El trastorno mental del Omelette: Innovación, disrupción, emprendimiento y coraje o empresarios miedosos, inseguros, omnipotentes y bloqueados. Los tres axiomas de la Era del Desconocimiento. Empresas, CEOs., gerentes omelette. Más allá del síndrome de la rana hervida.

1. El trastorno mental del Omelette:
Innovación, disrupción, emprendimiento
y coraje o empresarios miedosos,
inseguros, omnipotentes y bloqueados.
Por Alberto Levy*
In Memoriam de Rafael Levy,
mi querido viejo,
un modelo a imitar
Ya se. No le gusta este título. Es demasiado agresivo si usted pretende vivir
para siempre cómodo con sus productos y servicios, con la certeza de la eterna
fidelidad de sus clientes finales, de sus distribuidores y de sus proveedores,
con la protección de algún amuleto inventado por su invariable propensión al
éxito que lo protege de cualquier nueva tecnología que jamás lo habrá de
impactar y con la inferioridad mental y económica de todos sus competidores
actuales y potenciales.
Como digo siempre, lo siento mucho, los reyes magos son los padres. Y si
usted se cree la mamá de Tarzán, irremediablemente se convertirá en la mona
Chita.
Pero este trastorno o desorden mental se potencia cuando usted cree que ya
nadie tiene nada nuevo que contarle, que todo lo nuevo no es nuevo, que ya lo
sabía y, para colmo, que en su empresa ya lo tiene. Cuando no solo cree que
ya no tiene nada que aprender sino que no se da cuenta que usted está
viviendo en la “Era del Desconocimiento”, del desaprendizaje, en la que los
nuevos paradigmas conocidos ya no sirven nunca más.
Yo se lo quiero contar porque lo viví personalmente. No lo leí en la biblioteca.
Yo lo aprendí en la “P-a” calle. Tengo 73 años. Nací en una familia empresaria
que desarrolló organizaciones como Bonafide, Arlistán, Nervina, Richmond,
Irupé, Country del Golf Club Argentino y qué se yo cuantas más, pero que
decidí emprender sólo (con Claudia mi mujer) mi vida profesional sin volver a
esas empresas y viví 43 años de trabajo profesional en cientos de empresas de
decenas de sectores en decenas de países. Si yo no hubiera sido así, si
hubiera aceptado no hacerme “L'enfant terrible”, actuar en las empresas, en las
conferencias empresariales o en las universidades tratando de no asustar con
la disrupción, de trabajar en el marco de la ficticia flemática seriedad de repetir
lo establecido, de no osar decir ninguna “palabrita de esas” (mala palabra es
“hambre”, “miseria”, “desocupación”, “discriminación”, no “caca”) con monóculo

2. y bowler hat (bombín, chapeu melón), hoy sería un omelette. Por miedoso. Por
inseguro. Por omnipotente. Por bloqueado. Por imbécil. Un reseco y
chamuscado omelette.
Y entonces, a pesar de los casi 27.000 días que ya viví, hoy puedo estar
orgullosísimo de trabajar hombro a hombro y codo a codo con emprendedores
como Jorge, Martín y Bruno Ferrari de 123Seguro, con la gente
superinnovadora de Arcor, con Claudio Paviotti de Ecopreneur, con Hernán
Franco de Linz, Con Graciela Romero y Oscar Barrios de Empresur, con los De
Angelis y los Cereijo de Gobbi-Novag, con los equipos de Aki Slelatt, o con los
de Vanesa Duran.
Tampoco me imaginaría en el mundo digital asociado con Sergio Grinbaum,
fundador de Think Thanks, única agencia 100% integrada en marketing digital
con consultoría en Estrategia Digital e Ideacion, donde creemos en la
innovación con métricas claras y pleno conocimiento del consumidor conectado
y omniicanal, donde contamos con el primer Experience Center de América
Latina junto a Unidigital y donde dominamos más de 35 herramientas de
altísima tecnología y donde un equipo multidisciplinario de antropólogos,
economistas, ingenieros, semiólogos y otros nerds de todo tipo y color
disfrutamos esta pura vida generando valor en el nuevo mundo que me hacen
sentir que no tengo edad y que nunca la voy a tener.
Entonces usted y su equipo (algunos de sus miembros no lo creen pero no lo
dicen) ya no están en el agua hirviendo como la famosa rana (ya no le dan
tiempo para esperar que el agua hierva) sino en el sartén friéndose como un
huevo de dos minutos. Es el trastorno que denomino “Omelette”. Empresas
Omelette. Empresarios, CEOs, gerentes y geretes (una cruza) que, víctimas de
lo que escribí en el primer párrafo, transforman a sus oreganizaciones en
omelette. Tristes y resecos descendientes, en muchísimos casos, de la
histórica gallina de los huevos de oro, descuartizada en el microondas de la
mediocridad.
* * *
Pero hay empresarios diferentes. Y son los que admiro, respeto y valoro. Esos
con los que me gusta y me honra trabajar.
Son los que saben que el N1 y su equipo necesitan manejarse con un
esquema común y abarcativo de la problemática de la empresa. Un esquema
que sirva para lograr una perspectiva compartida de toda la problemática de la
empresa. Que sirva para lograr consenso sin eliminar la posibilidad de disentir.
De tratar de enterarse de todo lo nuevo y recién después decidir “me sirve o no
mesirve”. Todo lo viejo tiene algo de nuevo. Y ellos lo saben. Que sirva para
potenciar la capacidad de pensar en forma tanto creativa como disciplinada

3. sobre todos los ángulos de la vida de su organización. Esto permite descubrir
nuevas formas depensar, de organizarse y de trabajar.
Un punto clave de nuestro enfoque es la certeza de que el ser humano influye
activamente en la construcción del mundo en el que vive. Que es muy útil estar
más conscientes de cómo esto sucede. Que podemos ser simultáneamente
más reflexivos y más prácticos cuando tratamos de entender cómo es nuestra
empresa y cómo queremos que sea.
Lo que cualquier ser humano puede ver y comprender depende de los
esquemas mentales que tiene incorporados.
RECUERDE: Estos esquemas mentales conforman una “estructura cognitiva”
que es un sistema de supuestos profundos, creencias y valores que se integran
entre sí y que se refuerzan mutuamente. Estas estructuras condicionan la
conducta porque actúan como mapas de razonamiento.
El trastorno omelette es que es muy difícil que un ejecutivo cambie estos
esquemas. Esto se debe a que significa nada menos que desaprender las
ideas del ayer. Especialmente cuando los integrantes de la Alta Dirección están
encapsulados en una burbuja construida por una colección de éxitos.
La experiencia demuestra que sólo cuando el ejecutivo comprueba por
experiencias evidentes y concretas que los esquemas ya no sirven, puede
esperarse la aceptación de revisarlos. Lo malo es que generalmente esto pasa
sólo después de la repetición de las crisis.
 ¿Qué supuestos profundos, creencias y percepciones del mundo debe
usted combatir para pretender un aceptable control de su futuro?
 ¿Cómo será la situación de los demás miembros de su organización?
 ¿Qué nivel de humildad y autoconfianza para aceptar sus propios
errores tienen usted y su gente?
 ¿Qué probabilidades tiene su empresa de aceptar la incorporación de
procedimientos que aseguren que las estructuras mentales se
mantengan plásticas y actualizadas?
 ¿Cuán común ha sido en su organización la situación de verse
compelidos abruptamente a corregir errores que se acumularon y
potenciaron entre sí?
El problema del “petrificado” refritado omelette de las formas de razonamiento
se potencia en otra dimensión adicional.
Consciente o inconscientemente, es absolutamente normal que todos los
miembros de la organización tengan en su mente una percepción de “cómo es”

4. la empresa. Su propio paradigma. Cada uno la percibe desde su rol individual y
desde su situación particular. Esto hace que cada uno tenga un filtro que le
hace percibir lo que cree que la empresa es. Por supuesto, la percepción está
influida por quién es el individuo y qué representa. Es una interpretación
influenciada por las creencias anteriores. Lo que uno ve depende de “desde
dónde uno lo ve”. Pero uno piensa que eso que percibe es la “realidad objetiva”
y -para colmo- que es “verdad”. Esta es la clave de los conflictos en la
interacción humana y su impacto es de tremenda magnitud en la capacidad de
innovación y disrupción estratégica competitiva.
Nuestra postura es que hay infinitas versiones de la realidad, algunas de las
cuales son contradictorias, pero que todas son resultado de los procesos de
comunicación humana y no reflejos de verdades externas objetivas Que la
realidad la inventamos cada uno de nosotros. La construimos. Que lo que
observamos no es la naturaleza en sí misma, sino la naturaleza expuesta a
nuestros métodos de preguntar.
Todos los miembros de una organización, de todas las organizaciones,
trabajan en base a una interpretación que tienen de esa organización (surgida
de su propia percepción) que puede no coincidir ni con la realidad ni con la
interpretación con la que trabaja (piensa, decide y hace) el que se sienta en el
escritorio de al lado.
Hoy tenés que decidir qué otro ayer querés mañana. Yo ya lo decidí: No me
voy a perder el futuro. Aunque tenga que empezar de nuevo todos los santos
días. Hasta el último día. Consecuente con los tres axiomas de la Era del
Desconocimiento:
1. Lo que me hizo triunfar no sirve más.
2. Lo que me hará seguir triunfando lo voy a aprender.
3. Cuando lo aprenda no lo voy a parar de desafiar.
* Alberto Levy es Doctor en Ciencias Económicas, Doctor en Psicología y
Profesor Emérito de la Universidad de Buenos Aires. Profesor especial de
Estrategia en el MBA de la Universidad Católica Argenina y Profesor de
Estrategia en la Maestría en Dirección Estratégica y Tecnológica del ITBA,
Instituto Tecnológico de Buenos Aires. Es Director General de LEVY Dinámica
Empresarial y de ARAIOT, StartUps Dynamicas. Dirije un equipo profesional
especializado en apoyar a las organizaciones en sus fases de formulación y de
ejecución de sus cadenas de objetivos estratégicos, operacionales y tácticos
en base a la convergencia de las metodologías de Planeamiento Estratégico
(Strategic Planning), Gestión de Proyectos (Project Management), Gestión del
Cambio (Change Management), Psicosociología Grupal (Group
Psychosociology) y Desarrollo Cognitivo (Cognitive Development)