A 20 años de los Campeones de Ulrich: arqueología de talentos irreverentes, atrevidos e inciertos. Yamila L. Martin Ferlaino #CIMBAGE 1: GESTION EN CONTEXTOS DE INCERTIDUMBRE CIMBAGE – IADCOM 2 de Noviembre 2017

1. A 20 años de los Campeones
de Ulrich: arqueología de
talentos irreverentes,
atrevidos e inciertos
Yamila L. Martin Ferlaino
#CIMBAGE 1: GESTION EN CONTEXTOS DE INCERTIDUMBRE
CIMBAGE – IADCOM
2 de Noviembre 2017

2. INTRO Y
ANTECEDENTES
PREGUNTAS DE
INVESTIGACION E
HIPOTESIS
DATA
DISCUSION
COMENTARIOS
FINALES
RECURSOS HUMANOS: EN BUSCA DEL TALENTO PERDIDO
‘97 ‘98 ‘09
WAR FOR TALENT proyectaba:
• Crecimiento del talento por debajo del crecimiento del PBI en USA
• Disminución del 15% de la población entre 35 – 44 años en USA
Frente a una potencial insatisfacción de la demanda de
talento y problemas con la oferta futura: ESCASES

3. Población de EEUU
entre 2000 y 2010
creció un 13%, (35 y
44 años aprox.
40MM, cifra levente
superior a la del
2000).
INTRO Y
ANTECEDENTES
PREGUNTAS DE
INVESTIGACION E
HIPOTESIS
DATA
DISCUSION
COMENTARIOS
FINALES
RECURSOS HUMANOS: EN BUSCA DEL TALENTO PERDIDO
49%
EEUU
TALENTO
NO ES
ESCASO
NECESARIO

4. INTRO Y
ANTECEDENTES
HIPOTESIS DE
INVESTIGACION
DATA
DISCUSION
COMENTARIOS
FINALES
LA MESA DE DECISION: EL TEMPLO DE LA PERDICION
La actual mesa estratégica se enfrenta a la necesidad de tomar las siguientes
decisiones:
Decisión 1: ¿Cómo identificamos el talento en las personas?
Decisión 2: ¿Cómo gestionamos a las personas talentosas en la organización?
“Nos pagan para tomar decisiones bajo incertidumbre. Si no fuera
necesario liderar organizaciones en contextos inciertos, los
administradores no tendríamos empleo” (Asz, 2016)
Hipótesis 1: Las personas con mayor capacidad de procesamiento mental
cuentan con mayor capacidad para gestionar la incertidumbre.
Hipótesis 2: El talento es molesto para las organizaciones debido a la intra-
incertidumbre1 que las personas talentosas introducen en la propia organización.
(1) Denominaremos intra-incertidumbre a la incertidumbre propia del agente.

5. INTRO Y
ANTECEDENTES
HIPOTESIS DE
INVESTIGACION
DATA
DISCUSION
COMENTARIOS
FINALES
Revisión teórica de la literatura
Fuentes bibliográficas:
• Incertidumbre
• Toma de decisiones
• RRHH y Talento
Método analítico – sintético
Objetivo: Contribución conceptual al integrar una
vinculación dependiente entre cuatro factores:
• las fuentes de incertidumbre,
• sus distinciones heurísticas,
• el nivel de complejidad de procesamiento mental
requerido para hacer frente cada fuente y
• el consecuente potencial de gestión que emerge
de la relación establecida.

6. INTRO Y
ANTECEDENTES
HIPOTESIS DE
INVESTIGACION
DATA
DISCUSION
COMENTARIOS
FINALES
INCERTIDUMBRE: LA ULTIMA CRUZADA
Columna 1: Fuentes de incertidumbre y partir de su definición básica como falta de información requerida para realizar una tarea,
identifica variantes (Grote, 2009).
Columna 2: Considerando a las investigaciones sobre toma de decisiones de Gigerenzer (1999, 2002, 2008, 2011), relación entre las
fuentes de incertidumbre planteadas anteriormente con lo que denominaremos distinciones heurísticas.
Columna 3: En base a los modos definidos por Jaques (2004), identificamos qué nivel de complejidad mental es requerido para hacer
frente a las distintas fuentes de incertidumbre, previamente relacionadas con una distinción heurística determinada.
Columna 4: Integración de talento de gestión de incertidumbre.
Hipótesis 1: Las personas con mayor capacidad de procesamiento mental cuentan
con mayor capacidad para gestionar la incertidumbre.

7. INTRO Y
ANTECEDENTES
HIPOTESIS DE
INVESTIGACION
DATA
DISCUSION
COMENTARIOS
FINALES
INCERTIDUMBRE: LA ULTIMA CRUZADA
Hipótesis 2: El talento es molesto para las organizaciones debido a la intra-
incertidumbre que las personas talentosas introducen en la propia organización.
Entropía en la fuente
de incertidumbre
Necesidad de CPM y
talento
Complejidad en la
Gestion del Talento
Talento irreverente, atrevido, inciertos y diferente
el 54% de los lideres de alto nivel no le dedican tiempo de calidad a la
gestión del talento
el 52% de los lideres no se encuentra comprometido con el desarrollo los
empleados talentosos
el 50% de los lideres no está dispuesto a diferenciar objetivamente el
desempeño de las personas que forman parte de sus equipos
N=98 lideres en 48 organizacionaes a nivel global.
Guthridge, M., Komm, A. B., & Lawson, E. (2008). Making talent a strategic priority.McKinsey Quarterly, 1, 48.
EL TALENTO COMO PROBLEMA

8. INTRO Y
ANTECEDENTES
HIPOTESIS DE
INVESTIGACION
DATA
DISCUSION
COMENTARIOS
FINALES
ORGANIZACIONES: EL REINO DE LAS DECISIONES DE CRISTAL
TALENTO
NECESARIO
ESCASO
MOLESTO
Decisión 1: ¿Cómo identificamos el talento en las personas?
Decisión 2: ¿Cómo gestionamos a las personas talentosas pero molestas?
¿Es factible gestionar la incertidumbre en las
organizaciones?

9. INTRO Y
ANTECEDENTES
HIPOTESIS DE
INVESTIGACION
DATA
DISCUSION
COMENTARIOS
FINALES
El predominio de evidencia fruto de trabajos de asesoría, la escasa evidencia empírica
existente respecto a los elementos incluidos en el presente trabajo, así como la novedad de
las relaciones propuestas para su análisis, requiere de posteriores estudios. Todas estas
limitaciones ofrecen oportunidades para los científicos sociales de hacer aportes de valor al
mundo de la gestión y los recursos humanos.
Como complemento a considerar la gestión del talento como parte de la estrategia
organizacional, es necesario garantizar la acción derivada de dicha decisión a través del
desarrollo de mecanismos adaptativos para hacer frente a la intra-incertidumbre que el
talento introduce en la organización. Se identifica la oportunidad de generar modelos
innovadores y creativos que garanticen atraer, retener y desarrollar personas talentosas
capaces de minimizar, administrar y crear incertidumbre.
Futuras investigaciones en torno al modelo planteado, al intentar superar algunas de
sus limitaciones, permitirán estudiar en profundidad los aspectos que configuran procesos
organizacionales tan complejos como lo son las decisiones para gestionar los recursos
humanos.
Se destaca la necesidad de un mayor diálogo entre la academia y las organizaciones
para dar respuestas a los desafíos reales de la gestión, lugar que hoy ocupan consultorías sin
garantíascientíficas.

10. “Sacar belleza de este caos, es virtud”
(Cerati, 2009)

11. Gracias
REFERENCIAS:
2010 Census Redistricting Data (PublicLaw (P.L.) 94-171) Summary File prepared by the U.S. Census Bureau, 2011.
Asz, M. (2016, 1 de Noviembre). Decisiones corporativas: La mirada de los lideres organizacionales acerca de la toma de decisiones en contextos de incertidumbre. Trabajo presentado en Jornada Inaugural CERADEC FCE UBA:
Buenos Aires.
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