capacidades distintivas con las
que debe contar el sector de los seguros on line para pretender generar
productividad en el empleo de esas capacidades. Recordemos que las
capacidades son recursos, que se tienen y qué se sabe hacer con lo que se
tiene.
En el conjunto de la izquierda de la Figura 12 se representan las capacidades
requeridas para trabajar en el sector de los seguros on line. En el conjunto de la
derecha, figuran las capacidades disponibles por Euro Security, que es la
empresa propietaria de la marca 123SEGURO).
En el conjunto de abajo eatán las capacidades distintivas de los competidores.
Vamos a los campos:
F

Campo D: Capacidades de las que no dispone ninguna empresa.
Campo E: Capacidades de Euro Security pero que no le sirven para el negocio de
seguros
on line con su marca 123.
Campo F: Lo mismo pero de los competidores.
Campo G: Las tiene Euro Security y las tienen los competidores, pero no les
sirve a ninguno para el negocio de los seguros on line.
Campo B: Sirven pero las tienen las dos empresas.
Campo A: Son las capacidades distintivas de Euro Security disponibles para operar
en el sector de los seguros on line.
Campo C: Capacidades distintivas de los competidores.
Ahora veamos las maniobras posibles de los
competidores: Suponemos que somos Euro Securiry.
Una es adquirir las capacidades del campo D.
Otra es tratar de que sean útiles las capacidades tipo E que tiene la empresa, quizá
empleadas en otro negocio (como la venta tradicional de seguros de automóviles).
Otra es adquirir las capacidades de los competidores (campo C; entonces se
transforman en tipo B). Otra es cambiar el modelo del negocio como para que las
tipo B no le sirvan a la competencia y se transformen en tipo F.
F

Otra es desarrollar capacidades distintivas nuevas (tipo H) para emplearlas en el
negocio de seguros on line, como es en el presente, y, por último, detectar
cuáles capacidades pueden ser útiles en este negocio en el futuro (tipo I). Estas
pueden terminar no siendo útiles, pero, si lo fueran, podrían convertirse en
capacidades tipo H y, en el momento oportuno, convertirse en capacidades
distintivas tipo A.
SI TODO ESTO NO ES POSIBLE,
NO SE LOGRARÁ EL ÉXITO DE LA SERVICE-PROFIT CHAIN.
F

En el transcurso del “horizonte de planeamiento” que considerará el Plan del
Negocio y su Service-Profit Chain, se debe estimar un flujo de ingresos y de
egresos para calcular si el negocio es conveniente o no lo es. Si se sigue o si se
aborta. Este flujo económico, financiero y competitivo depende de la dinámica del
“NUDO ESTRATÉGICO” entre las ventajas competitivas y de las capacidades
distintivas. Las ventajas competitivas tienen que ver con el POSICIONAMIENTO.
Las capacidades distintivas tienen que ver con la PRODUCTIVIDAD.
ALEF
El resultado, por ejemplo, el volumen, la utilidad o la rentabilidad, o la
ganancia antes de interés, depreciación, impuestos y amortización
(EBIDTA, o el retorno sobre los activos, o la medida que se use para evaluar
la Service-Profit Chain
(y ver si vuela o no vuela)
dependen de la evolución en el tiempo de lo que le pase al Nudo Estratégico.
El “Nudo estratégico”

Mostramos en la Figura 13 el Nudo que liga el “triciclo” de análisis de viabilidad
sostenible desde el lado de la demanda con el “triciclo” de viabilidad sostenible
desde el lado de la oferta. Si se tiene conciencia de sustentabilidad, es decir,
creación de valor económico, pero también social, ambiental y público, podemos
hablar, desde los dos lados, de viabilidad sostenible y sustentable.
Entonces, en la Figura 9 hemos explicado el fundamento de la Service-Profit Chain
desde el lado del mercado, es decir, desde el lado de la demanda. Y en
la Figura 12 hemos explicado el fundamento de la Service-Profit Chain desde el lado
de la empresa, de sus recursos, es decir, desde el lado de la oferta.

Figura 13. “Nudo Estratégico”

En la Figura 13 agregamos cuatro conceptos clave:
El de Unique Value Proposition (UVP) o Proposición Única de Valor.
Es la ventaja competitiva diferenciadora prioritaria que se pretende asociar a la
marca en la arquitectura mental del cliente. Por qué elegir 123SEGURO en
lugar de otra opción alternativa. Confianza, Servicio, Rapidez y Respaldo,
centrados en la Nobleza (High Touch). “La misma
esencia en un nuevo mundo”
La Reason to Believe o razón de ser creída. Es la fundamentación que
debe dar credibilidad a esa ventaja comparada con las marcas competitivas. Es
el fundamento de credibilidad de ese argumento que propone 123.
El “Nudo estratégico”-
“La misma esencia en un nuevo mundo”
High Touch High Tech

La Unique Value Conception (UVC) o Concepción Única de
Valor. Es la capacidad distintiva que la empresa dispone en la
configuración de su producto y que no poseen las empresas competidoras.
Qué sabe hacer Euro Security mejor que otras empresas para configurar su
oferta de seguros on line (High Tech). Esta capacidad distintiva debe
asegurar que las ventajas competitivas de la marca sean experimentadas
por el asegurado como Confianza, Servicio, Rapidez, Respaldo y Nobleza
(High Touch).
La Reason to Conceive o razón de ser concebida la configuración
de los recursos al “construir” el producto o servicio. La razón de por qué se
ha construido este producto como se ha construido.
En 123SEGURO, la Proposición de Valor es “La misma esencia en un
nuevo mundo”, o sea, ser el productor líder en el nuevo “barrio digital”. Esto
implica competir contra los productores tradicionales, cuya demanda es
acotada, ofreciendo alcance ilimitado; competir contra las compañías
aseguradoras que ofrecen una sola opción, a través de una oferta
multimarca, y competir contra Bancaseguros (los bancos vendiendo
seguros), cuyo servicio es limitado, ofreciendo full service.

Desde el lado de los mercados, de las expectativas de sus segmentos, hemos
explicado el requerimiento del negocio de contar con ventajas competitivas y con
la constante innovación para reponerlas antes de que sean neutralizadas o que
pierdan su valor.
Desde el lado de los recursos, tanto tangibles, por ejemplo financieros o
productivos, como intangibles, por ejemplo conocimiento, compromiso de la gente o
disponibilidad de crédito, hemos explicado el requerimiento del negocio de contar
con capacidades distintivas y con la constante innovación para reponerlas antes de
que sean neutralizadas o que pierdan su valor.
En el cuadro de la Service-Profit Chain de la figura 14 lo representamos como “H”
ATENCIÓN
El flujo de ingresos y de egresos en el tiempo por el cual se realiza el flujo de
la Service-Profit Chain depende de cómo se va desarrollando esta dinámica
de ventajas competitivas y capacidades distintivas “anudadas” entre sí.
El “Nudo estratégico” de la Service-Profit Chain

Calidad del
Servicio
Interno
Satisfacción
de los
empleados
Productividad
de los
empleados
Retención
de los
empleados
Valor del
Servicio
Externo
Satisfacción
del
cliente
Lealtad
del
cliente
Crecimiento
del
Ingreso
Crecimiento
de la
Rentabilidad
Concepto
del servicio:
resultado
para el
cliente
Servicio diseñado
y entregado
para satisfacer
las necesidades
del cliente
- Retención
- Repetición
- Referencia
Sistema de entrega
del servicio
GD
Figura 14 El Nudo Estratégico de la Service-Profit Chain
H
F

Las ventajas competitivas de 123SEGURO son:
Rápido y simple.
Múltiples opciones.
100% transparente.
Gestión y Respaldo.
Alcance masivo.
Asesoramiento y servicio al cliente.
Presencia de marca en el momento cero de la verdad.
Confianza en lo nuevo.
Respaldo de las compañías.
Timing en la ocasión de compra.
Tecnología de última generación.
Los valores organizacionales de la empresa.
Estas ventajas se resumen en la Proposición Única de Valor
integrada por el conjunto “High Touch”:
Confianza, Servicio, Rapidez, Respaldo y Nobleza.
El “Nudo estratégico” de 123Seguro

Y las capacidades distintivas se resumen en la Concepción Única
de Valor integrada por el conjunto “High Tech”:
Fuerte cohesión interna.
Dominio del mercado tradicional.
Capacidad de maniobra.
Innovación constante incremental, radical y disruptiva
Excelente vínculo con las aseguradoras.
Infraestructura tecnológica “en la punta del viento”.
Targeting de alta precisión.
El “Nudo estratégico” de 123Seguro

Satisfacción
de los
empleados
Productividad
de los
empleados
Retención
de los
empleados
Valor del
Servicio
Externo
Satisfacción
del
cliente
Lealtad
del
cliente
Crecimiento
del
Ingreso
Crecimiento
de la
Rentabilidad
Concepto
del servicio:
resultado
para el
cliente
Servicio diseñado
y entregado
para satisfacer
las necesidades
del cliente
- Retención
- Repetición
- Referencia
Sistema de entrega
del servicio
GD
Figura 15 El Nudo Estratégico de la Service-Profit Chain
y el logro de los objetivos estratégicox
H
FCalidad del
Servicio
Interno

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