1. INDUCCIÓN SIGUIENTE ENCUENTROTUTORIAL
2. En equiposde trabajodesarrollan:ACTIVIDAD NÚCLEONUMERO 2: EL GERENTE DE PROYECTO
1 construyen el perfildel directory/oGerente de proyectos
• PERFILDEL PUESTO
El perfil profesional esunadescripcióndelconjuntode capacidadesycompetenciasque
identificanlaformaciónde unapersonapara encararlas funcionesytareas del cargo de director
de proyecto
• FUNCIONES
Gido y Baker (2007) señalan El gerente de proyectos es el responsable de confirmar que el
cliente quede satisfecho porque el alcance del trabajo se ha realizado con calidad,
dentro del presupuesto y a tiempo. El gerente de proyectos tiene la responsabilidad
principal de liderar la planeación, la organización y el control de las actividades del
trabajo, con el fin de lograr el objetivo del proyecto. En otras palabras, el gerente de
proyectos lidera a su equipo para que logre el objetivo del proyecto.
Tabla 1 Funciones del director
2. Funciones del director
Planeación el gerente define con claridad el objetivo
del proyecto y se pone de acuerdo con
el cliente para lograrlo. A continuación,
el gerente comunica el objetivo al equipo
para dar una visión de lo que será la debida
consecución de ese objetivo. El gerente de
proyectos encabeza la creación de un plan
para lograr el objetivo del proyecto.
Dirección proceso que tiene relación con la
motivación, el liderazgo, la comunicación,
el trabajo en equipo, la solución de
conflictos, el manejo del cambio y del
estrés, etc., con el propósito de conducir
a las personas al logro de los objetivos
propuestos en la planeación, en función del
desarrollo de la filosofia organizacional
de las compañías.
Organización Organizar implica obtener los recursos
adecuados para desempeñar el trabajo. En
primer lugar, el gerente debe decidir qué
tareas desempeñará el personal interno y
cuáles serán encomendadas mediante
outsourcing a subcontratistas o
consultores. En el caso de las tareas que
se desempeñarán de forma interna, el
gerente obtiene el compromiso de las
personas específicas que trabajarán en el
proyecto
Controlar A efecto de controlar el proyecto, el
gerente instituye un sistema de
administración de la información del
proyecto diseñado para rastrear el avance
real y compararlo con el planeado. Este
sistema ayuda al gerente a distinguir entre
estar muy atareado y obtener logros.
• SUPERVISIÓN EJERCIDA SOBREOTROS
El control o evaluación,comohoyse conoce,consiste enel procesosistemáticode regularomedir
las actividades que desarrolla la organización para que éstas coincidan con los objetivos y
expectativasestablecidosensusplanes.Así,laplaneación,laorganización,ladirecciónyel control
están estrechamente interrelacionados. Sin planes, sin organización y sin dirección, el control es
imposible, debido a que se realiza sobre lo planeado y sobre criterios preestablecidos (Bernal Y
Sierra, 2008)
3. Es usual que lasorganizacionesdiseñene implementenindicadoresde control paraantes,durante
o después de que un proceso o evento ocurra. Estos tipos de control se denominan control
anticipado o preventivo", "control durante o concurrente y control posterior o de
retroalimentación", y se desarrollan a continuación.
Control anticipado o preventivo
Es el tipode control más deseable paralosadministrativosyse realizaantesde que losprocesoso
eventosse implementen.Tiene comopropósitoevitarquese presentenproblemasantesde quelas
actividades planeadas se ejecuten. la clave para el control preventivo es la toma de medidas
administrativasantesde implementaracciones,y,paraello,esimportante contarcon información
oportunay confiable sobre entornoespecifico ygeneral que permitaprevercambiosantesde que
ocurran los hechos.
Control durante o concurrente
Es el control que se realizaduranteel tiempoenquese estáejecutandounadeterminadaactividad.
La forma usual de realizar control concurrente es la supervisión directa durante el tiempo de la
actividad de trabajo. Es la supervisión que se realiza durante y en el sitio de trabajo.
Control posterior o de retroalimentación
El control de retroalimentación(utilizarlainformaciónpara realizarcambios) se llevaa cabo sobre
actividadesoprocesosyaefectuados,informasobre laeficaciadelosresultadosobtenidosrespecto
del previstoyes fundamental pararetroalimentarsobre resultados.Cuandose hanimplementado
controlespreviosalosprocesosydurante éstos,loscontrolesposterioressonde granimportancia,
pero cuando el control sólo se efectúa al final sin controles previos, las consecuencias puedenser
altamente negativas para las organizaciones
• CONOCIMIENTOS,HABILIDADESYREQUERIMIENTOSANALÍTICOS.
Tabla 2Habilidades y requerimientos analíticos del director (Madrigal et al., 2002)
Clasificación de las habilidades directivas
Habilidades Alcance
Técnicas. Desarrollartareasespecíficas.
4. Interpersonales.
Se refiere ala habilidadparatrabajarengrupo, con
espíritude colaboración,cortesíaycooperación
para resolverlasnecesidadesde otraspersonase,incluso,
para obtenerobjetivoscomunes.
Sociales.
Son lasaccionesde unocon los demásylosdemáscon
uno.Es donde se da el intercambioyla
convivenciahumana.
Académicas.
Capacidady habilidadparahaceranálisis,comparación,
contratación,evaluación,juicioocrítica.
De innovación.
Invención,descubrimiento,suposición,formulaciónde
hipótesisyteorización.
Prácticas. Aplicación, empleoe implementación(hábito).
Físicas. Autoeficiencia,flexibilidad,salud.
De pensamiento. Aprenderapensary generarconocimiento.
Directivas. Saberdirigir,coordinarequiposde trabajo.
De liderazgo. Guiar,impulsar,motivaral equipohaciaun biencomún.
Empresariales. Emprenderunanuevaidea,proyecto,empresaonegocio.
• RELACIONESPÚBLICASE INTERNAS
La adecuadaplaneaciónylacomunicaciónefectivasonesencialesparaevitarque surjan
problemasominimizarsuimpactoenel logrodel objetivodel proyectocuandoocurran.El gerente
de proyectosdebe serproactivoenlaplancacióny lacomunicaciónyproporcionardirecciónal
equipodel proyectoparamantenerestosfactoreslimitantesenequilibrioylograrel objetivodel
proyecto(Madrigal etal.,2002).
De acuerdo con Bernal Y Sierra (2008) unode losaspectosrelevantesenlacomunicaciónasertiva
essaber escuchar.Estudiosneurofisiológicosde losúltimosañosrevelanque dcerebrohumanoes
más rápidopara procesar informaciónque paraproducirlaEsdecirque el ser humanoesmi rápido
para escucharque para hablar,situaciónque generaimportantesconsecuenciasparael procesode
comunicación.De esta manera, una comunicaciónasertivase da cuando losinterlocutoresde una
comunicaciónsonconscientesde que esnecesariotenerpacienciaycomprenderprimeroal emisor
de los mensajes para después ser comprendidos.
La comunicación,habilidadelemental.Englobalasvariablesdel idioma;si nolodominacualquiera
de las partes,esto puede representarunproblema.Porelloel directivodebe dominaruna
habilidadtécnica,que eneste casoesel dominiode otroidioma;lahabilidadinterpersonal de
negociaciónycomunicación;relacionespúblicasysociales.Laconversacióniniciales un
rompehielosparaconfigurarlosmejoresentendimientos.Lasgesticulacionessonparte de un
lenguaje simbólicoque enalgunasculturascorrespondeatodauna estrategia.Al final,la
humildad,si asílo exige el proceso,se convierte enun mediode comunicaciónrelevante.
• RESPONSABILIDADDEDECISION - CONSECUENCIASPORERRORES
5. La tomade decisionesresultaunprocesohabitual enlavidacotidianadel serhumano.En
multitud de ocasiones nos encontramos ante diferentes alternativas entre las que debemos
seleccionarlaque,anuestrojuicio,nosparece lamejoro laque satisface el mayornúmero de las
necesidades requeridas, y el ámbito laboral no es una excepción. Los ejecutivos de las
empresas y organizaciones, los responsables políticos, los directores de proyectos y en
general los profesionales han de adoptar decisiones difíciles durante el ranscurso de sus
actividades. Estas decisiones difíciles, según León (2001), se caracterizan por:
Observar intereses contrapuestos.
Tener elementos de incertidumbre.
Envolver distintas personas en la decisión.
Poseer elementos fácilmente valorables y elementos difícilmente
valorables
•REQUERIMIENTOS FÍSICOS,MENTALES Y EMOCIONALESAMBIENTE DE TRABAJO
Baltazar Silva, A., García, F., Guadalupcoau, R., González Montoya, H., Ramos, O., Leticicoau, A.,
... & Zárate Sevilla, L. E. (2002). Habilidades directivas: Berta Ermila Madrigal Silva et al (No. 04;
HD57. 7;. H1, 2002.).
Gido, J., Clements, J. P., & Baker, R. (2007). Administración exitosa de proyectos (No. Sirsi)
i9789706867131). Thomson.
Bernal torres, C. A., & Sierra Arango, H. D. (2008). PROCESO ADMINISTRATIVO: PARA LAS
ORGANIZACIONES DEL SIGLO XXI (No. HD30. 4 B47 2008.).
León, O.G. (2001), Tomar decisiones difíciles. Segunda edición., ed. Universidad Autónoma de
Madrid
Madrigal Torres, B. E., Baltazar Silva, A., Franco Garcia, R. G., González Montoya, H., Ochoa
Ramos, A. L., Madrigal Torres, R., ... & Gómez Quintero, O. (2009). Habilidades directivas.
