Este documento discute cómo liderar en tiempos de incertidumbre. Explica que las organizaciones enfrentan un entorno dinámico y complejo con cambios acelerados. Un buen liderazgo estratégico se centra en la toma de decisiones y resultados, anticipando cambios e interpretando señales. También discute la importancia de adaptarse a nuevas situaciones y no repetir siempre las mismas acciones. Finalmente, enfatiza la necesidad de desarrollar la "competencia del náufrago" para sobrevivir en épocas difíc

1. Cómo liderar en tiempos de incertidumbre
21 de noviembre de 2014
En la Venezuela de hoy escribir sobre el liderazgo en tiempos de incertidumbre para
el sector empresarial y el nivel gerencial es un reto, y como todo reto tiene una
inspiración intrínseca, aquí les ofrezco para comenzar, un aforismo de John Maxwell
que dice así: “El pesimista se queja del viento. El optimista espera que cambie.
El líder arregla las velas”.
Seguramente cualquiera que comience a leer el titulo de este artículo, se sentirá
cómodo y dispuesto a seguir leyendo, pero al llegar a la palabra incertidumbre,
puede que sienta curiosidad, y quizás se pregunte: ¿cómo se puede liderar sobre
algo que no se conoce, que se conoce muy poco o nada?
El ejercicio de ofrecer algunas herramientas y tendencias que permitan abordar de
una manera efectiva y visionaria el liderazgo y la incertidumbre, no estaría completo
sin antes hacer algunas reflexiones, en primer lugar, las organizaciones y las
empresas en particular, están inmersas en un ambiente dinámico y complejo, en
segundo lugar, la única promesa cierta, es un entorno que solo vislumbra
inminentes cambios acelerados; en tercer lugar, existe un ir y venir cotidiano, en
donde se construye y se destruye simultáneamente, este último punto corresponde
a una perspectiva dual, los empresarios y los gerentes enfrentan algo que se pudiera
describir como tener dos personalidades al mismo tiempo; técnicamente sería a nivel
de diagnostico organizacional una “bipolaridad empresarial emergente”, siendo así,

2. una personalidad “A” que dice “Yo puedo” y está segura, convensida que para
perdurar, debe liderar hacia una visión positiva, plena de grandes avances y garantía
de continuidad, y la otra personalidad “B” únicamente dice, “tengo que sobrevivir”, en
consecuencia, se produce una desarticulación entre el saber qué debe hacerse y el
poder hacerlo. Seth Godin, el creador del marketing viral, dice en su libro que
"Sobrevivir no es suficiente" (Survival is not enough), las empresas deben
trasladar el concepto darwiniano de evolución de las especies al mundo de los
negocios.
El liderazgo que se ejerce en medio de la incertidumbre se centra en el proceso de
la toma de decisiones y en los resultados obtenidos con las acciones realizadas; lo
anterior implica, tener y manifestar en comportamientos naturales la competencia del
pensamiento estratégico, el cual es imprescindible para avizorar, interpretar,
anticiparse y comprender los cambios del entorno, tanto de los que se conocen y de
los que aún no se tiene información alguna, en ese detalle de actuar de manera
flexible, en el sentido de atreverse a transitar sobre pautas desconocidas y
novedosas, estriba el talento estratégico; afirman Marcus Buckingham y Curt
Coffman en su Bestseller “primero, rompa todas las reglas”.

3. En gran medida sucede que se entra en una fase de análisis profunda, en donde se
le da vueltas y vueltas a las circunstancias, siempre desde un mismo ángulo y sobre
la misma perspectiva, al respecto Einstein decía: “no conozco mayor demostración
de locura, que querer llegar a resultados diferentes, haciendo siempre lo mismo” y
es evidente que desde una posición convencional será imposible abordar la
incertidumbre actual e identificar y aprovechar las oportunidades, así como también,
medir el desempeño y los riesgos que sobrevienen en tiempos inciertos y de
transición, actividad ésta, que debe ser gestionada antes que la situación se
convierta de incertidumbre en una crisis estructurada, de la cual se conoce la
entrada pero no se advierte en el corto y mediano plazo una salida viable.
La competencia de liderar en tiempos de incertidumbre es un factor clave de éxito
para toda y todas las empresas; Tommy Flinn líder mentor de Blake Davis en el
libro de Robín Sharma “El líder que no tenia cargo” enfatiza que “el liderazgo no es
solamente para altos ejecutivos, generales del ejército o la gente que gobierna los
países. El liderazgo es para todos”.
Flinn, solamente tiene en su tarjeta de presentación, su nombre y apellido, y debajo
de éstos la expresión: “Ser humano”, Blake le comenta sorprendido: “!Tu puesto en
la empresa es <<ser humano>>! Y Flinn le contesta: “no hace falta tener un cargo
para ser líder. Solo hace falta ser persona. Con eso basta, no se necesita más.
Porque todos los que vivimos hoy en el mundo poseemos unos poderes y un
potencial que no reconocemos y que supera con mucho el poder pueda darte el
cargo. En cuanto aprendas a despertar y luego a aplicar esos poderes, todos los
elementos de tu vida alcanzarán el éxito. El liderazgo se convertirá en algo

4. automático, el punto de partida. No concebirás otra manera de funcionar” (…) y ten
en cuenta que “una buena acción, por pequeña que sea, pone en marcha una buena
consecuencia” (…) y por cierto prosiguió, “ningún gran hombre de negocios, y me
refiero al mejor entre los mejores, ningún gran explorador, artista o científico, hizo lo
que hizo por un cargo o por dinero”.
Esa maravillosa fabula del “líder que no tenía cargo” de Sharma, produce grandes
reflexiones sobre el liderazgo en el “mundo de la vida empresarial y profesional”. Es
evidente que para gerenciar en la incertidumbre, se debe transformar el liderazgo
cotidiano en liderazgo estratégico, llevándolo a un nivel de “supracompetencia” en
el área gerencial, esta acción implica ante todo, la integración y coordinación de
conocimientos sobre las perspectivas del cambio y estratégica. El siguiente grafico
indica claramente la categoría, trayectoria y la velocidad, con que las empresas
asumen los desafíos inherentes a la perspectiva del cambio.
Fuente: www.en-focus.com

5. En cuanto a la estrategia de gestión del cambio, se recomienda seguir una
metodología que permita direccionar las fuerzas del cambio, bien sean externas o
internas; seguidamente se muestra uno de los modelos más utilizados en el área
gerencial:
Las etapas de congelamiento y descongelamiento se describen a continuación a fin
de guiar al lector sobre las especificaciones y acciones a seguir en cada una de
estas fases:

6. En la perspectiva estratégica, el portal www.leadership-agenda.com señala que
cuando la estrategia cambia, se modifican también las necesidades de liderazgo de
empresa; e indica que en la actualidad se ve el liderazgo
como un concepto estratégico, y concluye diciendo que es
el proceso competitivo más importante de toda la empresa.
También conceptualizan el liderazgo estratégico en tres dimensiones:
1. El liderazgo estratégico es, por encima de todo, un abordaje pragmático del
liderazgo en las empresas.
2. El liderazgo estratégico se orienta a resultados y la mayor parte de los
enfoques existentes (los tradicionales), están orientados a características
individuales u organizativas.

7. 3. El liderazgo estratégico parte de los resultados que se desean lograr,
mientras que los planteamientos tradicionales asume que los resultados
surgirán en consecuencia.
Bill Rothschild, en su libro “Las cuatro caras del liderazgo estratégico” ofrece una
reflexión que demuestra que los slogans no bastan para gerencia un país,
organizaciones y empresas en el siglo XXI. Afirma que, lo que realmente se
necesita es un liderazgo estratégico y no una administración por slogans. La premisa
esencial que desarrolla esta referida a que no existe ningún líder para todas las
ocasiones, situaciones y períodos, y que es necesario seleccionar y apoyar al líder y
la estrategia adecuados en el momento que corresponda.
Rothschild plantea que existen cuatro tipos de líderes estratégicos. “Líderes
audaces: son los revolucionarios que pueden crear y dirigir nuevas empresas o
instituciones durante su nacimiento, etapas iniciales y primeros años. Líderes
cautelosos: son los que desarrollan la empresa en forma evolutiva y sistemática y los
que pueden hacer la transición de la compañía o institución desde sus etapas
iniciales hasta su edad adulta. Líderes Cirujanos: son los `reestructuradores` que
pueden localizar su atención de una manera objetiva y clínica en los órganos vitales
más importantes y descartar aquellos que son insatisfactorios. Esto ocurre
normalmente en la etapa madura de la existencia de la institución. Y finalmente, los
Líderes Funerarios: son aquellos que reconocen e implementan el cierre, fusión o
liquidación de una institución y que, a la vez, tienen capacidad de atender las
necesidades de los que se han visto afectados.

8. La elección del líder estratégico exige mucho más que armonizar el ciclo vital de una
organización o empresa. Requiere compatibilizar el líder adecuado con el cliente
interno y externo, competidores, inversores, gobiernos nacionales, regionales
locales, con la comunidad, las tecnologías y el entorno digital.
El talento estratégico que deben tener los líderes según lo define Marcus
Buckingham y Donald Clifton (éste último formuló las premisas básicas de lo que hoy
se conoce como el movimiento de la psicología positiva y la Segunda Rama de la
Economía) de en “Ahora, descubra sus fortalezas” es producto de la evaluación
mediante el software StrengthsFinder (Perfil de Fortalezas) de la Organización
Gallup (www.strenghsfinder.com), el mismo, es un instrumento desarrollado con
base en más de dos millones de entrevistas de las mejores personas de las
diferentes profesiones para el estudio de la naturaleza de los talentos humanos
durante más de treinta (30) años, el mismo permite descubrir los talentos
dominantes; en cuanto al talento estratégico lo describe así: “permite ordenar la
confusión y descubrir el mejor camino para seguir adelante. Como los demás
talentos, no se trata de una capacidad que pueda ser enseñada. Es un proceso de
pensamiento singular, que le permite contar con una perspectiva especial del
mundo. Esta perspectiva le permite captar diferentes modelos o patrones donde
otros no pueden ver más que una opción o la complejidad. Atento/a a estos
patrones, usted contempla las diferentes alternativas siempre preguntándose ¿qué
pasaría si la opción elegida no es la correcta? O bien, ¿y qué pasaría si hubiera
sucedido esto otro? Estas preguntas recurrentes le ayudaran a anticipar y a evaluar
los posibles obstáculos. Guiado/a desde esa posición usted puede seleccionar el
camino más indicado. Asimismo va descartando aquellos caminos que no conducen

9. a ningún lado, los que causan resistencia y los que son confusos. Así, usted elimina,
define su estrategia y actúa. Las características de su talento se resumen en actuar
después de anticipar dificultades y de escoger alternativas”. A manera de conclusión
el liderazgo estratégico es ejercido por personas crean formas alternas para
proceder, y ante cualquier situación, detectan enseguida los patrones y aspectos
relevantes para la toma de decisiones.
Considerando todo lo anterior, es propicia la oportunidad de tomar en cuenta
también, las recomendaciones que ofrece la experta en gestión por competencias
Marta Alles sobre la competencia “Del Náufrago” en su libro “Diccionario de
comportamientos”, la misma ofrece una descripción detallada de comportamientos
que las empresas de hoy en día necesitan para gerenciar de manera efectiva las
realidades altamente complejas e inciertas y garantizar su perdurabilidad en el
tiempo; la competencia “Del Naufrago” la describe Alles así: ”Es la capacidad de
sobrevivir y lograr que sobreviva la empresa o área de negocio en la que se trabaja
en épocas difíciles, aun en las peores condiciones del mercado, que afecten tanto al
propio sector de negocio como a todos en general, en un contexto donde según los
casos la gestión pueda verse dificultada por la ruptura de la cadena de pagos,
recesión, huelgas o paros. Incluye a aquellos gerentes que deben gerenciar
empresas en procesos de cesación de pagos o concurso preventivo de acreedores
(Chapter eleven en la terminología – jerga internacional).
Alles, enfatiza que dicha competencia expresa comportamientos naturales que
guardan una estrecha relación con la supervivencia (propia y organizacional) en
épocas difíciles y de pésimas condiciones del mercado y de los diferentes entornos

10. en general. Para quienes deseen verificar si posee dicha competencia, será preciso
dice la autora de verificar que se tienen los siguientes comportamientos en forma
espontanea; los mismos están divididos por grados (A,B,C, y D) que describen el
dominio y cumplimiento en distintos porcentajes (100%, 75%, 50%) y el último nivel
sin porcentaje, que refiere que la competencia no esta desarrollada.
Seguidamente se presentan los comportamientos de la competencia “Del Náufrago”
con la intensión de ofrecer la oportunidad de realizar un rápido reconocimiento de la
manera de comportase y evaluar el conjunto de reacciones particulares de un
individuo, frente a una situación dada en el contexto del liderazgo en tiempos de
incertidumbre:
Competencia “Del Náufrago”
Grado A = Especificaciones de cumplimiento del 100%
1. Está siempre atento a las amenazas potenciales del mercado, de la industria
o de la organización, idea estrategias para controlarlas, y su objetivo personal
es neutralizarlas, gerenciarlas o eliminarlas.
2. Asume como un desafío personal el enfrentar las situaciones críticas o
problemáticas que atraviesa la organización. No se siente menoscabado en lo
personal por la situación problemática que le toca vivir.
3. Identifica visionariamente las tendencias del mercado y propone -antes que
todos- estrategias y cursos de acción atinados, a partir de un análisis
profundo del entorno de la economía. Capta y comprende velozmente los
cambios que acontecen o están por producirse en los diferentes entornos.

11. 4. Modifica rápida y estratégicamente la propia conducta y la de su equipo
cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios en contexto. Lo hace aun
en casos en que la adaptación al nuevo escenario implica la destrucción de
la cadena de valor existente y la creación de una nueva.
5. Es sumamente flexible y mantiene un comportamiento versátil que le permite
adaptarse fácilmente a distintos contextos, situaciones e interlocutores
externos e internos.
6. Comprende la especial dimensión que asume la variable “tiempo” en los
diferentes entornos (económico, político, social, cultural, tecnológico) y
considera que cada situación crítica plantea una oportunidad para abrir
nuevos horizontes actuando en consecuencia.
7. Es intuitivo. Mantiene su capacidad de atención y captación rápida de
oportunidades y amenazas, en un marca temporal sumamente breve.
8. Visualiza la crisis como posibilidades de crecimiento organizacional y
personal. Actúa consecuentemente, elaborando tácticas y objetivos
orientados a la agregación de valor.
9. Desarrolla estrategias dinámicas y opera velozmente en el entorno
correspondiente. Es reconocido por sus conocimientos, experiencia y
sorprendente habilidad en este sentido, y recurren a él para buscar ayuda o
solicitar consejos al respecto.
10. Mantiene constante su nivel de rendimiento y su buena predisposición al
cambio, aun en situaciones de crisis de alta complejidad y mucha exigencia.
11.Analiza las consecuencias de acciones realizadas y utiliza el fracaso como
enseñanza enriquecedora para acciones presentes y futuras. Demuestra una
gran capacidad de revisión crítica y autocrítica. Aprende del fracaso personal
y organizacional.
12.Es reconocido como visionario y estratega. En el ámbito interno, actúa como
referente es este tema.

12. 13.Analiza las oportunidades del mercado en base al profundo diagnóstico que
realiza del contexto donde está inmersa la organización, teniendo en cuenta
las amenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de la empresa.
14.Crea y mantiene una especializada red de contactos con personas y
organizaciones que son (o pueden ser) útiles para superar condiciones
desfavorables del mercado.
15.Detecta con facilidad y propone con éxito nuevas y diversas oportunidades de
negocios.
16.Percibe oportunamente cuándo hay que dejar un negocio y/o reemplazarlo
por otro,
17.Se anticipa siempre a sus competidores, generando oportunidades aún en
contextos muy adversos.
18.Es hábil para idear planes de acción que desplacen los recursos económicos
de zonas que se han convertido -crisis mediante- en franjas de baja
productividad y poco rendimiento, a nuevas zonas de alta productividad y
rendimiento creciente.
Grado B = Especificaciones de cumplimiento del 75%
1. Se mantiene informado acerca de los cambios del entorno y atento a las
modificaciones y amenazas del mercado en general y de la competencia en
particular.
2. Toma en cuenta la especial dimensión que asume el tiempo en el contexto de
la economía y actúa consecuentemente.
3. Adapta tácticas y objetivos para afrontar las situaciones problemáticas.

13. 4. Analiza las consecuencias de acciones previas y utiliza el fracaso como
enseñanza enriquecedora para acciones actuales.
5. Hace propuestas valiosas para contrarrestar y en lo posible eliminar
amenazas potenciales provenientes de diversos frentes.
6. Planifica con profundidad. Toma decisiones estratégicas y define objetivos
que permitirían mantener el posicionamiento de la empresa en el mercado,
generando planes de acción y seguimiento que apuntan a lograrlo.
7. Se mueve cómodamente en situaciones de crisis, aunque preferiría no pasar
por ellas.
8. Trasmite energía al equipo y su accionar, generando dinamismo, aún en
situaciones de crisis que afecta al conjunto de la organización.
9. En épocas de crisis, soporta largas jornadas de trabajo, manteniendo
constante su nivel de rendimiento.
10.Detecta nuevas oportunidades de hacer negocios y actúa en consecuencia
proponiendo adecuadas acciones estratégicas.
11.Construye redes de personas clave dentro y fuera de la organización, a fin de
que puedan aportarle información valiosa para la empresa en épocas de
crisis.
Grado C = Especificaciones de cumplimiento del 50%
1. Instrumenta adecuadamente los planes de la organización tendientes a
resolver las situaciones de crisis.
2. Busca asesoramiento de expertos o indicaciones de niveles superiores para
resolver los problemas que considera que se escapan a sus posibilidades.

14. 3. No se siente cómodo en situaciones de crisis, pero en ocasiones difíciles se
esfuerza por mantener su nivel de rendimiento, lográndolo casi siempre.
4. Reconoce las modificaciones contextuales desfavorables y reacciona frete a
ellas haciendo aportes valiosos para una respuesta eficaz.
5. Puede actuar en contextos de crisis, siguiendo lineamientos generales de la
organización.
6. Es consciente de la importancia del tiempo en el contexto de la economía,
pero en algunas situaciones necesita asesoramiento de un nivel superior para
captar amenazas potenciales que pueden requerir un inmediato y estratégico
accionar.
7. Ante las situaciones críticas, trabaja duro en jornadas de trabajo exigente,
Demuestra dinamismo aunque no de manera constante, ante situaciones
difíciles que demandan ritmos de trabajo cambiantes y rendimiento
superlativo.
Grado D = Especificaciones de cumplimiento NO desarrollada
1. No suele estar informado y actualizado. Le cuesta percibir los cambios que
modifican las reglas de juego del mercado.
2. Tiene dificultad para interpretar atinadamente y a tiempo los datos disponibles
sobre cambios en el entorno y amenazas de la competencia.
3. Le cuesta visiblemente transformar las amenazas externas (de diferentes
frentes) en oportunidades personales para su organización.
4. Siente que actuar en una empresa con problemas es un menoscabo personal.
5. Las situaciones de crisis y los cambios abruptos tienden a paralizarlos.

15. 6. Le faltan aptitudes y actitud para llevar adelante planes de negocios nuevos,
aún contando con lineamientos generales de la organización y/o estando bajo
supervisión. Siempre sugiere que se le pauten los objetivos y plazos y se le
detalles el curso de acción.
7. Frente a situaciones desfavorables, tiene escasa capacidad para instrumentar
cambios personales y organizacionales. Repite modos de hacer y pensar, sin
tener en cuenta ni las modificaciones contextuales ni las experiencias
pasadas (personales y de la organización). Su postura cerrada y actitud poco
flexible le impiden actuar de modo rápido y eficaz.
8. No comprende ni toma en cuenta el papel protagónico del tiempo en el
entorno.
9. Desvaloriza las situaciones de cambio, crisis y ruptura como fuente de nuevas
oportunidades de negocios.
10.La exigencia sostenida, característica de las épocas críticas, impacta
negativamente sobre su nivel de rendimiento. Generalmente se muestra
abatido y no se esfuerza por recomponerse.
11.Su actitud negativa genera un clima propicio para la desmotivación. La
posición que adopta retrae a su equipo de trabajo, provocando desgano,
parálisis, miedo y falta de involucramiento.
12.Su capacidad de análisis da cuenta de razonamiento lineal y poco profundo.
Ello le dificulta enormemente pensar escenarios posibles y diversos frente a
una situación crítica actual o potencial.
Pensando en cómo facilitar un esquema que permita a las empresa realizar un
análisis del entorno, de forma cotidiana, sin tener realizar un esfuerzo muy grande
en términos de recursos materiales y financieros, así como también de talento
humano, a continuación se presenta un modelo básico para monitorear el entorno de

16. las organizaciones y empresas en general, el mismo, solo requerirá para su
elaboración el entusiasmo, participación, compromiso y creatividad de los
interesados en tener la información que regula y condiciona a la empresa de forma
sistematizada; de esta manera podrán realizar rápidamente el análisis
correspondiente de los diferentes entorno, ideas algunas estrategias factibles,
elaborar un plan de acción viable y en consecuencia, actuar de manera diligente en
lugar de reaccionar sin haber pensado y reflexionada sobre las medidas más
convenientes de adaptación y lograr alcanzar mejoras tangibles en el desempeño
que garanticen al menos en corto y mediano la operatividad y permanencia de la
empresa; y poder finalmente gerencia, el síndrome de “bipolaridad empresarial
emergente” con la personalidad “A” que dice: “Yo puedo” y la personalidad “B” que
dice: “tengo que sobrevivir” modelando en todo momento, el saber qué hacer y el
poder hacerlo.
Modelo básico de monitoreo del entorno empresarial
Registro de aspectos Nacionales/Internacionales.
Fuente: Geisha Rodríguez (2014)

17. A manera de conclusión, en una oportunidad leí en una caricatura de Johnny Hart
una definición de empresario que decía lo siguiente: “Persona que hace todo lo que
puede para evitar conseguir un trabajo”.
La solución es el talento.
Geisha P. Rodríguez S.
Perfil profesional: Especialista y con experiencia Planificación y Dirección
Estratégica de PyMES y Empresas Familiares, Planificación estratégica de Talento
Humano, Gestión del Alto Rendimiento y Efectividad Organizacional. Facilitador
certificado en Competitividad por Venezuela Competitiva (1994) Facilitador y
Consultor Certificado en Gobierno Corporativo por IAAG Consultoría & Corporate
Finance, Madrid, España y la Corporación Andina de Fomento (C.A.F) 2006 y
2009.Coach Ejecutivo certificada por The International School of Coaching
(TISOC) Barcelona, España (2012).
Doctorado en Gerencia (U.C.V.) enTesis Doctoral – 2015.