trata del capitulo 2 de presupuesto empresarial

1. Samuel Josías Montero De Oleo 1156592
Capitulo II Metodología para la elaboración del presupuesto
Objetivos Específicos
• Describir los pasos considerados en los planes empresariales.
• Destacar las etapas del proceso presupuestal.
• Presentar las relaciones de coordinación consultadas en la preparación del
presupuesto.
• Relacionar las principales fuentes de información interna y externa
consideradas para elaborar el presupuesto en el aspecto funcional
(ventas, producción, relaciones industriales).
• Señalar cómo los presupuestos funcionales permiten integrar el
presupuesto global y proyectar los estados financieros.
• Enunciar y explicar las funciones del comité de presupuestos y del jefe.
Presentar el contenido y los beneficios del manual de presupuestos.
Aspectos generales
Es frecuente encontrar empresarios que resaltan el éxito de sus empresas sin
necesidad de recurrir a los presupuestos. Sin embargo, esta apreciación no es
cierta porque de una manera u otra, consciente o inconscientemente acuden a
ellos porque consultan sus elementos esenciales, aunque en la estructura
organizacional no haya una instancia encargada del trabajo presupuestal. La
presupuestación ocurre en el momento de estimar el valor de la nómina, de
precisar la cuantía de las facturas de ventas o cuando se estudian las condiciones

2. de los créditos o empréstitos, en cuanto a sus repercusiones sobre los
pronósticos de efectivo.
Para los directivos de empresas donde se otorga la debida importancia a los
buenos presupuestos, para quienes no los utilizan y para quienes deseen
implementar el sistema en cualquier organización, se presentan algunas
orientaciones de indudables beneficios.
En la labor de concientización sobre la conveniencia de los presupuestosse
recomienda considerar su naturaleza flexible y sus limitaciones.
Las características de la empresa, debidas al tipo de actividad comercial
desarrollada, su prestigio mercantil, su imagen ante los canales de distribución
previstos y sus coeficientes de eficiencia y productividad, condicionan las metas
presupuestales.
Del entorno económico, social, tecnológico y competitivo es de consulta
obligada en el trabajo presupuestal, por cuanto incide en la formulación de los
planes, programas, proyectos y objetivos que constituyen las bases
de los pronósticos.
Es perentorio concretar las áreas de responsabilidad para asignar a los
encargados de la labor presupuestal, destacar los formatos a utilizar en la
consolidación de los presupuestos y definir criterios claros sobre la recepción y
el suministro de información. Igual trascendencia adquiere la definición de
pautas asociadas con las etapas y el tiempo que demandará cada una de ellas.
Labor de concientización
Esta labor deberá adelantarse en los niveles operativo y administrativo. Desde
el punto de vista operativo la concientización es crucial porque en ella recae la

3. ejecución de lo que la dirección se propone en materia fabril y comercial. En
cuanto a lo administrativo se necesita persuadir los cuadros gerenciales sobre
las ventajas de la adopción de un sistema presupuestal para definir el horizonte
comercial y financiero de las empresas, facilitar el control y responder a las
condiciones cambiantes del medio. En la fase de concientización es importante
tener presente lo siguiente:
• Para prevenir conflictos organizacionales en la ejecución presupuestal es
indispensable que los objetivos trazados por la dirección sean
cuantificables,claros y alcanzables.
• Quienes planean deben proponer un conjunto de alternativas, estudiarlas
y seleccionar las más favorables, evaluar sus efectos sobre el valor de la
empresa en el mercado y el grado de aceptación por parte de quienes
ejecutarán los planes.
• Los planes no deben superar el potencial productivo, comercial y financiero
de las empresas y tampoco trascender las habilidades de quienes los
desarrollan.
• La planeación y los presupuestos no pueden ser inflexibles, no pueden
convertirse en camisas de fuerza que ahoguen la iniciativa de sus
ejecutoresni presentar márgenes de maniobra o de error excesivos que
propicien la ambigüedad o la subjetividad.
• Los planes deben generar el compromiso de los planificadores y ejecutores,
propiciar la participación activa en su diseño de todos los integrantes de
la organización. Sólo así será posible utilizar de manera óptima los
recursos humanos disponibles y evitar la competencia entre quienes
formulan y ejecutan los planes.

4. Determinación de las características empresariales
El diagnóstico interno representa un factor fundamental del planeamiento, el
cual adquiere expresión monetaria mediante el presupuesto. En efecto, las
variables relacionadas a continuación son importantes en el trabajo desarrollado
para que los planes tengan dimensiones cuantitativas y monetarias:
• Situación financiera: El estado financiero de las empresas con respecto al
endeudamiento, la liquidez, la valorización de los títulos de propiedad y los
índices de la lucratividad, repercuten sobre las posibilidades de captar
capitales, conseguir créditos o gestionar la concesión de plazos por parte de
los proveedores de bienes o servicios. La imagen consolidada ante las
entidades financieras, los inversionistas actuales y los proveedores
contribuye a la obtención de fondos que, aunados a la generación interna de
recursos, condicionarán las decisiones a tomar en áreas como la
investigación, el acometimiento de proyectos y el estudio de las
oportunidades de crecimiento. Sin duda la situación financiera permite
dilucidar las posibilidades reales del progreso y, por tanto, sentará las bases
para establecer si las estrategias competitivas se sustentarán en el
crecimiento de las operaciones o en la simple supervivencia.
• Eficiencia y productividad: La eficiencia comprende las acciones puestas
en práctica para minimizar el tiempo invertido entre la adquisición de
insumos y la comercialización de productos, en tanto que la productividad
expresa como la producción por hora-hombre u hora-máquina. Estos
resultados dependen de elementos como la actualización tecnológica, la

5. • distribución funcional de la planta, la destreza de la mano de obra. Los
índices de eficiencia, que guardan estrecha relación con el sistema logístico
y la naturaleza de los procedimientos administrativos, y los coeficientes de
productividad, tienen influencia notable sobre los costos y, por ende, sobre
la fijación de los precios. En este contexto, las variables citadas inciden en
los presupuestos empresariales.
• Actualización tecnológica: En virtud de los efectos ejercidos por la
modernización industrial sobre los costos, la intensidad del reproceso y la
calidad de los productos es comprensible su influencia en los presupuestos
comerciales, sujetos a la competitividad en precios y calidades.
• Políticas gerenciales: En el financiamiento, el camino seleccionado para
respaldar la operación normal o la expansión de actividades gravitará en el
presupuesto, dada la influencia de los diversos canales de financiación sobre
la amortización de capitales, el reconocimiento de dividendos y la
cancelación de intereses. De la misma manera la política de inventarios se
reflejará en los presupuestos de compras y producción, y las políticas de
salarios y de crédito se expresarán presupuestalmente en los valores de la
nómina, la comercialización y los flujos monetarios.
Evaluación del entorno
Variables controlables Variables no controlables
Objetivos Gustos del consumidor
Estrategias competitivas Disposiciones gubernamentales
Políticas gerenciales Inflación y devaluación
Proyectos de inversión Tasas de interés
Calidad del producto Estabilidad política

6. Canales de distribución Ingreso per cápita del consumidor
Campañas promocionales Acciones de la competencia
Sistemas de producción Tendencias demográficas
Como ninguna empresa puede abstraerse del medio en que se desenvuelve, los
planes y presupuestos se supeditan a manifestaciones ambientales, como las
ejecutorias de los competidores nacionales e internacionales, las prácticas
comerciales impuestas por los canales de abastecimiento, las condiciones
crediticias instauradas por las instituciones financieras, el comportamiento de la
inflación y la devaluación y las tasas de interés, y las políticas establecidas por el
gobierno en las áreas tributaria, salarial, de seguridad social y de comercioexterior.
En materia mercantil las expectativas se centran en el estudio detalladode las
fortalezas ydebilidades que tiene la empresa para enfrentar las compañíasrivales y,
por tanto, se impone la evaluación de parámetros como la imagen demarca, los
gustos y las preferencias de los consumidores, las habilidades de las fuerzas de
ventas, las calidades y los precios, el prestigio de la empresa y las tendencias de
participación en el mercado donde se actúa.
El diagnóstico, según se muestra en la figura 2.1, incorpora dos clases de variables
que afectan de manera significativa el comportamiento de la empresa:las que
dependen de la administración, denominadas controlables, y las que no,
denominadas no controlables (estas últimas representan graves riesgos o
amenazas para la empresa). A continuación, se relacionan algunas variables de
cada tipo.
Organización del trabajo presupuestal
Para asegurar el cumplimiento del tiempo establecido, preparar el presupuestoy
garantizar la intervención de los diferentes niveles organizacionales en la labor
presupuestal, deben definirse las actividades por asignar a losparticipantes en
dicha labor, así como precisar normas aplicables al flujo de información, la

7. secuencia a seguir y la coordinación. La organización del trabajo, como se señala
a continuación, interpreta el tamaño de las operacionesempresariales
▪ En empresas pequeñas y medianas
▪ Cuando las operaciones empresariales no son complejas y son de
tamaño reducido, el trabajo presupuestal es responsabilidad de un
departamento de contabilidad, en cuyo caso la jefatura asume las
funciones siguientes:
▪ Sostener reuniones con la dirección general y con las jefaturas de cada
departamento con el fin de conocer sus apreciaciones respecto al
sistema y las políticas de la organización.
▪ Revisar el sistema de contabilidad de costos, fijar criterios en torno a
la intervención de los diferentes departamentos y diseñar los métodos
y formatos que se aplicarán en la fase del control.
▪ Difundir la técnica de la presupuestación en los niveles operativo y
administrativo, y capacitar sobre el adecuado diligenciamiento de la
información de las cédulas presupuestarias, como campos que
ameritan la preparación del manual de presupuestos.
▪ Preparar informes a la dirección sobre las tendencias de ventas y
costos, losniveles de inventarios, la situación de tesorería y el análisis
pormenorizado de los estados financieros que desempeñarán un papel
protagónico en los pronósticos.
▪ Presentar informes periódicos que permitan cotejar los resultados
previstos y los reales, analizar las desviaciones y sus causas y sugerir
los correctivos pertinentes.
▪ En empresas grandes
Si la empresa tiene una estructura organizacional compleja y maneja
operaciones comerciales de grandes proporciones nacional y/o

8. internacionalmente y posee capacidad económica, se sugiere la constitución de
un comité de presupuestos que asuma las siguientes funciones:
Recibir los presupuestos parciales de cada departamento presentados porel
director de presupuesto, analizarlos y plantear las observaciones necesarias.
Aprobar el presupuesto general de la empresa.
Considerar y aprobar los cambios propuestos al presupuesto general apenas se inicien las
operaciones que lo generaron.
Recibir y estudiar los informes sobre los presupuestos previstos y ejecutados. En
estas empresas el liderazgo del quehacer presupuestal recae en un director de
presupuestos, a quien se responsabiliza de:
Preparar el manual de presupuestos con claras instrucciones sobre cómo
elaborarlos.
Recopilar la información de las diferentes gerencias, divisiones o departamentos,
analizarla o someterla a consideración del comité.
Informar oportunamente a cada nivel organizacional sobre los cambios aprobados
por el comité.
Conseguir datos financieros que auspicien el análisis del comportamiento
presupuestal de la empresa en todos los campos.
Recibir los datos estimados de las jefaturas y transcribirlos a los niveles
organizacionales cuyos presupuestos dependen de ellos.
Recopilar los presupuestos funcionales y, con base en la actual información
financiera, preparar estados financieros basados en los pronósticos
departamentales.
Preparar análisis especiales de la ejecución presupuestal, que requieran la
gerencia general, el comité o las jefaturas funcionales.

9. Etapas de la preparación del presupuesto
Si se busca que el empresario recurra al presupuesto como herramienta de
planeamiento y control, deben considerarse las etapas siguientes en su
preparacion, cuando se tenga implantado el sistema o cuando se trate de
implementarlo.
1. Preiniciación
2. Elaboración del presupuesto
3. Ejecución
4. Control
5. Evaluación
La figura 2.2 muestra la relación estrecha de las etapas citadas y corrobora el
carácter continuo del sistema presupuestal. Además, muestra que la experiencia
obtenida con el aporte del control retroalimenta el proceso de planeamiento y,
por consiguiente, tienen continuidad en el tiempo. A continuación, se destacan
los aspectos más sobresalientes de cada etapa.
Primera etapa. Preiniciación
En esta etapa se evalúan los resultados obtenidos en vigencias anteriores, se
analizan las tendencias de los principales indicadores empleados para r la
gestión gerencial (ventas, costos, precios de las acciones en el mercado,
márgenes de utilidad, rentabilidad, participación en el mercado, etc.), se efectúa
la evaluación de los factores ambientales no controlados por la dirección y se
estudia el comportamiento de la empresa. Este diagnóstico contribuirá a sentar
los fundamentos del planeamiento, estratégico y táctico, de manera que exista
objetividad al tomar decisiones en los campos siguientes:

10. Con base en los programas de producción y en las políticas que regulan los
niveles de inventarios de materias primas, insumos o componentes, se calculan
las compras en términos cuantitativos y monetarios.
Con base en los requerimientos del personal planteados por cada jefatura,según
los criterios de la remuneración y las disposiciones gubernamentales que
gravitan sobre ella, la jefatura de relaciones industriales o de recursos humanos
debe preparar el presupuesto de la nómina en todos los órdenes administrativos
y operativos.
Los proyectos de inversión especiales demandarán un tratamiento especial
relacionado con la cuantificación de recursos. En efecto, el cómputo delas
exigencias financieras pertinentes a los estudios de pre factibilidad o de
factibilidad o a la ejecución de los proyectos puede recaer en una instancia a la
que se asigne el liderazgo, en la oficina de planeación es parte de la estructura,o
en empresas consultoras contratadas.
Es competencia de los encargados de la función presupuestal recopilar la
información de la operación normal y los programas que ameriten inversiones
adicionales. El' presupuesto consolidado se remitirá a la gerencia o presidencia
con los comentarios y las recomendaciones pertinentes. Analizado el
presupuesto y discutidas sus conveniencias financieras se procede a ajustarlo,
publicarlo y difundirlo.
Tercera etapa. Ejecución
En el proceso administrativo la ejecución se relaciona con la "puesta en marcha
de los planes" y con el consecuente interés de alcanzar los objetivos trazados,
con el comité de presupuestos como el principal impulsor, debido a que, si sus
miembros no escatiman esfuerzos cuando se busca el empleo eficiente de los

11. recursos físicos, financieros y humanos colocados a su disposición, es factible
el cumplimiento cabal de las metas propuestas.
En esta etapa el director de presupuestos tiene la responsabilidad de prestar
colaboración a las jefaturas en aras de asegurar el logro de los objetivos
consagrados al planear. Igualmente, presentará informes de ejecución
periódicos.
Cuarta etapa. Control
Si el presupuesto es una especie de termómetro para medir la ejecución de todas
y cada una de las actividades empresariales, puede afirmarse que su concurso
sería parcial al no incorporar esta etapa en la cual es viable determinar hasta qué
punto puede marchar la empresa con el presupuesto como patrón de medida.
Por ello, mediante el ejercicio cotidiano del control se enfrentan los pronósticos
con la realidad.
Las actividades más importantes por realizar en esta etapa son:
1. Preparar informes de ejecución parcial y acumulativa que incorporen
comparaciones numéricas y porcentuales de lo real y lo presupuestado.
Cuandola cotización se aplique a proyectos de inversión, además de aspectos
monetarios deberán incluirse tópicos como el avance en obras, en tiempo y en
compras expresadas en unidades ya que los contratos suscritos constituyen la
base del control.
2. Analizar y explicar las razones de las desviaciones ocurridas.
3. Implementar correctivos o modificar el presupuesto cuando sea
necesario, como ocurre al presentarse cambios intempestivos de las tasas
de

12. interés o de los coeficientes de devaluación que afectan las proyecciones de
compañías que realizan negocios internacionales.
▪ Quinta etapa. Evaluación
Al culminar el periodo de presupuestación se prepara un informe crítico de los
resultados obtenidos que contendrá no sólo las variaciones sino el
comportamiento de todas y cada una de las funciones y actividades
empresariales. Será necesario analizar las fallas en cada una de las etapas
iniciales y reconocer los éxitos, al juzgarse que esta clase de acciones son
importantes como plataforma para vencer la resistencia al planeamiento
materializado en presupuestos.
Áreas del conocimiento empleadas al presupuestar
Son diversas las herramientas utilizadas en la confección de presupuestos, y su
valor radica en facilitar los cálculos que, a su vez, propiciarán la correcta
ejecución y el debido control del sistema presupuestario. Entre las principales
pueden mencionarse la economía, la estadística, la administración, la
contabilidad y las finanzas.
La economía es trascendental por cuanto el análisis de factores como la
inflación, la devaluación y las tasas de interés desempeñan un papel
determinante en las proyecciones. De igual modo el profundo conocimiento de
los mercados de capitales nacionales e internacionales contribuye a tomar
decisiones acerca del financiamiento y la inversión.

13. La estadística proporciona instrumentos de suma valía, como los métodos de
cálculo de pronósticos, los números índices, las series cronológicas y otros que
son claves para reducir el grado de incertidumbre.
La administración suministra fundamentalmente conceptos vinculados al
planeamiento, la coordinación de actividades y los flujos de información,
destacándose en este punto herramientas como la ruta crítica y el Gantt, que son
cruciales para el control.
La contabilidad, al representar la expresión monetaria de las decisiones
gerenciales, sirve de soporte al sistema por cuanto el presupuesto se ha definido
como "la contabilidad hacia el futuro"
Las finanzas, además de fomentar el análisis global y sectorial del sistema,
promueven la evaluación objetiva de las mejores alternativas puestas a
consideración del cuerpo directivo. La gestión financiera es preponderante
porque actúa en todas las etapas del planeamiento, en la escogencia de las
fuentes de financiación, en el análisis de las inversiones temporales o
permanentes y en la fijación de niveles de inventarios que reducen los costos.
Las finanzas aportan a la dirección instrumentos como el punto de equilibrio y
los índices convencionales de rotación, liquidez, endeudamiento y lucro
utilizados para evaluar la gestión.
Además, existen aspectos procedimentales, técnicos y operativos del
presupuesto importantes para la integración del sistema, entre las cuales juegan
un papel importante' las cédulas presupuestales diseñadas para facilitar los
cómputos, la consolidación de necesidades y la congruencia de las metas

14. establecidas por cada nivel funcional. La información consignada en las cédulas
representa la base de los presupuestos y de los estados financieros proyectados.
Para visualizar la perfecta armonía del sistema, la figura 2.3 muestra la
interrelación que debe existir entre la parte conceptual del presupuesto, IQS
asuntos procedimentales, los estados proyectados y la evaluación y el análisis
del sistema. La conexión de las partes no puede pasar desapercibida pues en el
ámbito conceptual se estructuran las bases del sistema, en la parte
procedimental se cuantifican esas bases y la evaluación contribuye a determinar
si económicamente son posibles los objetivos propuestos.
Para aclarar las ideas ventiladas en torno al sistema de planificación y
presupuesto empresarial, es pertinente desarrollar a continuación un caso donde
se cubren los aspectos concernientes a la secuencia seguida para darle vida
presupuestal a los planes y objetivos, a los tópicos de las etapas del diagnóstico
y la elaboración del presupuesto y al tratamiento de la información consultada
para confeccionar cada uno de los presupuestos que sustentan la proyección de
estados financieros.
Caso de planeación de utilidades a corto plazo
La Compañía Manufacturera XY, S.A. fabrica y distribuye dos productos
similares en tres regiones colombianas. Su centro de operaciones está en la
capital y su distribución ocurre, además, en las ciudades de Cali y Medellín. El
control de la labor comercial se realiza en la capital del país, en tanto que el
reporte mensual de las ventas recae en las jefaturas de venta dispuestas en las
otras ciudades.

15. La empresa se organizó hace diez años como una pequeña empresa de índole
familiar, amparada en principios de satisfacción de necesidades de los públicos
interno (trabajadores) y externo (consumidores). Por ello se ha procurado
mantener buenas relaciones con el personal y fabricar productos de calidad
óptima para satisfacción de la clientela.
Hace seis años se consideró conveniente vincular otros inversionistas y la
compañía adquirió la forma legal de sociedad anónima. Los nuevos socios,
además de comulgar con la idea de atender apropiadamente los públicos interno
y externo, conceden mayor importancia a la obtención de tasas de rendimiento
sobre la inversión competitivas.
La dirección de la empresa está a cargo del señor Pedro Lloreda, quien ha puesto
su empeño en la reorganización administrativa y operativa. El organigrama
(véase página siguiente) refleja su pensamiento.
El señor Moreda, un eminente financista que llegó a la dirección en septiembre
del año pasado, creyó que la compañía no reportaba beneficios que justificaran
su existencia. Después de dialogar con cada uno de sus principales asesores (los
jefes de cada departamento) y de hacer un análisis concreto de la situación de
la empresa, concluyó que ésta no podía continuar así. Entre las diferentes
técnicas que conocía para reorganizar empresas, explicadas a cada jefe de
departamento y que creyó conveniente utilizar como herramienta fundamental,
surgió el presupuesto. A los pocos días de su llegada a la dirección convocó a
una reunión y después de explicar ampliamente el tema, trató de comprometer
a cada persona que ocupase un cargo administrativo nombrándola en lo que
denominaron Cada miembro tendría como función fundamental sugerir
políticas y fijarse objetivos para sacar a la compañía de la situación en que se
encontraba.

16. Una vez entró a operar el comité, se plantean algunas
situacionesconcretas:
1. Ajustar el sistema contable al organigrama y coordinarlo con el
sistemapropuesto.
2. Asignar responsabilidades de manera que cada persona se comprometa
con sus propios objetivos y los objetivos generales de la empresa mediante un
control de costos adecuado.
3. Hacer una revisión general del sistema contable.
4. Estandarizar los materiales y la mano de obra y definir la base de
aplicación de los costos indirectos de fabricación y la producción.
5. Redactar un manual de presupuestos y explicar la técnica a aquellos que
poseían muy pocos conocimientos sobre el tema o que no lo conocían.
Además, se fijaron objetivos y políticas para el año inmediatamente siguiente a
la vinculación del señor Lloreda. Luego se pidió al contador la información
sobre los resultados de las operaciones de los últimos periodos y gran estimado
para el último trimestre del año, teniendo en cuenta la situación financiera al
finalizar el mes de septiembre.
El contador anexa la siguiente información correspondiente al
comportamiento porcentual o análisis vertical del estado de pérdidas y
ganancias:
El contador estimó conveniente presentar a consideración del comité el estado
de cambios en la posición financiera con base en la información real reportada
para el año n — 2 y la pronosticada para el año n, teniendo en cuenta que la
proyección hecha para el último trimestre de este año contempla un pequeño
margen de error.

17. Tipo de información
Cuando se trate de obtener resultados correspondientes a la movilización o
rotación de inversiones o al lucro suscitado por su empleo, debe consultarse la
información relacionada con valores promedios anuales por cuanto las ventas y
las utilidades son el producto del uso de inversiones (inventarios, activos fijos,
efectivos) durante el periodo de operaciones.
Aproximadamente el 35% de las ventas se realizan otorgando crédito.
A partir del análisis vertical del estado de resultados, con base en la naturaleza
de las transacciones detectadas en el estado de cambios y recurriendo a las
razones financieras tradicionales, el gerente y el contador destacan ante los
demás integrantes del comité los siguientes hechos:
Las ventas muestran un crecimiento promedio anual inferior al 20% y se resalta
que el índice inflacionario para el medio colombiano durante el periodo
analizado estuvo cerca del 24%. El contador informa que los precios se
ajustaron según las tasas correspondientes al comportamiento inflacionario se
deduce entonces que las ventas en cantidades disminuyeron. Los márgenes de
utilidad muestran una tendencia declinante al pasar del 5,2% en el año n - 2 al
3,8% en el año n. Esto se explica por el leve crecimiento de las ventas y por el
notable crecimiento de los costos de ventas (31,2% promedio anual).
La disminución progresiva de la utilidad bruta, debida al crecimiento de los
costos de ventas a una tasa mayor que la registrada en las ventas, se explica por
el cuestionable incremento del inventario de productos terminados (80.996
promedio anual), factible de corroborar al evaluar los resultados de su rotación,
que pasó de los 17 días en el año n 1 a los 24 previstos al culminar el año n.
Los gastos operacionales han evolucionado de acuerdo con las ventas.
En materia de transacciones financieras, las fuentes asociadas con la operación
interna aportaron el 43,4% ($32,6 millones) en tanto que las externas

18. suministraron el 56,6% ($42,5 millones). En cuanto a la orientación de los
recursos, la operación interna representó el 81,5% ($61,2 millones) y el 18,5%
de los usos lo constituyó el reconocimiento de dividendos ($13,9 millones). Por
esto la mayor parte del financiamiento se basa en compromisos asumidos ante
terceros y el empleo de fondos interno absorbió gran parte de los recursos
generados o aportados.
A pesar del retroceso registrado por las utilidades durante los años n - 1 y n se
consideró razonable reconocer dividendos. Lo anterior determinó recurrir a
empréstitos bancarios para respaldar la adquisición de maquinaria y equipos, y
para atender la remodelación de oficinas y bodegas. Debido a la declinación de
las ventas y a las consideraciones acerca del subempleo de la capacidad
instalada, tales inversiones no tienen argumentos sólidos que las respalden.
La situación de liquidez es preocupante y muestra un claro deterioro ya que a
diciembre 31 del año n - 2 se poseían $2,26 para respaldar los compromisos a
corto plazo, al tiempo que se pronostican $ 1,64 a fines del año n. Además, el
retroceso de la capacidad financiera para cubrir las obligaciones corrientes se
constata al enfrentar los resultados de la razón ácida, que pasan de $1,26 a
diciembre 31 del año n - 2 a $0,68 previstos al terminar el año no. 1
Para precisar los motivos que dan lugar al debilitamiento de la posición de
liquidez, basta evaluar los resultados inherentes a la movilización de recursos.
En este análisis, indica el señor Moreda, el tiempo para la rotación delinventario
de productos terminados, es mayor, resultante de bienes que se fabrican y no se
han vendido, y la empresa enfrenta el problema de una recuperación de cartera
deficiente. Esto es verificable al revisar el periodo medio de cartera calculado
en 61 días al finalizar el año n, cuando la política crediticia se sustenta en un
plazo de 30 días.
El gerente destaca en su presentación que progresivamente la empresa haperdido
su autonomía financiera, e indica que al terminar el año n - 2 el nivel de

19. endeudamiento era del 36,7%, en tanto que a la fecha se llega al 63, 1%. El
incremento de la deuda, materializado en el pago de mayores intereses, se refleja
en el mayor esfuerzo que impone la cobertura de las cargas financieras.
Como consecuencia de la desventajosa evolución de las ventas respecto a los
costos de venta y debido a que el crecimiento de la inversión no ha tenidola
correspondencia apropiada en las ventas y utilidades, la rentabilidad sobre la
inversión también ha disminuido al pasar del 10,6% (año n - 1) al 8,2%
pronosticado para el año n.
Uno de los miembros del comité pregunta si las tasas de rentabilidad son
competitivas para el medio colombiano. El gerente contesta que al menos
cualquier inversionista consulta la tasa de interés sobre colocación de depósitos
en el ambiente financiero, como referencia para precisar si la inversión en
actividades productivas es o no atractiva. Además, aclara que el rendimiento en
inversiones no especulativas incorpora la rentabilidad por la vía de los
dividendos y la valorización adquirida por la empresa. Por ello, manifiesta el
señor Moreda, si enfrentamos la rentabilidad sobre la inversión calculada en el
10,6% y el 8,2% para los últimos años con la tasa de interés del mercado
estimado en el 30% anual, concluiríamos que invertir en nuestra empresa no
tiene sentido. Sin embargo, falta por incluir en el análisis la tendencia del valor
de la acción en el mercado que, para la situación del país, suele representar el
principal elemento de la rentabilidad. Además, según el análisis practicado, no
debe haber optimismo sobre la cotización de las acciones, dados los negativos
síntomas que reporta el quehacer empresarial en las áreas de liquidez,
endeudamiento, movilización de fondos y lucratividad, que estudiaría cualquier
inversionista para negociar los títulos de propiedad emitidos por nuestra
empresa.
La empresa tiene serios problemas de planeamiento que explican el
debilitamiento financiero en todos los órdenes. Por ello recomienda definir la
misión, establecer objetivos generales y específicos, fijar estrategias y trazar

20. políticas. Señala que ello es el punto de partida de un trabajo largo y
complicado, mediante el cual se sentarán las bases del planeamiento a largo
plazo y se dará lugar a la asignación de recursos que exija el funcionamiento
del sistema presupuestario. Estas pautas promueven por consenso la adopción
del sistema.
Diagnóstico estratégico empresarial
En este tópico se conceptuó prioritario revisar de manera sistemática los
siguientes aspectos:
• El objetivo, la función, las características de la organización y el tipo
derelación con los clientes, ya que las fallas pueden encontrarse
desde la base.
• El ambiente económico, la idiosincrasia del consumidor y las
prácticasde la competencia, pues se creía que tales asuntos podrían
utilizarse enprovecho de la empresa o prevenirse favorablemente
al conocerse las debilidades o las amenazas.
• La calidad de los recursos disponibles (capital, personal ytecnología)
yla intensidad de empleo de los mismos.
• El funcionamiento de la compañía en cuanto a su misión, recursos,
objetivos, políticas y planes, y su materialización en ventas,
producción,productividad, rentabilidad, estabilidad del personal,
etc.
• El trabajo de las áreas funcionales dispuestas por el señor Lloreda
en laestructura orgánica aprobada por la junta directiva.
Definición de la misión
El comité de presupuestos, que continuó bajo la dirección del señor Pedro
Lloreda, define la misión de la compañía en los términos siguientes:

21. o Producir y comercializar nuestros productos en las principales ciudades del
país, mediante estrategias que coadyuven al crecimiento sostenido de
operaciones, que estimulen el desarrollo del personal, que contribuyan a
satisfacer las exigencias de los consumidores y que auspicien coeficientes
competitivos de rendimiento a los accionistas.
Formulación de objetivos generales
Estos objetivos se concretan para asegurar el crecimiento de las ventas, procurar
una mayor rentabilidad y propiciar la estabilidad financiera, así:
• Incrementar los márgenes de utilidad, la movilización de los recursos y
el rendimiento de la inversión, mediante un control de costos adecuado.
Acentuar el grado de utilización de la capacidad instalada, para lograr
menores costos fijos unitarios y mayores márgenes de contribución.
Ampliar la cobertura comercial en el país, a partir de los canales de
distribución que operan en las ciudades de Santafé de Bogotá, Cali y
Medellín. Diferenciarse de las compañías competitivas mediante el
manejode variables como la calidad de los productos y del servicio, y el
diseño y lapresentación de los artículos.
• Implementar políticas que fomenten el sentido de pertenencia
institucional de su recurso humano, con base en la motivación, la
remuneración y el bienestar familiar.
Establecimiento de objetivos específicos y estrategias
• Alcanzar un crecimiento del 7% en el volumen de ventas para los
próximosaños.
Estrategia: Programas intensivos de adiestramiento al personal de ventas y
creación de mercados en ciudades donde es factible desplazar competidores.
• Lograr márgenes de utilidad entre el 15% y el 20%, con el soporte de un

22. riguroso control de los costos de ventas y la transferencia integral de la
inflación a los precios de ventas.
Estrategia: Programas de producción congruentes con las expectativas de
ventas, políticas de inversión apropiadas y programas de abastecimiento
compatibles con la programación de la producción.
Proseguir con el plan de remodelación de oficinas y bodegas, según el cual se
prevé invertir $15,1 millones en el último trimestre del año n, como proyecto
que busca mejorar las condiciones ambientales de trabajo del personal
administrativo y propender hacia una mejor administración física de los
inventarios de materias primas y de productos terminados. Además, dicho
proyecto interpreta el interés de incrementar la capacidad de almacenamiento
para responder al crecimiento del potencial productivo resultante de las
inversiones efectuadas en maquinaria y equipos durante los años n — 1 y n.
Instauración de políticas
• Ventas. Las ventas a crédito representarán el 40% y el restante
60% alestricto contado.
• Precios: Producto A: $4.200
• Producto B: $8.OOO
• Inventarios de productos terminados. Al culminar cada año la empresa
debe disponer de inventarios de productos terminados con los cuales
respaldar las ventas previstas para el primer trimestre del año siguiente.
• Inventario de productos en proceso. Se recomienda a producción que
se sostengan las cantidades presupuestadas a diciembre 31 del año n.
Por ello,el cambio del valor estará dado por la influencia de la inflación
sobre los costos incorporados en el mismo.
• Inventario de materias primas. Se sugiere mantener en inventario una
cantidad igual al consumo previsto para 45 días.
• Compras. Debe recurrirse a las fuentes de abastecimiento que conceden

23. plazo de 30 días.
• Política crediticia. El crédito por conceder a los compradores será de 30
días.
• Costos indirectos de fabricación. Al distribuirse por producto deben
considerarse las horas-hombre requeridas por los productos A y B.
Gastos de administración y ventas. Su pago ocurrirá en el mes durante
el cual se causen.
Otros compromisos de deuda. Los compromisos vigentes al culminar el año n
se cancelarán en el primer trimestre del año n - 1. En el caso de los impuestos,
su cancelación se realizará durante el primer semestre.
Financiamiento. Al recurrir a esta opción para respaldar las exigencias de
capital de trabajo, la empresa tiene abierta una línea de crédito que involucra
una tasa efectiva anual del 40%, que establece que el pago de intereses se hace
simultáneamente con el abono de capital.
Información adicional a consultar en los pronósticos
Pronósticos mercantiles
Con base en las tendencias de ventas, en las expectativas comerciales planteadas
por las jefaturas regionales (Santafé de Bogotá, Cali y Medellín), en encuestas
profesionales practicadas a compradores actuales por la compañía y en
conversaciones sostenidas con los directivos de compras vinculados a los
centros comerciales que distribuyen el producto, el jefe nacional de ventas
conceptúa que para el año n + 1 podrían venderse 40.000 unidades del producto
Ay 20.500 unidades del producto B, distribuidas trimestralmente así:
Trimestres Producto A Producto B

24. IQ
20.000
13.300
4.200
I .350
10.200
6.780
2.170/
¥000000
La periodicidad de los negocios revela las tendencias históricas de ventas por
temporadas
Consumo de materias primas
De acuerdo con apreciaciones de las jefaturas de producción y compras, se
presentan los datos siguientes:
Exigencia de mano de obra
La jefatura de producción presenta a consideración del comité los siguientes
datos:
Costos indirectos de fabricación
Para los costos indirectos de fabricación el gerente propuso utilizar varios
métodos de pronóstico, al juzgar que ellos explicaban en gran parte el problema
detectado al estudiar el comportamiento del costo de ventas. Para proyectar los
costos variables se consideró necesario acudir a series históricas del último
quinquenio, con el fin de desarrollar fórmulas el pronóstico. La primera parte
de las fórmulas incorpora costos que ocurren sin condicionarlos a la labor
productiva, en tanto que la segunda se subordina a la proyección de la
producción.

25. Materiales indirectos = 0 + 160,78 (X)
Mano de obra indirecta - 10.956.000 + 20,55 (X)
Calefacción y energía = 2.410.000 + 16,39 (X)
Mantenimiento = 2.213.300 + 81,95 (X)
X = Producción estimada de A y B
Los costos indirectos de fabricación fijos para el periodo presupuestal n + 1
serían:
Impuestos diversos$4.898.ooo
Supervisión = $12.200.ooo
Ingeniería $8.937.ooo Seguros = $1.629.ooo
Gastos operacionales
Los gastos de administración y ventas propuestos como resultado de consolidarlos
datos tramitados por las jefaturas regionales, son:
Gastos de venta 29.848.560
Salarios de vendedores = $18.210.360
Comisiones $4.518.360
Publicidad $7.119.840
Gastos de administración 38.611.440
Sueldos = $25.330.200
Papelería y útiles $3.902.220
Servicios públicos = $3.354.540

26. Honorarios profesionales = $6.024.480
Total 68.460.000
Con el soporte de los objetivos trazados, de las políticas y la información
recopilada en el punto anterior, se requiere elaborar las siguientes cédulas
presupuestales:
1. Ventas
2. Producción: unidades
3. Consumo y costo de materias primas
4. Compras de materias primas
5. Mano de obra directa
6. Costos indirectos de fabricación
7. Costos estándares productos A y B
Preparadas las cédulas presupuestales, determinar el control de ventas y
cuantificar los resultados. Además, debe proyectarse el balance general para
efectuar el análisis financiero convencional. Como punto de partida del
pronóstico el señor Lloreda destaca que no habrá desviaciones significativas en
las cuentas de resultados y del' balance al terminar el año n y, por tanto, los
estados proyectados se tomarán como punto de referencia.
Solución al modelo de planificación de presupuesto

27. En la figura 2.4 se muestra el procedimiento general seguido para la elaboración
del presupuesto, que inicia con la investigación de los mercados hasta la
presentación de los estados financieros proyectados. La secuencia muestra un
ordenamiento de los cálculos que no puede olvidarse. El estudio del mercado es
el fundamento de los pronósticos mercantiles, los cuales representan el soporte
del programa de producción y éste, a su vez, constituye el cimiento de los
estimativos acerca de los consumos de materias primas y de la demanda de
mano de obra directa e indirecta.
Cédula 1: Presupuesto de ventas
Productos Cantidades Precios Ventas estimadas
B 40.000 $4.200 $ 168.000.000
20.500 $8.000 $ 164.000.000
Totales 932.000.000
Misión, objetivos, estrategias, políticas
El cómputo de los niveles inicial y final de inventario de materias primas
interpreta la política de mantener existencias para garantizar el programa de
producción correspondiente a 45 días. En estas circunstancias, se requeriría un
inventario inicial con el cual atender la producción de 5.212 unidades del
producto A y 2.665 unidades del B, de acuerdo con la producción establecida
en la cédula No. 2. Al aplicar el mismo criterio se necesitará un inventario final
de materias primas mediante el cual apoyar la producción de 5.438 unidades de
A y 2.790 unidades de B. El cómputo de los inventarios inicial y final integra
tal previsión y los coeficientes de consumo, así:

28. Con base en la información particular de los inventarios inicial y final, los
consumos estimados y los costos de cada insumo, el presupuesto de compras se
establece en la cédula siguiente:
Al aplicar el procedimiento utilizado en el cálculo del presupuesto de consumos
por insumo, los presupuestos de consumos por producto son los siguientes:
Presupuesto de consumo para el producto A = $46.172.456
Presupuesto de consumo para el producto B = $69.988.230
A partir de estos presupuestos, el costo promedio de materias primas para los
productos se calcula así:
Costo producto A = 46.172.456/41.700 unidades -- 1.107 Costo producto B =
69.988.230/21.320 unidades = 3.283
Cédula 5: Exigencias y costos de la mano de obra directa
La cuantificación de los costos de la mano de obra directa integra la información
de la programación productiva a las exigencias de la mano de obra en cada etapa
del proceso industrial y a los costos por hora que incluyen la remuneración
básica, las prestaciones sociales y los programas de seguridad social imputables
al empresario.
Presupuesto global de mano de obra directa: $29.546.000
Cédala 6: Costos indirectos de fabricación
Son costos diferentes del consumo de materias primas y de la remuneración de
la mano de obra directa, y abarcan tópicos como la supervisión, el control de
calidad, los repuestos, el mantenimiento, la labor directiva implícita en la

29. producción y el consumo de energéticos. Debido a su heterogeneidad, estos
costos se clasifican en fijos y semivariables.
Al distribuir los costos indirectos de fabricación con base en las horas de mano
de obra directa destinadas a la producción anual de A y B, para precisar la tasa
de costo indirecto por producto se procede así: Utilidades retenidas al comenzar
el año n + 1 ($ 16,8 millones) más utilidades correspondientes al periodo n ($9,5
millones) — dividendos reconocidos durante el año n ($6,6 millones) = $ 19,7
millones.
El empleo de criterios, técnicas, fórmulas y procedimientos presupuestales
finalmente se traduce en determinar los efectos de las proyecciones sobre la
posición de liquidez que reviste singular importancia para la vida empresarial.
Asimismo, la presupuestación auspicia la preparación de los estados financieros
convencionales como información crítica para realizar la evaluación normal de
resultados y proceder a la aprobación o al ajuste de los presupuestos.
Al revisar las convenciones — (negativo) y + (positivo) en la columna del
análisis (véase página siguiente) únicamente la razón corriente y la rotación del
inventario de productos terminados arrojan resultados negativos frente a los que
prevalecían al comenzar el periodo presupuestario. Esto se explica por el
incremento previsto del valor del inventario de productos terminados (102,3%)
y puede constatarse al repasar los datos de la razón ácida que muestra síntomas
de crecimiento positivos por el solo hecho de no incorporar el inventario de
productos terminados, toda vez que las existencias de materias primas apenas
crecieron un 35,6% entre los años n y n + 1, debido al incremento en los precios
de adquisición de los insumos exigidos por la producción y al aumento en los
stocks para avalar el aumento de la producción y las ventas esperado.

30. Los pronósticos hechos indican que la operación generaría suficientes fondos
monetarios para cancelar los compromisos empresariales, amortizar los
empréstitos concedidos, pagar intereses y reconocer dividendos a sus
accionistas, sin necesidad de recurrir al crédito. Esto justifica la solidificación
de la autonomía financiera, que pasaría del 36,9% al 50,6% si se cumplen las
proyecciones.
Tipo de información
El ostensible mejoramiento de la rotación de la inversión media total (2, 17 a
2,56) y del margen de utilidad (del 3,8% al 8,8%), dan lugar al notable
crecimiento de la rentabilidad sobre la inversión que pasaría del 8,2% al 22,4%.
También cabría esperar que la sana situación financiera por alcanzar al culminar
el año n + 1, el uso intensivo de la capacidad instalada presencia comercial
propiciarían mejor imagen empresarial, hecho que contribuirá a la valorización
de las acciones, lo cual constituye un factor prioritario para evaluar la
rentabilidad en inversiones productivas.
A excepción de las metas fijadas en cuanto al margen de utilidad, los demás
objetivos formulados, debatidos y aprobados por el comité de presupuestos son
alcanzables mediante un uso más intensivo de la capacidad instalada.
Establecimiento de la posición de equilibrio operacional
Paso 1: Clasificación de los costos indirectos de fabricación de y de los gastos
operacionales en fijos y variables
Los cómputos efectuados y las gráficas muestran que ambos productos
incorporan márgenes de absorción positivos con los cuales cubrir los costos
fijos y generar utilidades. Además, como el producto A alcanzaría la posición

31. de equilibrio con el 66,6% (27.757/41.700) de las ventas, y el producto B lo
lograría con el 59,6% (12.709/21.320) de las unidades a comercializar, la
gerencia debería evaluar la viabilidad mercantil de fomentar la producción y
consecuente venta de B. Las ventajas de impulsar este producto se confirman al
determinar las utilidades operacionales de A y B, así:
La evaluación financiera de cada producto indica que para el caso A los gastos
operacionales gravitan significativamente sobre los resultados. En cuanto al
producto B, los costos de ventas son de gran importancia. Comprobar esto es de
gran valor en el proceso presupuestal por cuanto lleva a detectar por anticipado
las raíces de problemas en áreas críticas, como los niveles de inventarios, las
cargas de trabajo, la intensidad de uso de la mano de obra, las necesidades
efectivas de supervisión, la planta de personal dispuesta en áreas
administrativas, etc. Por ello, el caso desarrollado conduce a afirmar que el
sistema presupuestal aparte de promover el compromiso de todos los niveles de
la estructura orgánica, fomenta el pleno y óptimo empleo de los diferentes
recursos productivos disponibles y apoya la revisión de las estrategias y
políticas, cuando los resultados proyectados se distancian de las metas fijadas
al formular el plan estratégico.
Cualquier sistema presupuestal obliga a mantener bases de datos históricos
controlables, impone el uso de herramientas estadísticas para minimizar la
incertidumbre de normal ocurrencia en las estimaciones, es un instrumento
dinámico viable de adaptarse a los cambios de importancia que trascienden
sobre los pronósticos, no puede remplazar a la administración al recordar que
contribuye al cumplimiento de su cometido, favorece el control administrativo
y nutre la toma de decisiones en las áreas críticas de la planeación siguientes:

32. • Crecimiento del mercado
• Mezcla de productos a situar en los canales de distribución
• Administración del capital de trabajo
• Posición de liquidez
• Aprovechamiento de la capacidad instalada Rendimiento de la inversión
• Orientación de los fondos monetarios sobrantes
• Marfejo de la producción y de las existencias
• Estrategias de precios
• Mecanismos de estímulo de la productividad y la eficiencia
• Grado de endeudamiento permisible
No cabe discutir que los criterios establecidos en los anteriores campos
producen diferentes escenarios y lógicamente diferentes resultados, como se
comprobará en los capítulos siguientes, donde se abordará el tratamiento
conceptual, informático y matemático de los presupuestos de ventas,
operacionales, financiero y de capital. En seguida se analiza la situación
hipotética de empresas para estudiar aspectos gerenciales del sistema.
Problemas resueltos Caso: Juguetes El Diablito
El 27 de diciembre se reunió el comité de presupuestos de Juguetes El Diablito
y preparó un pronóstico de ventas para 1996 consistente en 80.000 carritos, cada
uno con un precio de venta que usted debe determinar. También se acordó
mantener una existencia de 20.000 carritos.
El comité calcula que para producir 100.000 carritos se requieren 20.000 metros
cuadrados de lámina a $2.000/m2 y 300 galones de pintura a $4.000 cada uno.
Las tarifas de salarios para la mano de obra directa y las horas requeridas para
producir 100.000 carritos son:

33. Operarios de máquina: 10.000 horas a $800 c/u $8.000.000
Pintores 5.000 horas a $900 c/u 4.500.000
Total: 15.000 horas $ 12.500.000
Los costos indirectos de fabricación presupuestados para la producción prevista
son los siguientes:
Depreciación de edificios $2.600.000
Depreciación de maquinaria 1.950.000
Sueldo de ingeniero de producción 1 1.150.000
Seguros e impuestos prediales 1.290.000
Servicios públicos 2.100.000
Costos variables de producción:
Mano de obra indirecta: $920 por hora
Materiales y suministros: $450 por carrito producido
Costos varios: $630 por hora de mano de obra directa
Los gastos operacionales se presupuestaron en M 8.000.000
Suponga una tarifa de impuesto sobre la renta del 35% sobre la utilidadgravable.
El alcance de la posición de equilibrio al 43,7% de la producción y al 54,5% delas
ventas (80.000 unidades), indica la existencia de altos márgenes de

34. absorción (ventas — costos variables) con los cuales financiar los costos fijos y
generar utilidades del 13,6% de las ventas.
Al comparar este caso con el anterior se encuentran grandes diferencias en la
calidad de la información disponible para pronosticar o evaluar la gestión. De
ahí que la presupuestación no siempre pueda apoyarse en la cédula específica,
aunque no debe descartarse si se busca ubicar en el futuro la operación
empresarial.
Resumen
Actualmente se concibe el presupuesto como un proceso que tiene relación con
otros. Cuando la administración trabaja con el sistema de planeación
estratégica, por ejemplo, es necesario analizar el comportamiento interno y
externo de la organización, definir la misión, los objetivos, las estrategias, las
políticas, los programas, el presupuesto y los procedimientos, y evaluar y
controlar todo el sistema.
Cuando se recurre al sistema presupuestario con el interés de prever el futuro
de las organizaciones, será igualmente necesario emplear varias herramientas
de la planeación pues no puede concebirse esta técnica como la sola
acumulación de cifras para elaborar estados financieros proyectados, sino como
un proceso integral en el cual se inserta una parte sustancial constituida por la
misión, los objetivos, las políticas y estrategias, y una parte procedimental
relacionada con las técnicas para predeterminar las cifras que conforman el
presupuesto. En uno u otro caso, es indispensable establecer un conjunto de
etapas que proporcionan buenos resultados: crear una cultura presupuestaria y
analizar las ventajas y limitaciones del sistema, analizar el comportamiento de

35. la empresa, evaluar las fuerzas ambientales no controlables, definir las
actividades que realizan las personas y conformar un comité encargado de
analizar las diferentes etapas del sistema, elaborar un manual y conocer
diferentes herramientas de análisis de la información. Estos aspectos no deben
olvidarse al trabajar con un sistema formal de presupuestos.
Debido a su importancia, cada etapa deberá estudiarse profundamente, definir
sus procedimientos y analizar sus bondades y limitaciones.
Este capítulo, además de hacer un breve análisis sobre las cinco etapas
anteriores, presenta un ejercicio en el que se incluyen el diagnóstico, la misión,
los objetivos y las políticas de una compañía hipotética y soluciona el caso
parcialmente. Con ello quiere mostrarse al estudiante cuál es "la filosofía" y la
parte procedimental del sistema.
Definición de términos
Diagnóstico: Proceso de investigación y análisis sistemático de eventos
relacionados con una organización, que permite identificar las causas que los
generan en aras de formular planes mediante los cuales proponer soluciones que
propicien su crecimiento y desarrollo.
Misión: Descripción de la razón de ser de una compañía. En su enunciado
expresa el objetivo de la empresa como un todo y se basa en el conocimiento
que tiene la administración sobre las necesidades de recursos. Refleja la
naturaleza del negocio y permite establecer su identidad y dirección. También
contempla "los valores, las creencias o la filosofía de la administración
Propósitos: Término que en algunos casos sustituye a misión. Se refiere a
situaciones deseadas en las organizaciones.

36. Variables: Eventos, fenómenos o actividades que puede
planear y manejarcontrolables la administración.
Variables no controlables: Eventos o fenómenos sobre los
cuales la administración no puede actuar. Algunos
administradores consideran que con este tipo de variables no
puede hacerse nada. Sin embargo, lo mejor sería anticiparlas,
evaluar su influencia en la organización y formular planes que
tengan relación con ellas. Es decir, deben identificarse las
oportunidades para aprovecharlas y las amenazas para
minimizar sus desfavorables repercusiones.
Manual de presupuesto: Guía escrita que indica cómo
confeccionar los presupuestos y contiene los siguientes
requisitos:
1.Objetivos, finalidades y funcionalidad de todo el plan
presupuestal, y la responsabilidad que tendrá cada uno de los
ejecutivos o miembros del personalque tiene asignada un área
de responsabilidad presupuestal.
2.Periodo que incluirá el presupuesto y la periodicidad
atribuida para generar los informes de actuación.
3.Toda la organización se pondrá en funcionamiento para su
perfecto desarrolloy administración.
4.Instrucciones para el diligenciamiento de los formatos
diseñados con el fin deelaborar el presupuesto.
La principal ventaja del manual es ser un medio informativo
muy valioso para los integrantes de la organización, porque
delimita la autoridad y la responsabilidad de cada participante.